2022年“內(nèi)向”領(lǐng)導(dǎo)力

1、“ 內(nèi)向” 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)表日期： 2022 年 11 月 02 日 向內(nèi)看,你和員工正南轅北轍；不誤讀,有效決策樹正確方向；Richard 著競爭環(huán)境和客戶狀況等外部世界的進(jìn)展所左右；他們對于解讀公司的內(nèi)高層治理者常常被市場、部環(huán)境,如文化、風(fēng)氣和員工的感受,卻常常顯得毫無頭緒；毫不古怪,對組織狀況的誤讀會影響治理決策質(zhì)量從而對經(jīng)營成果產(chǎn)生負(fù)面作用；最近一項關(guān)于組織文化的爭論也說明白這一問題；在三年的時間里,海格伯格詢問集團(tuán)（HCG ）使用其獨有的文化評判工具（CAT ）進(jìn)行了員工調(diào)查,就員工對本企業(yè)的公司文化的 看法列出了 120 項提問； 這項調(diào)查是匿名的,但是要求被訪者列明其在組織中的級別高

2、級治理人員、 中層治理人員等等；然后將高管人員的回答與其他員工的回答進(jìn)行對比；這一不同級層間回答的對比在以下幾個方面揭示了意想不到的差異：1、相互信任與團(tuán)隊合作（包括決策制定與決策參加、員工利益與股東價值、風(fēng)險承擔(dān)與開放接納等因素）；2、公司價值觀（溝通、利潤為中心、經(jīng)營目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)）；相互信任與團(tuán)隊合作：重視員工的態(tài)度與看法3、疏離與隔膜（等級、員工忠誠度、薪酬水平）；決策制定與決策參加：高管人員與其他員工的觀點最顯著的差異大多集中在組織的決策是如何做 出的；這些差異意味著較大的分歧從而有可能嚴(yán)峻降低治理決策的水平；經(jīng)理人大都認(rèn)為他們在做決策時是積極要求員工參加的,而且特別重視員工的看法；他

3、們自認(rèn)為其治理風(fēng)格是高度民主的,他們信任自己總是積極尋求反饋并且隨時預(yù)備接受不同意見；而員工們對治理層是否真心接受反饋表示懷疑,仔細(xì)考慮；他們認(rèn)為自己的看法在決策過程中并未得到數(shù)據(jù)顯示, 經(jīng)理人會不自覺地想把自己的觀點強加于員工而不是傾聽員工的看法和顧慮；另外, 經(jīng)理人往往意識不到他們的權(quán)位會有阻嚇成效,使得員工不敢對他們說實話,特殊是在對治理層的決策有不同看法時；員工利益與股東價值：依據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù),經(jīng)理人認(rèn)為自己關(guān)懷員工,在決策中考慮了他們的福利, 并且努力在員工利益與股東利益之間尋求平穩(wěn)；員工們卻不信任這一點,他們懷疑治理層只把股東價值看得至高無上,而把員工利益視作可有可無；的確, 治理層面

4、對著追求短期效益的龐大壓力； 但在實施各種忽視員工利益的治理舉措時,箭牌；增加股東價值的需要往往成了他們的擋風(fēng)險承擔(dān)與開放接納：經(jīng)理人常常以為在他們所營造的環(huán)境中,風(fēng)險承擔(dān)得到勉勵,不 同看法得到接納,員工敢于提出異議,沖突沖突也得到了公開解決；另外,治理層仍自認(rèn)為得到了員工的信任；與經(jīng)理人的自信相反,員工們并未感覺到風(fēng)險承擔(dān)會得到支持,他們信任上層更期望聽 到恭維話； 在他們眼中, 治理層寧愿把沖突和分歧掩蓋起來以至于惡化,也不愿聽取員工的不同看法； HCG 的其他爭論也說明,盡管經(jīng)理人大都有頑強果敢的性格,實際上許多人特別可怕矛盾沖突； 結(jié)果他們會像鴕鳥那樣把頭埋在沙里,期望組織中的沖突沖

5、突自己消逝；員工們總是拿不準(zhǔn)治理層是否會兌現(xiàn)其承諾,對于治理層是否值得信任也持懷疑態(tài)度；要解決相互信任與合作的問題,可以考慮下面一些策略： 積極地連續(xù)不斷地征求看法、傾聽反饋；作為必要的補充,可以使用一些匿名的、客觀的反饋工具來把脈員工態(tài)度和想法；明白員工的需要、感受和心態(tài)可以讓你在決策中把這些因素考慮進(jìn)去； 制造一種氛圍,讓員工可以毫無顧慮地坦率地向治理層表達(dá)想法、交換看法、提出異 議；爭議的解決也有賴于相互信任與合作；公司價值觀：給予商業(yè)活動更深遠(yuǎn)的意義溝通： 高級經(jīng)理人信任他們已經(jīng)清晰地傳達(dá)了行為的方向和標(biāo)準(zhǔn)；但在員工們看來,卻并不是這樣；利潤為中心：經(jīng)理人信任他們所追求的目標(biāo)已經(jīng)超越了

6、財務(wù)意義上的勝利；雖然他們也承認(rèn)自己很在意財務(wù)指標(biāo),但認(rèn)為這只不過是影響他們決策的因素之一；而員工們認(rèn)為治理層幾乎是只把眼睛盯著財務(wù)狀況和公司利潤；這種分歧或許來自這一事實,治理層自己很清晰組織的經(jīng)營戰(zhàn)略,對于各項經(jīng)營行為和 決策的深遠(yuǎn)意義和戰(zhàn)略依據(jù)已經(jīng)了然于胸；而員工們對其中的聯(lián)系和來龍去脈卻不是很清晰；對比數(shù)據(jù)仍顯示,對于如何解讀財務(wù)信息,挖掘財務(wù)數(shù)字中更深遠(yuǎn)的意義,經(jīng)理人的理解要成熟得多；員工們總體上對財務(wù)信息的懂得不夠成熟,對企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)以及近期的收入和盈利也不甚明白；經(jīng)理人信任他們已經(jīng)有效傳達(dá)了企業(yè)任務(wù)的深遠(yuǎn)意義,以為員工們也都清晰財務(wù)數(shù)據(jù)與 戰(zhàn)略決策之間的聯(lián)系；治理者必需轉(zhuǎn)變工作

7、方式,要把非財務(wù)目標(biāo)也傳達(dá)給員工,向他們闡述企 或許高層治理者很清晰企業(yè)的任務(wù)和戰(zhàn)略,業(yè)活動更深遠(yuǎn)的意義,從而有助于員工懂得財務(wù)成果；但是較低級別的員工對此常常明白不夠；清晰的操作目標(biāo)：經(jīng)理人以為單個員工的操作目標(biāo)與公司較高層次的經(jīng)營目標(biāo)已經(jīng)結(jié)合 起來,員工也明白他們的日常工作和支配與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營模式是如何親密相連的；而實際上,假如不將企業(yè)決策的更廣泛的前因后果告知員工,他們?nèi)詫o法熟悉到上述關(guān)聯(lián),甚至連他們的個人操作目標(biāo)都不清晰；標(biāo)準(zhǔn)：自相沖突的是,雖然治理層毫不懷疑杰出與品質(zhì)得到了高度重視,但它好像也承認(rèn)組織中常常存在著短期的、應(yīng)急的心理； 員工們感受到盡快出成果的壓力,也不信任高級治理

8、層真是那么重視品質(zhì)；他們更多看到的是急功近利的、會導(dǎo)致急功近利的決策以及對標(biāo)準(zhǔn)的忽視；賣掉就算 的心理；對于短期成果的追求經(jīng)理人必需意識到,他們就像生活在魚缸里,他們的一舉一動都被員工看在眼里；對標(biāo)準(zhǔn)的些許忽視會馬上被觀看到并廣為傳布；棄；改進(jìn)品質(zhì)的數(shù)年努力會因幾個不經(jīng)意的忽視而前功盡經(jīng)理人傾向于認(rèn)為自己的組織能夠做到選賢任能；他們信任,只要做出成果、展現(xiàn)才能以及追求杰出,就能得到組織的認(rèn)可與嘉獎；這一觀念在某種程度上是自利的,由于他們自己就是到達(dá)了最高層的那部分人；員工們常常懷疑是否只有那些背景深厚或者討領(lǐng)導(dǎo)喜愛的人才會得到升遷；他們也不敢確定有真正的選賢機(jī)制存在；這一結(jié)果顯示, 有必要建立

9、一種客觀的工作評判機(jī)制和透亮的職業(yè)提升標(biāo)準(zhǔn),在晉升和嘉獎時,只以員工的工作表現(xiàn)為依據(jù),而不受其他因素影響；治理層信任員工們能夠合理支配工作與生活并且取得勝利；這或許是由于他們對自己的工作方案更簡潔把握,或者是由于他們對實際生活的要求更有節(jié)制；形成對比的是,員工們自己卻感受到了龐大的工作壓力；他們認(rèn)為,為了保持領(lǐng)先,只能把工作放在第一位,生活中的其他東西都得靠后；這段時間有許多關(guān)于工作與生活如何平穩(wěn)的爭論,這也使得治理層更多地考慮彈性工作時間、電訊聯(lián)絡(luò)、輪換工作、使用兼職、以及家人病假等；調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,盡管看法各有不同,但高層治理者對這些問題仍是不夠重視；調(diào)查結(jié)果顯示,治理階層信任不道德的商業(yè)行

10、為是極為少見的；員工們卻對他們企業(yè)的道德純粹性不那么確定,認(rèn)為違反道德的事情比較常見；或許員工們的評判標(biāo)準(zhǔn)有所不同；或許治理層并未意識到違反道德的事情正在組織內(nèi)部發(fā)生著；過于寬松了些；更或許, 治理層對自己行為的評判尺度下面的方法可以幫忙你將企業(yè)認(rèn)可并實踐中的價值觀予以制度化： 將企業(yè)的任務(wù)和戰(zhàn)略反復(fù)地向員工灌輸；不要自以為員工已經(jīng)知道了；假如員工懂得了企業(yè)的戰(zhàn)略思想,那么治理決策的依據(jù)對于他們就是顯而易見的了；需要建立一些正式的程序以使員工能明白企業(yè)的工作重點、方向變化以及重大大事；員工們也必需懂得自己日常工作和個人目標(biāo)所具有的更深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義； 防止有損企業(yè)價值觀的急功近利的 并且做到始終

11、如一；捷徑 ；要明白你和你的公司追求的究竟是什么, 要建立制度使得做出成果的人更有可能得到認(rèn)可與提拔；要努力削減人情親疏的影響并使用一套公正、 客觀和透亮的選拔尺度,這樣可使員工更加確信企業(yè)實行的是選賢任能的機(jī)制；疏離與隔膜：認(rèn)清你的角色與位置所帶來的后果等級差別： 經(jīng)理人大都看不出在不同級別的員工之間有多大的位置懸殊；或許他們?nèi)晕匆庾R到自己生活在特權(quán)世界中,既有位置又有高額津貼；相反,員工們認(rèn)為組織中是等級分明的；他們看到的是一個界限分明的等級結(jié)構(gòu),從職銜、 辦公室大小以及特權(quán)可以看出權(quán)力與位置的不同；他們?nèi)阅芸闯稣l和誰關(guān)系親密以及誰進(jìn)入了特定的信息圈；員工忠誠度：不管當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢是好仍是

12、壞,企業(yè)都必需意識到留住其頂尖人才的重要性；自己企業(yè)員工忠誠度水平究竟如何,經(jīng)理人往往會自欺欺人,這一點令人感到擔(dān)心；作為高級治理者, 會對組織具有很高的忠誠度和責(zé)任感,這或許正是他們職業(yè)勝利的因素之一；于是他們就會以為別人也有同樣的情感,但實際上他們的員工對企業(yè)的認(rèn)同程度要低得多；員工的忠誠度明顯低于高層治理人員；由于不明白這一點,高層治理者在遇到一些意想不到的挫折時便會茫然無措；HCG 最近所進(jìn)行的另一項爭論說明,團(tuán)隊合作、相互信任、直面沖突、公正公正、選賢任能、 決策參加等對員工忠誠度具有正面的影響；當(dāng)員工感到他們的奉獻(xiàn)超出了單純財務(wù)目標(biāo)的意義時,其忠誠度也會提高；在全部這些方面,經(jīng)理人

13、都表達(dá)出了自己對企業(yè)文化的失真的、過于抱負(fù)化的看法；對于會損害員工忠誠度的那些因素,他們好像仍缺乏熟悉；薪酬：有了總體上很高的經(jīng)理人薪酬水平,就不古怪為何治理者都對自己的薪酬支配相當(dāng)中意了； 經(jīng)理人信任, 他們的工作表現(xiàn)將直接影響他們所得酬勞,他們的收入較高是由于他們對于組織的價值和奉獻(xiàn)讓他們得其所值；員工們對自己薪酬的中意度要低得多,并且也不太確定自己的努力會切實提高自己的收入水平；要想防止疏離與隔膜所造成的負(fù)面影響,不妨試一試下面的方法： 不要自以為你明白員工的感受；很可能不是這么回事；花些時間去實踐所謂的走動式治理 ,抓住每一個機(jī)會同員工進(jìn)行正式和非正式的接觸； 使用離職面談、匿名員工問

14、卷等方法來找出造成不滿的緣由； 絕不要炫耀你的權(quán)力、位置、特殊津貼和財務(wù)特權(quán)；防止自己的任何行為會造成員工有 二等公民 的感覺；一個行動方案你可以實行一些詳細(xì)行動最大限度地減小你對企業(yè)和員工產(chǎn)生誤讀的可能性： 轉(zhuǎn)變工作方式,制造一種能讓員工暢所欲言的氛圍；不要以為你聽到的是每個人的真實想法； 你必需設(shè)法使人們敢于暴露問題和顧慮,敢于批判治理者的打算；假如你想測試一下管理者制造寬松氛圍的才能,可以看看每個部門每個員工提出了多少建議； 設(shè)法提高員工的決策參加程度；假如你想在解決企業(yè)問題時得到員工們的支持,就要給他們機(jī)會行使其自己的解決方法； 每年都要使用問卷調(diào)查和其他的匿名反饋渠道；這將有助于你察

15、覺員工態(tài)度和士氣的任何變化；你或許覺得你已經(jīng) 把門打開 ,但是要記住,公司里有些員工是永久也不會把壞消息直接告知你的； 當(dāng)你的舉措受到公司員工的抵觸或者你的動機(jī)受到別人的誤會時,不要試圖把你的觀點簡潔地強加于員工；第一你要傾聽員工的想法；只有當(dāng)你表現(xiàn)出你懂得他們的抵觸,你才能試圖去說服他們； 不要把你的關(guān)注與溝通過多地放在公司財務(wù)指標(biāo)上；要考慮建立一整套衡量指標(biāo),以便明白你的組織是否正在達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)；除了財務(wù)表現(xiàn)以外,也要重視另一些參考指標(biāo),如客戶認(rèn)知度、 中意度和忠誠度；企業(yè)內(nèi)部流程的效率,它打算了營銷的質(zhì)量和速度以及企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)與成長過程中自我改進(jìn)與完善的才能； 常常不斷地向公司員工

16、傳達(dá)你的方案和工作重點；要永久記住,構(gòu)成你的經(jīng)營戰(zhàn)略的那些文字和想法你已經(jīng)了如指掌,但是別人未必完全清晰甚至完全不清晰；權(quán)力會帶來潛在的疏離與隔膜；作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,對于組織內(nèi)部和外部的真實狀況你需要有一個客觀的明白；假如對于企業(yè)的文化和價值觀以及員工的態(tài)度和士氣沒有連續(xù)的和精確的明白, 任何領(lǐng)導(dǎo)者都有可能被誤讀所害,由于它會對決策質(zhì)量產(chǎn)生負(fù)面影響；而來自最高層的誤讀最終會對公司產(chǎn)生致命的影響；原文經(jīng) Hagberg Consulting Group 許可, 摘自 Richard A. Hagberg 所著 Corporate Culture: Distorted View From the T

17、op 一文,作者為 Hagberg Consulting Group 的總裁；許建樹譯；CEO 跨級面談好處多克瑞特利 Michael ,Pitney Bowes 的董事長兼CEO,告知我們CEO 要怎樣 跨過級層 以防止被隔絕在公司真實狀況之外為了從我們員工中得到最完整的情形,我部分地依靠通常的程序：與直接部下的一對一面談、辦公會議、經(jīng)營回憶、以及財務(wù)和經(jīng)營報告；另外,我們?nèi)耘c各個員工組別建立了良好的雙向溝通程序：員工見面會、銷售會議、治理論壇、以及每個下屬機(jī)構(gòu)的年會；然而我使用過的最有效的工具之一,是同我的非直接下屬員工進(jìn)行一對一的越級面談；有一些 CEO 能在較長時期里保持勝利,在對他們

18、的實際體會進(jìn)行了非正式的參照對比之后,我受到啟示,開頭了越級面談的方式；那些 CEO 當(dāng)中包括高露潔-棕欖公司（ Colgate-Palmolive ）的馬克（ Reuben Mark ）,他在超過 20 年的時間里制造了特殊的股東價值；我明白到,馬克在尊重指揮鏈的同時,假如涉及關(guān)鍵問題,他也會越過直接下屬而從最接近問題的員工那里獵取第一手資料；現(xiàn)在我一年當(dāng)中要進(jìn)行超過 150 次的一小時越級面談；大部分是事先支配好并在我辦公室進(jìn)行的,也有一些暫時性交談,比如當(dāng)我在公司食堂用午餐時,或者走訪基層單位時,要么在社區(qū)里直接走入員工中間就開頭了一次談話；即使是在支配好的交談中我也盡量防止一成不變的模式；假如員工想把預(yù)備好的材料與我共享,沒有問題,但我更情愿進(jìn)行即興的自由爭論；這些交談有許多好處：我對我的企業(yè)有了更真實的明白,而通過指揮鏈得來的信息往往是經(jīng)過了過濾和扭曲的；我并不是說我的直接下屬會對我隱瞞什么,但是的確, 出于某種必要,他們在打算什么事情比較重要需要我知道時是有挑選性的；而他們并不總是清晰我的愛好所在；員工明白了我的想法,也對企業(yè)有了更全面的熟悉