麥克波特在華演講報告

1、波特：運營層面的有效性和戰(zhàn)略定位的區(qū)別 -2004年6月18日，當(dāng)今戰(zhàn)略第一權(quán)威、“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾波特博士(Dr. Michael Porter)來華領(lǐng)銜主持“紅塔集團2004邁克爾波特戰(zhàn)略論壇”，(波特教授與彼德德魯克、格林斯潘名列“20世紀對全球經(jīng)濟影響力最大的50位人物”前3名)。論壇期間，波特博士與著名商界領(lǐng)袖圍繞競爭戰(zhàn)略等話題做了精彩的主題演講及充滿睿智的對話。邁克爾波特：我們在討論戰(zhàn)略的時候，我們的重點是放在這個問題上面的，什么問題呢？是一家公司如何能夠在自己的行業(yè)當(dāng)中做到表現(xiàn)最佳，我們所了解的是出色的表現(xiàn)，我們講競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)，可以有兩種非常不同的方式可以表現(xiàn)的，第

2、一個在運行上面做到很有效，第二就是戰(zhàn)略的定位，這個差別是十分重要的。但是我還發(fā)現(xiàn)很多的經(jīng)理把這兩個東西實際上是混在一起的，所以我們要把運營層面的有效性和戰(zhàn)略的定位這兩者分別說一下。運營上邊的有效性就是要把那些先進的經(jīng)驗學(xué)過來并且加以實施，當(dāng)然先進經(jīng)驗是跨行業(yè)的這種多如牛毛，包括機械使用，包括經(jīng)濟方面管理銷售隊伍的方面的一些先進的經(jīng)驗。我們的競爭優(yōu)勢一方面是要更好的學(xué)習(xí)先進的經(jīng)驗，像中國這樣的經(jīng)濟體制的國家當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)需要介紹一些先進的經(jīng)驗包括產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品達到世界級的水平，使你的設(shè)施更加合理化，把那些效力低的設(shè)施加以關(guān)閉，購買一些現(xiàn)代化的設(shè)備等等，在新型的經(jīng)濟體制當(dāng)中，有很多的事情都是在這

3、里講到的。我們來整合世界，了解最好的競爭對手的做法，并且試圖學(xué)習(xí)他們的一些先進的經(jīng)驗，這可以說是管理非常重要的一個方面，而且要花很多的時間、工作經(jīng)歷才可以做到的。很多情況下這也是非常關(guān)鍵、非常重要的。因為，我發(fā)現(xiàn)如果你在運營效率上不好的話，這個戰(zhàn)略就不行了。應(yīng)該先做到利益上、效率上達到一定的水準，然后才可以生存下來。我們也是在這個之后通過戰(zhàn)略把事情做得更好。運營上面的效率有一個問題，如果你所做的事情只是實施先進經(jīng)驗的話，你的競爭對手可能也會實施同樣的先進的經(jīng)驗的，因此你們可能短期來說有一段時間是有一定的優(yōu)勢，但是這個優(yōu)勢由于其它人也學(xué)會了先進的經(jīng)驗，你就不是這種經(jīng)驗了，最佳的方法、經(jīng)驗，大家都

4、要去學(xué)習(xí)，因此如果這方面來開展競爭的話，那是很難勝的，這并不是說你必須這樣做，你沒有選擇，總是要尋找經(jīng)驗的，只是有一些先進的經(jīng)驗是不夠的，因為通過它使你獲得競爭優(yōu)勢，這個機率不大的，因為其它人也會效仿。如果在同個行業(yè)都實施最佳先進經(jīng)驗的話，那么所發(fā)生的什么事情呢？就是大家看起來都是長得一樣。從戰(zhàn)略的角度上來看，如果看一下競爭對手和他們是一樣的話，這是一個很差的一個事情，這是最壞的情況，不一定和你的競爭對手用同樣的方式競爭，如果同樣競爭的話，你最終就要打價格戰(zhàn)，對你來說長期保持優(yōu)勢是很難的。最佳的結(jié)果看起來是很類似的，戰(zhàn)略怎么樣？戰(zhàn)略并不是要涉及最佳的做法，戰(zhàn)略是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不

5、同，獨一無二，通過不同的方式開展和你的競爭對手的競爭。做為一個先進經(jīng)驗的話，當(dāng)然也是要學(xué)習(xí)的、需要做的，我們講的戰(zhàn)略的部分，是涉及其它方面要做的，通過什么樣子的做法你可以做到你可以和別人有所不同。要進行這個思考的時候，有時候我們需要考慮，打一個比方比賽，從這個角度上面來思考，運營上需要的是在同樣的比賽中你要比別人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太遠。戰(zhàn)略，就是要選擇一個不同的向參加的競賽，我們一開始講課的時候講到了羚羊和獅子的例子，運營上面的效率，就是要試圖比獅子跑的更快一點就可以了。戰(zhàn)略是涉及要到其它的地方去，到其它的地方獅子就不會追你了，戰(zhàn)略是這么回事。這兩個是不同的，但是兩個事情都是要

6、做的，你要關(guān)心的是先進的經(jīng)驗是什么？要實施的時候，要清楚怎么樣做到與眾不同。 為公司制定好的戰(zhàn)略需要滿足五個條件邁克爾.波特：對一個良好的戰(zhàn)略人來說有一個什么特點呢？必須滿足哪些條件才能為你的公司制定一個良好的戰(zhàn)略，我們先做一個假設(shè)，假設(shè)你們要實施一些最佳的做法的先進經(jīng)驗，比如說有一個新的機器，你就會去買，或者是有了新的管理物流的方式你也會學(xué)習(xí)這些想法，會把這些想法介紹到公司當(dāng)中來，我們假設(shè)你可以做這些工作，但是你要有一個很清楚的戰(zhàn)略，需要做什么呢？我認為我們可以了解到至少有五個方面或者說五個條件。 這五個條件是好的戰(zhàn)略必不可少的，我們在這里分別列了出來，我給大家把每一個都進行簡單的介紹。我在

7、這里介紹的時候我也希望大家考慮一下自己的狀況，你的公司是不是有一戰(zhàn)略呢？是不是你們戰(zhàn)略滿足這些條件呢？是不是你們只是運營上邊的效率來做競爭唯一的條件是你們要有一個不同的價值的取向，我們過一會再說這個方面的意義到底意味著什么？你們想做的事情想提供的事情和其它的競爭者比差別很大的，第二個應(yīng)該有一個不同的是為客戶經(jīng)營設(shè)計的價值鏈，如果你的競爭優(yōu)勢是和別人都一樣的，那就沒有什么價值，戰(zhàn)略就是要選擇不同的經(jīng)營做事情的方式。第三個條件就是需要做清楚的選擇、清楚的取舍，并且確定哪些是不去做的，有所為，有所不為，公司常犯的一些事情，就是他們想試圖做的事情太多，他們不愿意舍棄一些東西，他們不愿意作出選擇。第四個

8、條件，在價值鏈上的各項活動，必須是相互能夠加以促進的；第五是做一個良好的戰(zhàn)略，任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進行改變的話，就不等于是戰(zhàn)略了，等于是跟隨時髦，這些是基本構(gòu)思發(fā)展的連續(xù)性，這是戰(zhàn)略定義的一個方面。 好的戰(zhàn)略需要好的傳播邁克爾波特：最后底下有一個叫營運方面的衡量措施，就是一個先進經(jīng)驗的衡量措施，很簡單，就是把自己跟其它的公司對比一下，看看你的先進經(jīng)驗做得怎么樣？這是非常重要戰(zhàn)略需要衡量的部分。還有就是你們需要花很多的時間，把戰(zhàn)略做一個很好的宣傳，在組織內(nèi)部進行宣講，也要對你的周圍人進行宣講，你的客戶必須要了解你的戰(zhàn)略，你的供貨商也需要了解你的戰(zhàn)略，

9、股票市場需要了解你的戰(zhàn)略。一個好的經(jīng)理人和好的領(lǐng)導(dǎo)是需要花很多時間宣傳你的戰(zhàn)略，有25%的時間需要宣傳，這是他們的工作，所以大家都知道戰(zhàn)略是什么？曾經(jīng)一些人認為戰(zhàn)略只是高管人員要管的事情，現(xiàn)在我們知道這是一個非常大的錯誤。高管了解，作為一個秘密是不好的，應(yīng)該讓所有的人了解戰(zhàn)略是什么？不然他們不知道戰(zhàn)略的話，就沒法做好工作。有一些人他不了解公司特點是什么，如果他們沒有任何指令的話，你看到這些人只是一些所謂的先進經(jīng)驗的存在，如果不把戰(zhàn)略宣傳一下的話，整個的組織只會按照先進經(jīng)驗這個層面進行工作，在這個方面作為領(lǐng)導(dǎo)不宣傳戰(zhàn)略是問題所在，一個好的領(lǐng)導(dǎo)每次開會的時候，都會簡要的回顧一下戰(zhàn)略的情況，不管你說

10、開什么樣的會議，講什么內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)都會在一開始的時候，都會說“我們考慮這個題目的時候，我們先記住我們最終想做什么事情？怎么實現(xiàn)我們公司最終的目標”？好的領(lǐng)導(dǎo)總是會把人們拽回來，告訴他們做這個事情怎么有利于我們的戰(zhàn)略的實施，怎么提高我們的優(yōu)勢，所以說宣講工作非常重要。我們在這部分講的事情，講戰(zhàn)略的時候，條件是什么？希望滿足什么樣子的條件才能夠建立一個非常有效的戰(zhàn)略？如何發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略？如何傳播戰(zhàn)略？我想在這里強調(diào)的問題是就是在這張圖的右手表格的部分(幻燈片)。在這里有很多文章和管理方面的書都講這個方面的事情，他們說他們已經(jīng)找到了成功的秘訣。成功是外包，成功就是建立合作伙伴關(guān)系，成功就是所謂的學(xué)習(xí)。管理方

11、面的書都是好象拿出一個成功的解決方案告訴你們，沒有答案的，沒有一個簡單的答案的。別人做的事情你學(xué)著做，是不可能成功的。所以說必須要注意這個問題，任何一件事，某件事情做可能是不錯的，但是不能算是戰(zhàn)略。它沒有講具體的方向，并沒有講到方向，并沒有講到獨特的方式，所以在公司拿出來這些東西的時候，必須要做好準備，幫助他們了解，盡管這些字，像革新，是非常好的事情，但是還是不夠的，還不構(gòu)成戰(zhàn)略，他們只是一個組成部分而已。 關(guān)于國際化，要有自己的競爭優(yōu)勢邁克爾波特：我們花一點時間講一下國際化的問題。我想重要的一點，很多公司 重要的一些事情，就是在考慮國際化問題的時候，要在他們初期就要盡早的介入，因為很多的產(chǎn)業(yè)

12、，不僅僅是中國的產(chǎn)業(yè)，他們都是區(qū)域性的，他們是全球性的，所以說為了有競爭優(yōu)勢的話，不能只在家里做生意。這個并不是針對所有的業(yè)務(wù)，但是很多的業(yè)務(wù)都是適用的，所以怎么考慮國際化的問題呢？我想找到我認為最重要的一些事情。要想進入外國公司必須拿出來一些具有自己特色的東西，來滿足這個市場的需求。如果想成功，要想做到最好、最大的話，必須有一個產(chǎn)品的營銷概念，或者營銷的投資不一樣，價格因素會直接的影響這個工作的。如果你們不直接和客戶見面的話，很難有競爭性嗎？所以說，你們在建合資企業(yè)，在搞營銷的時候，必須建立和客戶之間建立聯(lián)系，至少部分的直接聯(lián)系，這樣可以了解并且學(xué)會搞清楚客戶需要什么東西，而且制定優(yōu)先的次序

13、，出了國以后應(yīng)該首先進入哪些市場，首先進入的市場必須有類似的需求和細分，這樣的話，你的戰(zhàn)略就可以成功的加以運用。通常有意思的一點我們可以看到，我想中國也是這樣的，找外國的人把他們進入外國的一種方法，我們看到拉丁的一個公司，他們進入美國的時候，他們針對的找自己最熟悉的方面。還要做一些要有適合的聯(lián)盟，選擇合作伙伴都是很重要的方法。如果你有這個能力你可以發(fā)展了，來發(fā)展自己的組織了，進一步的往前走了，發(fā)現(xiàn)如果太依賴于你的合作的伙伴的話，如果你的合作伙伴可以把你封殺了，不讓你培養(yǎng)自己的技能的話，對于一個公司長期成功就會很困難了。在國際化的時候，你們最開始是應(yīng)該在中國生產(chǎn)制造，然后把它賣到其它的市場去，但

14、是隨著時間的推移，必須要考慮在一個國際生產(chǎn)的環(huán)境中進行生產(chǎn)制造，這個事情通常是發(fā)展中的國家很困難的方法，他們習(xí)慣自己國家生產(chǎn)的產(chǎn)品。很多的產(chǎn)品在自己的國家進行生產(chǎn)不是最有效的方法，可以到其它的地方進行生產(chǎn)。舉一個例子，比如說CEMEX是一個墨西哥的水泥工廠，他在國際化非常成功，我已經(jīng)講到他們做的一些關(guān)鍵的事情作為一些例子。作為多元化的指導(dǎo)性的原則，就必須在公司一級的戰(zhàn)略來開始，我們有商業(yè)的戰(zhàn)略還有公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略就是怎么確定到底在哪一些業(yè)務(wù)中進行競爭，這個例子是一個世界級的商業(yè)集團的事例，是迪斯尼公司，他們是一個世界級的世界集團了，這個公司是做不同的業(yè)務(wù)的，但這些業(yè)務(wù)都是相關(guān)的，有競爭的

15、優(yōu)勢，有合力的作用，在整個業(yè)務(wù)之間達到了一個很好的支持的效應(yīng)。迪斯尼出電影，但是使用同樣的電影的這些人物放到主題公園去，他們共享迪斯尼品牌，所以主題公園和電影是相互的相得益彰的，這是一個全球性的多元化的做法的典型做法。這是發(fā)展中國家很典型的一個集團，我們看到每個發(fā)展中國家都有這個情況，有一些集團通常是很大的，他們在命名的時候在很多不同的業(yè)務(wù)中進行，完全都是不相關(guān)的一些東西，比如說航空公司一些房地產(chǎn)，有些做金融服務(wù)，這是很典型的情況，發(fā)展中國家很典型的情況。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？是因為當(dāng)?shù)匕l(fā)展情況不同，效率不足，教育的機構(gòu)也是效率不高的，其它的一些機制也做得不夠，所以大的商業(yè)集團可以做得效率高

16、一點。通常，他們對政府施加更大的影響力，他們通常有能力和外方做一些短期交易，比如外交公司想找大公司，想在中國做一些交易，我們發(fā)現(xiàn)隨著經(jīng)濟向前發(fā)展，隨著市場的效率越來越高的時候，當(dāng)?shù)氐臋C構(gòu)發(fā)展程度越來越高的時候，商業(yè)集團、集團公司生存的空間就很小了，所以說，人均GDP上升的時候，這些集團就關(guān)門、倒閉了，我們看韓國水果公司的情況是一樣的，日本的公司也是一樣的，都已經(jīng)被拆分了，這是一種情況。這是因為沒有競爭的優(yōu)勢，如果你想在很多的領(lǐng)域當(dāng)中競爭的話，這些不同的領(lǐng)域相互沒有關(guān)系的話，這樣的競爭是沒有競爭優(yōu)勢的，因此對你來說，如果你是作為一個企業(yè)集團的一部分，你想進行的競爭是什么？這種做法在今天可能還行，

17、可是今后得確定那些領(lǐng)域要做到世界一流，對于任何公司來說，都不可能在所有領(lǐng)域中做到世界一流，實際上只要在這個領(lǐng)域當(dāng)中選一個能夠做到世界一流，而且在一個領(lǐng)域當(dāng)中進行你的業(yè)務(wù)就行了。我剛才舉了一個例子，智利的公司，看到一些主要的企業(yè)的集團以前是涉足很廣，現(xiàn)在已經(jīng)分開了，當(dāng)然如果分開了，時機抓的比較早的話，就會得到更多的好處了，如果要等的話，就會遇到很多的麻煩，于是出現(xiàn)了很多需要解決的問題。我們現(xiàn)在來回答幾個問題，還剩下幾分鐘的時間，這兒有一個問題是關(guān)系到多樣化的問題，二三年前美國有一百多個公司，其中有三大汽車制造公司，中國現(xiàn)在有100個汽車制造公司，如果我們起步比較晚的話，我們今后怎么做呢？中國市場

18、發(fā)展很快，有很多政府的插手，很多國有企業(yè)，他們這些企業(yè)得到的資本實際是不應(yīng)該給他們的，應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟的標準，這些錢不應(yīng)該帶給他們的。這兩點就給了很多的公司的支持，很多公司是倒閉的，現(xiàn)在不應(yīng)該生存的公司，早就應(yīng)該倒閉了。你需要做的事情是找到一個真正的戰(zhàn)略，并且提出一個競爭的優(yōu)勢。這并不是中國的公司提供一個產(chǎn)品線的方法來做的，而是盡量的集中市場的領(lǐng)域，細分做一些某一種型號的汽車，有一點很有必要，這個行業(yè)是非常復(fù)雜的，你可以考慮有一個合作伙伴，有一個學(xué)習(xí)的過程，有一個迅速改變的過程。而不是自己單槍匹馬去拼。有一些汽車公司倒閉的原因，就是這些公司一味的進行整合，但是要想公司擴大，并不是需要這個來做的，真

19、正的是需要一些競爭優(yōu)勢的。我們要學(xué)習(xí)如何發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢，如何利用和外國的合作伙伴的關(guān)系，加速這種學(xué)習(xí)的過程。另外，還要考慮行業(yè)的利潤率，我發(fā)現(xiàn)排列在各國差別是很大的，因為各個國家行業(yè)是不同的，因為中國的行業(yè)是不同于美國的行業(yè)的。在中國我已經(jīng)說過，還有很多政府插手的現(xiàn)象。在中國一個航空公司如果沒有足夠的容量，使每個飛機都是滿的話，會阻擋你賺很多錢的。在軟件的行業(yè)，這方面中國的公司很少，大家知道在軟件行業(yè)主要的語言是英語，中國的公司有這個問題，中國的軟件行業(yè)利潤率和美國的行業(yè)相比，利潤率之間的相差是令人吃驚的，因此，所有的在不同的國家排列是不同的，但是你要有針對的區(qū)別。戰(zhàn)略需要有一個獨一無二的

20、價值的取向邁克爾波特：我所發(fā)現(xiàn)的是大多數(shù)的公司實際上沒有戰(zhàn)略，如果加上五個條件來衡量的話，他們一般沒有戰(zhàn)略，一個公司常常做的事情就是盡量實施一些先進的經(jīng)驗，也許他們試圖經(jīng)常尋找一些先進經(jīng)驗，這是在中國現(xiàn)行的體制下也是如此，在這樣的國家，其它公司有很多的東西要去學(xué)習(xí)，要學(xué)習(xí)其它的國家的一些先進的經(jīng)驗。因此，一定要找到一個不同經(jīng)營的方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。我們來用一個例子來說明一下，是對于一個戰(zhàn)略的不同的條件和要求的例子，這個例子是搞汽車租賃公司的一個例子，他們向個人提供租車服務(wù)的公司，比如赫爾斯等等這些租賃的公司，這些公司名字叫安特法，實際上這家公司是北美最大的租賃汽車公司，從它的規(guī)模

21、來看，也許和其它最有利潤的公司相比，它比北美最大的兩家公司的利潤相比要高出兩倍，為什么大家不知道這個家公司呢？因為這是一個私營的公司，它是一個沒有上市的公司，因此大家對它了解的情況不是很多，這個公司的總部是在圣路易斯密蘇里這個地方，對于這個企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是需要有一個獨一無二的價值的取向，價值的取向說明實際上主要有三個重要的方面：第一，是客戶，你準備服務(wù)什么類型的客戶，這些客戶提高會滿足他們什么樣子的需求？你們會期待或者尋求相應(yīng)的價格是什么樣子的價格？這三點可以構(gòu)成你的價值取向，這個基本的理論就是說你要作出不同的選擇，你的這種選擇要和對手有所不同，如果你試圖對所有的客戶作出服務(wù)，滿足他們

22、所有的需求，什么樣子的價位都去滿足，那第一點等于沒有價值，第二點很難說你有一個競爭的優(yōu)勢，因此這等于是第一個條件，安特法這個租車的公司，他對自己的行業(yè)十分了解的，并且認識到盡管很多的車租的人都是旅行的人，但是實際上租車一般都是出租給這些人，他們不但認識這一點，同時還認識到有些其它住的人也需要組車技這樣的市場也很大，但是有一些具體的情況，常見的情況就是你自己的車壞了，用不了了，所以你也需要租車，如果車壞了，需要修理，也需要租車，也有其它的情況需要租車。這個企業(yè)認識到在自己家地區(qū)租車的需求和旅行租車的需求是完全不一樣的，客戶需要的東西是完全不同的東西，于是他們決定重點放在家庭的或者是城市的租借的市

23、場，他們不太在乎其它的一些什么情況，如果這個旅行社找到他們這個地方去的話，他們會把車租給他，但是他們戰(zhàn)略的制定方面是針對那些在他們所屬的本地的地區(qū)的情況。還有另外一個戰(zhàn)略的情況，也就是說有不同的價值鏈的情況。我們盤一下安特法公司做了很好的選擇，在價值鏈當(dāng)中做了不同的調(diào)整，他們是怎么做更有特色的，要新、更有效率、更好的滿足客戶的需求、滿足他們工作的一個重點，所以他們的辦事處不在機場，不在市中心的車展或者是酒店，他們辦事處都是分散在所有大都市的各個角落，在每一個城市都有他們的辦事處，相對來說辦事處時間都是在正常的上班時間，如果你不想去機場出租的話，實際上在住的附近就可以租到，他們直接提出把車開到你

24、住的地方來交車，因為他們知道你如果打的、租車是非常痛苦的，所以他們考慮一個最好的價值鏈，滿足一個具體的需求，這就是一個良好的戰(zhàn)略的一個特點。不僅僅是超細你競爭對手的做法，你們只是決定采取不同的方法來做事。還有一個例子，這是一個肥皂公司，這個公司他們有不同的戰(zhàn)略，他們專門的做了肥皂是有特點的，專門是滿足一些特定的需求的，他們設(shè)計了一個完全不同的一個價值鏈，看上去和寶潔公司完全不一樣，和聯(lián)合麗華公司完全不一樣。這個公司現(xiàn)在是強生公司的一個事業(yè)部，在它考慮戰(zhàn)略的時候，考慮如何競爭，不要考慮這個事情，不要說它是最好的肥皂，不要這么想，沒有最好的肥皂，關(guān)鍵考慮你考慮用肥皂干什么？這個是最關(guān)鍵的，所以我們

25、不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我這個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中什么是最重要的需求，我可以再重點結(jié)合這個事情做一個價值鏈，我做一個滿足別人的需求，作為戰(zhàn)略必須要考慮這些。還有第三個例子，這個公司是做快餐業(yè)，他是在威力馬拉的一個公司，是中美的一個公司，這個國家非常窮，但是這個公司能夠成功的和肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客，所有的國際品牌都可以和他們掰一下手腕，為什么可以競爭？因為他并沒有抄襲他們的做法，他們制定了一個自己的戰(zhàn)略，他們主要是滿足不同客戶需求的要求，和美國的連鎖店確是不一樣的，他們設(shè)計一個不同的方法，比如在麥當(dāng)勞到柜臺上面點菜，把餐拿回來坐下來吃，他們會說我們給你做一點不同的服務(wù)，他們創(chuàng)造不

26、同的戰(zhàn)略，這樣可以滿足不同的客戶的需求。如果想和跨國公司競爭的話，做同樣的事情競爭我覺得不太可能成功，必須找到一個方法制定一個戰(zhàn)略，這種市場采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求，這個公司就是這么做的。所以兩個問題必須有一個價值的取向，哪個客戶有什么需求，相對的價格是什么？必須建立不同的價值鏈，這樣才能夠使你們更好的滿足這些需求，比你的競爭對手做得更出色。第三個條件，就是必須有取舍，有一些人是做工程的，你做這個事情的話做這個就不能做那個，魚和熊掌不能兼得，這個事情是非常重要的，制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。如果有取舍的話，對手學(xué)了你就會傷害自己，這樣的

27、話就干脆不抄襲你了，或者說不會有效的抄襲你。這張幻燈片大家可以看出到底取舍在什么地方？有來自產(chǎn)品的取舍，產(chǎn)品的特點，有來自于設(shè)計的價值鏈的活動，舉個例子，就是這個肥皂公司就是一個很好的公司。這個公司生產(chǎn)的肥皂是非常溫和的一種肥皂，工程師說這個肥皂在你的皮膚上面不會留下任何的痕跡，完全可以沖干凈。針對于洗臉用，因為洗完臉的時候不希望留有殘留物，還針對一些皮膚比較敏感的人。是誰推薦這種肥皂呢？其實都是那些皮膚醫(yī)生來向皮膚病患者推薦這種肥皂的，可以解決皮膚過敏的問題。這不是最好的肥皂，這個問題如果這么說就提錯誤了，戰(zhàn)略上不問這些問題，但是這個肥皂是能夠滿足一個特別重要的需求，而這個重要的需求來自很大

28、一批人，為什么說很成功呢？這個肥皂確實有一個取舍的問題，很清楚，比如說要想做得比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力；如果你要特別臟的話，這個肥皂不太管用的，這是一個取舍，除去想讓它柔和，不要過敏的話，就不能有一種強烈去污的能力，而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的話，必須在皮膚上面殘留一些東西，這樣才可以除臭，所以他們有一個很清楚的取舍的問題，公司有不同的產(chǎn)品，要想抄襲這個公司的產(chǎn)品，這就有問題了，因為他們必須要把自己的產(chǎn)品中的關(guān)鍵的特點把它去掉，這樣就造成了你的產(chǎn)品和其它的產(chǎn)品會有沖突，所以可以看到這個取舍非常之重要。有的時候，在涉及制造的時候涉及一些具體的東西，要設(shè)計一些東西要針對一些標準，有

29、一個完全不不同的工廠做一些定制的產(chǎn)品，這個也存在一些取舍，不可能同時做兩件事。只能擇其一而做，這個戰(zhàn)略家是要考慮取舍的，因為他們提供了一種保護是別人不能仿造的。他們對公司提供機會，讓大家知道它是非常有特色的產(chǎn)品。大家可以看一下另外的例子，戰(zhàn)略的第一個條件，就是要把價值鏈做一個集成的問題、一體化的問題。大家可以看作為航空公司在這個方面就是一個很好的例子，大家記得剛才我們說過航空公司是到目前位置是盈利狀況最好，已經(jīng)長期保持一個很好的盈利狀態(tài)。非常有意思的一點，這個航空公司的CEO寫了一本書，講到了航空公司的競爭方式，講到了上世紀七十年代競爭的方式，大家都知道他們是怎么做的。但是，其它的航空公司都不

30、能模仿他們這么做，至少不能太有效，三十年都學(xué)不會，為什么是這樣的，為什么會取得成功？因為這里的戰(zhàn)略包括相互的能夠加強、互相不同的這些活動，不僅僅這個公司做了選擇之后，針對一些活動做單獨的決策。在西南航空公司，我們剛才的幻燈片講到一個關(guān)鍵的優(yōu)勢是它的成本，為什么說它的成本很低呢？是因為他們一天使用飛機比別人高的多，這個飛機是一直在飛的，而不是在機坪那兒停的，這樣的話可以使?fàn)I業(yè)效率高，可以使機組人員、整機方面會有一個更好的利用，他們可以很好的地方這個資本更好的使用，大家可以在幻燈片上看到這個介紹。為什么說他們可以讓飛機更多的在天上飛，是因為他們的周轉(zhuǎn)周期比較短，他們可以馬上更快的讓飛機起飛，他們周

31、轉(zhuǎn)的時間只有20分鐘，飛機落下來清掃之后20分鐘之后又起飛了，下一次起飛的時候，你可以自己看一下表，看一下中國的航空公司怎么樣？中國航空公司大概需要1個小時，或者1個半小時，才能起飛，這個公司20分鐘就可以下來再飛上去。他們怎么做的？他們公司的效率非常高，他們有非常好的程序把這個事情做得更有效，但是想要了解這個戰(zhàn)略的話，必須了解的不僅僅是這個東西。為什么說他們能做得這么有效，能夠非常有效的使用飛機，他們在飛機上提供的服務(wù)是非常有限的，他們不提供餐食，他們不會把你的行李送到另一個航空公司去，他們會拿著這個行李交給你，不會把你的行李放到連接的下一趟的飛機上去，他們沒有這樣的固定的座位，只要有座位坐

32、就可以了，他們沒有商務(wù)艙、公務(wù)艙、經(jīng)濟艙，都是一個級別。為什么這些事情很重要呢？因為這些事情是給飛機提供維修服務(wù)的比較容易，在降落、起飛之間非常容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室裝上去，也不必處理行李的情況，把它放在集裝箱上，到時候落下來去取就可以了。大家可以看一下服務(wù)的模式，和它的飛機周轉(zhuǎn)率有直接的關(guān)系，服務(wù)的模式主要取決于哪個特別的航線飛機要飛，這個你很清楚，他們不想飛長距離的航線，他們不想飛那些樞紐的機場，因為樞紐的機場有很多的轉(zhuǎn)機的情況，他們一般飛到一個小的城市去，他們飛到大城市去的話，一般飛到第二、第三機場，而不是最大的機場，這個很重要。因為短期飛行的客戶不在乎吃不吃飯；所以到二型

33、的客戶，就是不會考慮中轉(zhuǎn)的客戶，如果這樣的話就不需要考慮下一個轉(zhuǎn)機的飛機，所有的戰(zhàn)略組成部分都相互的加強。航線上面的服務(wù)造成服務(wù)使你的周轉(zhuǎn)期降低，然后再相互影響，它是完全一致的。我們發(fā)現(xiàn)一個問題，如果你能這么競爭的話，人們很難模仿你，因為競爭對手不只是模仿一個事情，必須把你整個的戰(zhàn)略模仿才可以，這樣才能有效。其它的航空公司只想學(xué)其中的一部分，從來就沒有結(jié)果，因為如果你會全學(xué)的話，這些事情都會不匹配。舉一個另外的一個例子，它是一個西班牙的公司，是做零售的，它在不同的選擇當(dāng)中有不同的價值鏈，拼湊的很好。戴爾是一個非常有名的計算機公司，這也學(xué)不了它，這是他們副董事長說的話，為什么說很難模仿呢？大家可

34、以看看，很有意思的。五個戰(zhàn)略條件的最后一點是連續(xù)性的問題。如果有一個戰(zhàn)略的話，必須有連續(xù)性，不能變來變?nèi)?，必須要做這個承諾，必須做幾年的一個承諾，為什么這樣說對呢？這是因為要想培養(yǎng)正確的技能是需要花時間的，你這個組織、你這個人是要學(xué)習(xí)的，客戶要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時間的。為了使供貨商了解更好的服務(wù)意識，這也需要花時間，如果你總是在戰(zhàn)略上變來變?nèi)?，總是試圖一會兒做這個、一會兒做那個，這是不行的，大家都會感到糊涂的，這樣不可以的。因此，你需要作出這種承諾，特別是要向你作出的基本的價值取向方面作出承諾，那這并不是說你就永遠一層不變，變還是需要變的，首先你要不斷的來尋找最佳的做法，而這總

35、是需要做一件事情，這個是需要總是要做的事情。第二，總是要尋找更好的方面，要實施制定你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問一下作為我這家公司如何用這個技術(shù)更加使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？因此，像戰(zhàn)略作出承諾，并不是說永遠一層不變，實際上我認為如果你有一個很清楚的戰(zhàn)略的話，實際上你變得更快，比你沒有戰(zhàn)略作出變化的速度要快，因為有戰(zhàn)略就會作出你優(yōu)先，并確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣的話，哪個先做，哪個后做就搞不清楚了。今天一開始我已經(jīng)講過，很多的公司是沒有一個戰(zhàn)略的，根據(jù)我下的這種定義的戰(zhàn)略，他們是沒有的。很多的公司很簡單的在跟時髦，然后實施最佳的做法，為什么是這

36、樣的呢？我認為這個原因是因為有很多的力量、很多的對于實施一項戰(zhàn)略的力量影響著你實施戰(zhàn)略，包括你公司內(nèi)部和外部的力量來影響你制定戰(zhàn)略。在下面的一些片子上面我來把這些力量梳理一下，有什么樣子的力量來影響你的戰(zhàn)略的制定。我們來看一下，比如你們的客戶，如果你的客戶告訴你說我希望你能夠給我提供額外的服務(wù)，你怎么辦呢？如果這個客戶不符合你的戰(zhàn)略怎么辦？大多的公司一般都試圖讓客戶高興，因此他們會做什么呢？他們會逐漸的離開他們戰(zhàn)略的重點。一個良好的戰(zhàn)略者會使客戶不高興的，我們都學(xué)習(xí)的是要讓你的客戶高興，但是如果你是真正的戰(zhàn)略者的話，你就會使一些客戶不高興，因為你并不是試圖滿足所有的需求。如果你聽取你客戶的意見

37、，他讓你做什么你就可以做什么的話，那么就沒有什么戰(zhàn)略了，這個是戰(zhàn)略的一個意見，就是聽客戶的意見太多。你要清楚哪些客戶的意見是需要聽的，哪些需求是需要滿足的，并不是說受了他的影響，因此這是一個所謂行業(yè)障礙的外包。在做很多業(yè)務(wù)外包的時候，看上去你和你的競爭對手差不多，出去你是外包的話，競爭對手也可以，這樣你的獨一無二的特點就沒有了，因此外包也要謹慎行事。很多內(nèi)部的公司的做法對戰(zhàn)略也是不利的，我們講長期的戰(zhàn)略目標，如果不考慮利潤水平的話，只考慮增長的話，這是很危險的，因為你可能會進入其它的一些市場領(lǐng)域里面，而這個市場你可能不會做到有差異化，因此目標本身的制定會有一些問題。我們也看到一些壞的想法出現(xiàn)，

38、其中一個在觀眾層很受管理的一個想法，質(zhì)量是免費的，什么意思呢？這句話大家可能聽說過，是TQM運動產(chǎn)生的，這是全質(zhì)量控制，也就是說這個目的是什么？就是說減少錯誤，使你的質(zhì)量改善，同時降低你的成本。正是因為減少錯誤和缺陷，通常與此同時要改變你的設(shè)計和進程，這樣就減少浪費，減少效率低下，因為缺陷是造成浪費的。有浪費要解決問題，要到地方去為對方產(chǎn)品提供服務(wù)，因此在缺陷方面質(zhì)量提高是免費的，但是很多經(jīng)理都糊涂了，他覺得所有的質(zhì)量提高都是可以免費得到的，其實不是這么回事，唯一的免費的質(zhì)量提高就是缺陷，如果想提供更多客戶服務(wù)的話，并不能說全是免費的，因為你需要更多的人、更好的技術(shù)，如果希望你的技術(shù)有更多的功

39、能，這也不是說白可以得到的，要更多的工程師花時間、要制造的產(chǎn)品更加復(fù)雜，但是很多的經(jīng)理人都覺得所有的質(zhì)量提高都是可以免費提高的，因此他們把所有的產(chǎn)品都提高質(zhì)量，并不是有一定的取舍，這就是一個戰(zhàn)略的想法。同時，資本市場上的戰(zhàn)略是有所不同的，有一些上市的公司，開始我已經(jīng)提到這一點，我們所發(fā)現(xiàn)的是如果你的公司有上市的話，對你就有一種壓力了，通常對你的戰(zhàn)略也是背道而馳的，因為這個壓力同時推動你向競爭對手方式發(fā)展，因為分析人員把你的和競爭對手加以比較，讓你來行使一些對競爭對手好的經(jīng)驗，這個對象戰(zhàn)略并不是好的，因為不能太多的模仿競爭對手的優(yōu)勢。因此必須有一個很好的戰(zhàn)略，要有戰(zhàn)略就必須有一個很清楚的想法，要

40、知道你要做什么？你整個的管理層都需要共享這些想法的，因為你應(yīng)該先在公司內(nèi)部做一個很好的選擇，讓大家對這個想法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，這個公司有很好的戰(zhàn)略，新的管理層進來的時候，他們決定說要發(fā)展這個公司，要想發(fā)展這個公司，就要把這個轉(zhuǎn)換成一個大眾市場的一個消費的品牌，當(dāng)然在很短的時間之內(nèi)，他們破壞了這個戰(zhàn)略，因為這個產(chǎn)品并不是說針對大眾市場的，并不是說在電視上邊常?？吹尼槍Φ拇蟊娛袌?，而這個產(chǎn)品是專門滿足一些具體的需求的，而且它的營銷方式也是通過皮膚來加以宣傳的，這個方面打廣告的時候涉及到一些數(shù)據(jù)、事實，并不是涉及到一些形象，大家在電視上看有肥皂洗澡方面這樣的鏡頭，他們并不是自己的公司

41、的戰(zhàn)略，他們只是學(xué)習(xí)其它公司的經(jīng)驗，模仿其它公司的經(jīng)驗，這樣是不可以的，有很多公司毀滅了自己的戰(zhàn)略，并不是其它公司毀滅了他們自己的戰(zhàn)略，是他們自己毀滅了自己的戰(zhàn)略，并不是說其它的公司毀滅了他們公司，是他們自己找麻煩，這么做是沒有必要的。如果理解戰(zhàn)略的關(guān)鍵的原則的話，就覺得這么做沒有必要的?，F(xiàn)在已經(jīng)有幾個問題進來了，我想先回答幾個問題，我想局限在15分鐘之內(nèi)回答問題。還有三個問題需要講的，這個比較難一點，我想講的是我們書面的文章、文件還是很多的，這次的研討會并不是說今天參與一下就完了，你們回去還要認真看一下這些材料，看這些數(shù)據(jù)、這些有關(guān)的文件，這才構(gòu)成一個完整的學(xué)習(xí)方案。為了制定一個戰(zhàn)略，首先需

42、要做的事情基本上就是要找到并確定你們作為企業(yè)來說要做的一些選擇，基本上來說制定戰(zhàn)略就要涉及到把你所想實現(xiàn)的東西加以限制，如果想滿足所有的需求，滿足客戶的需要，所有的都想做到的話，等于是沒有戰(zhàn)略就要作出一些選擇，要局限一下你自己希望實現(xiàn)的東西，服務(wù)于誰？滿足什么樣子的需求？都要需要作出一些選擇，比如你所提供產(chǎn)品的種類。為了能夠來發(fā)現(xiàn)你自己的戰(zhàn)略，我們發(fā)現(xiàn)實際上通過三種方式可以進行非常有用的分析的，一個是你行業(yè)細分的情況，一會兒再稍微介紹一下，另外一個就是要真正試圖去理解在價值鏈上哪些活動你要做的時候是可以做到與眾不同，而且是希望做好的。比如說你公司在物流方面做的比較好，你怎么設(shè)計一個戰(zhàn)略能夠利用

43、你在物流的長處，以便提供一些與眾不同的價值取向。第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我們試圖找到一個新的戰(zhàn)略的時候，或者重新發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略。有時候一個戰(zhàn)略是可以做到的，但是只是以前沒有想到的。通常會發(fā)生一些事情，是一些新的戰(zhàn)略是因為行業(yè)的要發(fā)生變化才想到轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。我舉一個例子，可以來說明市場的細分，能夠使你確定你戰(zhàn)略是怎么定的？但是如果把一個行業(yè)分開來是根據(jù)客戶的需求分割的話，就要區(qū)別所有不同的產(chǎn)品和服務(wù)。這個戰(zhàn)略就是來確定在哪個領(lǐng)域當(dāng)中來運作，在哪個行業(yè)細分當(dāng)中加以運作。我們看一下汽車保險這個行業(yè)，北美有兩家公司在這個方面做得很好，一個叫P 一個叫G 他們兩家公司的戰(zhàn)略基本上是市場細分的戰(zhàn)略

44、，他們在市場上找到一個市場細分的部分，就是所謂哪一群的客戶，而且要為他們集中的進行服務(wù)，并且設(shè)計一條適合的價值鏈。他們所希望的客戶的服務(wù)是經(jīng)常容易出現(xiàn)事故的這樣的價值鏈，一般是年齡比較大，或者年齡比較的這樣的群體，很多保險公司是不喜歡這樣的客戶的，因為他們經(jīng)常出事故，這樣使他們的成本就提升了，這家公司是找到一個辦法來制定一個價值鏈這個目的是專門針對這些客戶的，而且通過這樣的設(shè)計他們賺了很多錢，當(dāng)然這個不可能有時間詳細的跟大家講，形成鮮明對比的是另外一個公司，Crowing公司，他們的戰(zhàn)略是出事機率最小的公司，他們通過一個非常復(fù)雜的模型把這些客戶找出來，如果你們不是屬于這樣的客戶的話，他們甚至不

45、給你上保險，他們會說很抱歉，不能報，不愿意給你報價，如果你是屬于他們這個模型當(dāng)中所說明的非風(fēng)險的駕駛員的話，他們給你提供的價值應(yīng)該說是平均的保費的價格低15%，他們考慮這個價值鏈的話，他們做到低成本是因為他們沒有什么代理，他們都是通過互聯(lián)網(wǎng)或者通過郵遞的方式，或者通過電話的方式賣保險的，因為對于這一群客戶來說他們是不常常出事故的，也沒有特別的時間來面對面的打交道的，他們清楚哪些模式可以針對這些客戶。因此對于你們來說做一個挑戰(zhàn)來說，要在你們的行業(yè)要了解一下你們的客戶群體是誰？哪些客戶有什么不同的需求？哪些客戶服務(wù)是提供什么樣子的客戶？我們只是搞一定的服務(wù)，而且在這個方面做的很出色，是不是集中服務(wù)

46、一群客戶，用一個特殊的價值鏈為他們提供更好的服務(wù)，這就是需要你們作出分析的過程。Growing公司是一個很好的公司，他們在這個方面細分做得很好，我想這個片子一看很清楚，這是一個公司要加以發(fā)展的公司，如何要保持自己的戰(zhàn)略。很容易，如果你放棄戰(zhàn)略的話，很難發(fā)展公司，如果你不想賺太多的錢，如果保持戰(zhàn)略的同時還要發(fā)展，通過這個片子已經(jīng)講的很清楚了。制定一個戰(zhàn)略就是要涉及一些過程，我想這方面大家已經(jīng)了解了很多的情況，一開始做這個戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，都是充滿著官僚主義的味道的，要填很多的表格，有很多的結(jié)構(gòu)，我想現(xiàn)在我們已經(jīng)學(xué)到這個過程不應(yīng)該是這樣官僚的，應(yīng)該是更靈活一點，設(shè)計的時候應(yīng)該滿足不同商業(yè)的需求，但是

47、從這個方面有一些經(jīng)驗教訓(xùn)，了解如何經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，我在這里講了其中一些經(jīng)驗教訓(xùn)，比如說做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，必須有一個團隊，不僅僅是一個人，是需要一個團隊，這個團隊?wèi)?yīng)該知道你所有業(yè)務(wù)的情況，這個團隊必須要協(xié)作，共同制定戰(zhàn)略，并不是說把這個戰(zhàn)略一部分放在小組進行制定，再綜合，這些必須要一起做。必須要有一個規(guī)劃小組一起進行研究，而不是分別研制，我們必須制定。如果有一個戰(zhàn)略人制定的話，人家就不在乎了，戰(zhàn)略規(guī)劃者應(yīng)該是一個支撐的人，應(yīng)該是支撐的男士或者是女士，他應(yīng)該幫助你收集信息，幫助你把這個過程做好，而不是由他來寫計劃，或者制定計劃的人。大家可以看到其它的一些內(nèi)容，自己去看下(材料)。我想我們已經(jīng)講了很多

48、的事情，也講到了如何對你的績效來對你進行衡量的問題，績效同你的戰(zhàn)略進行衡量的問題，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)有不同的衡量的方式，需要一開始就制定出來。在上面說的是一些戰(zhàn)略制定的問題，這些戰(zhàn)略制定必須要知道對于你的投資回報是怎么樣？永遠要跟蹤自己的設(shè)計問題。還有一個問題要看一下造成你回報的原因，還有一些東西是相對的，是成本和價格的問題，所以對比一下你相對的成本價格的問題，以及投資的回報，這都是戰(zhàn)略經(jīng)濟學(xué)當(dāng)中最能體現(xiàn)你回報的價值問題，你的一些產(chǎn)品的特點和特色是不是能夠滿足客戶的需求，戰(zhàn)略這方面的內(nèi)容都不同，所以這里面沒有一個通用的架構(gòu)，在下一個層次你要衡量一下某些活動你是如何進行的，以及這些活動你做的多么的出色，同

49、戰(zhàn)略是不是完全吻合，所以關(guān)鍵的戰(zhàn)略就是提供更好、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，那么你必須非常仔細的衡量一下你的服務(wù)質(zhì)量怎么樣？必須拿出來有特色的東西。 中國的下一步該怎么走？邁克爾.波特：人們認為中國是一個非常有吸引力的市場，這個方面的一系列的原因 我已經(jīng)講過。但是，這兒還有一些危險的跡象。你們來看一下，聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織衡量的一些組織，看一下他們對于中國作為一個外國直接投資的地點的時候是可以看到中國排名還是很低的，這說明什么？這說明很多的公司到中國來并不是說中國一個真正很好的開展業(yè)務(wù)，做企業(yè)地方，而是到這兒來是因為中國很大，大家都害怕如果不來的話，可能就會失去一些潛在的機會。由于這種做法，過去五到十年，各種的外

50、資擁簇到中國，但是這些現(xiàn)象比較明顯，很多的中國投資者，可以使他們掙很多的錢，這是它的回報率的問題，有的時候如果人家賺不到錢的話，外國投資者的胃口就會小一點，我想整個利潤率的問題、資本回報率的問題，是一個最基本的問題，中國現(xiàn)在正在面臨這個問題，必須要解決這個問題。所以說，看這個數(shù)據(jù)的時候，我們看看基本的情況是什么樣。我認為中國的經(jīng)濟發(fā)展是非常的強勁，正在朝正確的方向進行，而且只是同那些比較貧困的亞洲國家地區(qū)相比，中國是非常強勁的。創(chuàng)造這些機會的，還是沒有跟上步伐，事業(yè)還有上升的勢頭。中國吸引很多的外資，但是這個利潤率不是太理想，我們現(xiàn)在還面臨著很多的挑戰(zhàn)。隨著這個事情的出現(xiàn)，我們知道中國的公司正

51、在上升，現(xiàn)在已經(jīng)上漲了，在中國做業(yè)務(wù)的成本也是上升的，現(xiàn)在已經(jīng)是往上走了，所以建廠、征地、運輸成本都會增加，能源也在增加，因為市場在成正比的快速往上走，在這個繁榮的時候，我覺得必須做更多的事情，在將來比過去做的事情更加多，在每次繁榮的階段都會有新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)，所以這是一個永不終止的過程，競爭性是一個永不終止的挑戰(zhàn)，因為你達到一個水平之后，就有了壓力，然后必須進入下一個階段，或者說不進則退，這是中國所面臨的境地。中國有一個很大的不平等的狀況，在競爭方面有一定的差異性，有一些競爭是很強的，上海是競爭的孤島，北京競爭性非常強、深圳也非常強，由于一些孤島的地區(qū)，這些孤島是處于大洋之中，其它的人都是低收入

52、的，或者競爭性比較差，這樣的話也是一個危險的信號，我覺得這種不平衡性太多，地區(qū)性的差異非常大，就會造成很大的壓力，造成很多經(jīng)濟政策上的壓力，這些問題必須要解決，這個問題我們一會兒還會再介紹。鑒于這個情況，講到我們?nèi)绾慰紤]這個問題，中國下一步應(yīng)該怎么走？中國的挑戰(zhàn)是什么？需要先做的事情是什么？作為國家來說它的發(fā)展議程是怎么樣的？為了了解這些問題，我們必須要了解潛在的一些競爭性的概念。我們現(xiàn)在越來越深入的了解一些競爭性的關(guān)鍵的問題，以及國家需要一些什么樣子的東西才可以改變、才可以在經(jīng)濟上成長保持一個持續(xù)性，所以我想花一點時間講一下一個總體的框架。當(dāng)然再講一下中國的案例，我們說為了競爭性的問題，是一

53、個字眼而已，經(jīng)常被人們誤解，就像一個戰(zhàn)略這個詞的競爭性有很大的含義，很多的含義都是不正確的，比如說有些人講競爭性的時候，講它的貨幣的價值，他們說如果貨幣貶值的話，你的競爭性就強，為什么講競爭性？還要講工資的問題，如果工資下來了，你的競爭性就強了，我們覺得這樣考慮競爭性思路是錯的，因為發(fā)展經(jīng)濟必須要提高人們的生活水平，如果工資下降的話，這并不是說你具有競爭性了，只能說你的競爭性差了，如果你的貨幣貶值了，才能支持你的貿(mào)易的話，這并不是說你具有競爭性，那標志著你的競爭性是不行的。必須要不斷的升值，如果你貨幣的升值的話，你可以從全世界以更低的價格買東西?；蛟S貶值是一件壞的事情，對公司是壞的事情，不是好

54、的事情，如果工資低的話，你就會很窮，你是想要高工資的嗎？所以說，我覺得競爭性正確的定義是生產(chǎn)力，一個國家有競爭性必須有生產(chǎn)力，如果每天都有很多的產(chǎn)出這才是好的，每一個單位生產(chǎn)力高的話就可以給自己多付一點工資，同時在市場上還有競爭性，如果你的生產(chǎn)力高，你的投資的回報率也好，如果你的生產(chǎn)力不高的話，你的生產(chǎn)力水平也會降低，這里有一個非常詳細的在一個國家繁榮度和生產(chǎn)力有一個非常強的競爭性。中國主要是使用勞工生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，相對來說產(chǎn)品和服務(wù)價值比較低，現(xiàn)在這個挑戰(zhàn)就是能夠生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)或者是以比這些產(chǎn)品更高的價格賣出去，也許中國可以將這些產(chǎn)品直接的賣給公司，而不是說作一個材料的加工的生產(chǎn)。我們知道有

55、一些生產(chǎn)資料由外國公司和國內(nèi)公司在經(jīng)濟當(dāng)中出現(xiàn)才可以，如果要想有競爭性的話，必須要有外國的公司加入才可以。任何一個國家要想掌握這個所有的產(chǎn)業(yè)是不可能的，對于他們來說有太多的東西需要學(xué)習(xí)，我們知道你們需要很強的一個本地的公司的參與才可以在經(jīng)濟上具有很高的生產(chǎn)率，我們最近發(fā)現(xiàn)的一些情況是這樣的，要想取得繁榮的話，實際上重要的問題并不是說你在哪個產(chǎn)業(yè)競爭，你可以在很多的產(chǎn)業(yè)中都獲得繁榮，并不是說你在哪兒競爭，而在于你如何競爭。你可以選擇，買鞋做這個鞋，可以賣很便宜的鞋，可以賣意大利的鞋，意大利的鞋可以說300美元一雙，而不是幾角錢一雙，因為他是一個非常好的品牌和質(zhì)量非常好的鞋。如果你生產(chǎn)力高的話，你

56、可以做得很好，如果你沒有使用先進的技術(shù)的話，如果沒有很好的設(shè)計和很好的服務(wù)的話，你就不可能取得繁榮的情況。最后一點，我們想說生產(chǎn)力不僅僅是由出口部門來決定的，日本在過去犯了很多的錯誤，他們說經(jīng)濟應(yīng)該是每一個部門來決定的，不可能忽視任何一方，必須有非常有效的本地的產(chǎn)業(yè)，同要有一個出口產(chǎn)業(yè)，如果本地的產(chǎn)品特點好的話，就會使你的出口成本提高，也會把你的生活水準的水平提高。看看日本的情況，他們強調(diào)出口，確實對當(dāng)?shù)氐牟糠?，比如零售方面的忽視、運輸方面的忽視這些都是效率布告的，而且得不到保護，不讓他們有任何的競爭，在日本，競爭業(yè)務(wù)的成本就非常高，日本的公司不想在日本投資了，高到他們?nèi)ブ袊ⅠR來西亞、臺灣投

57、資。日本就面臨著一個投資不足的情況，他們面臨著一個事業(yè)的情況，他們核心的速度也是放緩了。必須建立一個國家的經(jīng)濟的戰(zhàn)略，還要考慮一個整體的經(jīng)濟的情況，而不僅僅是外貿(mào)的一部分。什么造成了你的生產(chǎn)力高，還有競爭性比較強的呢？我們知道有三種比較大的內(nèi)容造成，有一些事情我們可以看是上面的一個橫幅的情況(幻燈片)我們在這里看到的情況就是你們需要一個穩(wěn)定的宏觀的經(jīng)濟政策，非常穩(wěn)定的預(yù)算的體制，需要有一個穩(wěn)定的政治政策，需要有一個讓人信賴的法律的體制，讓人們相信因為法律的體制的存在，能夠使他們公正，能夠使他們在其它的事情得到公正，同時在社會條件方面也應(yīng)該有進展。必須要改善社會的條件，所有這些東西都是非常重要的

58、，它會幫我們建立競爭性的一般性的條件。我們說創(chuàng)立財富之后，只要你賣出這個產(chǎn)品超過成本的時候，你就創(chuàng)造財富了，政府做不到這點，只有公司、企業(yè)來創(chuàng)造財富。所以最基本的生產(chǎn)力的確定的因素，就在于這個或者企業(yè)的生產(chǎn)力，這個部分上是由于運營的戰(zhàn)略或者是一些做法，同時也會由于他們的商業(yè)環(huán)境是什么樣子的？這個公司在什么樣子的競爭環(huán)境當(dāng)中來競爭。所以在分析中國的生產(chǎn)力的時候，今天的情況、未來的情況，我們看這一下這個問題的所在吧。中國在上邊這些地方做的還是不錯的，在比較寬泛的地方做的還是不錯的，中國做的通貨膨脹是比較低的，宏觀的經(jīng)濟政策確實是非常穩(wěn)健的，只要他們持續(xù)下去的話，他們還會支持不斷的向前發(fā)展。中國取得

59、了一些進展，比如說人的、社會方面的方面有一些進展。這張圖(見圖)可以看到中國的人力發(fā)展的狀況，這個報告是聯(lián)合國起草的報告，大家可以看到中國在改善人力方面發(fā)展的指數(shù)還是很好的，有些改善是由于人均收入的情況改善，我認為不應(yīng)當(dāng)把它作為社會審慎的狀況來看，我覺得中國在這個方面表現(xiàn)還是很好的，而且在決策方面是越做越好的。我們看一下法律體制方面，中國現(xiàn)在確實出現(xiàn)一個非常好的情況，大大好于很多中低發(fā)展的情況。由于中國的情況是比較低的，在政策方面、治理方面，或者說政策體制的方面排名是比較低的，中國在有效性、法制性方面都是做得不錯的，當(dāng)然和美國、英國沒法比，但是和其它的中低下收入的發(fā)展中國家相比還是不錯的。所以

60、，基本來說，中國的情況是有利的，這就是說為什么我們可以提高生產(chǎn)力。我再說一個關(guān)鍵的問題，生產(chǎn)力的關(guān)鍵問題不是在宏觀的級別，而是在微觀的公司一級，我們在這里有一個網(wǎng)絡(luò)，有這么一個框架，我在一本書里專門寫過在宏觀經(jīng)濟方面來說，一個經(jīng)濟的潛力主要是由四個內(nèi)容確定的：一個是投入的質(zhì)量。比如說人工和技術(shù)設(shè)施等等這些東西；第二是當(dāng)?shù)厥袌龅某墒於?，?dāng)?shù)乜蛻粢蠖喔?；第三，競爭的?guī)則；第四，在多大程度上鼓勵競爭和投資；第五，我們講存在不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，基本上理解起來并不難。是這樣的，如果你想生產(chǎn)力更高的話，必須要提高你的投入的質(zhì)量，必須人們有更好的技能，必須有更好的獲得投袡磠揪叮匭胗懈玫耐度朧諧。納囊兀褪峭度敕矯