商務(wù)談判及溝通技巧

1、商務(wù)談判及溝通技巧Business Negotiation & Communication Skill潘 黎 CEO，首席培訓(xùn)師交大昂立 談判專題培訓(xùn)1培訓(xùn)目標(biāo)了解談判的關(guān)鍵要素，不再試錯(cuò)掌握最系統(tǒng)的談判工具SNR通過(guò)情景案例訓(xùn)練體會(huì)所學(xué)知識(shí)學(xué)會(huì)分區(qū)域談判管理和自我總結(jié)2培訓(xùn)內(nèi)容概要國(guó)際談判中的常見問(wèn)題和關(guān)鍵要素情景路線談判SNR的原理和運(yùn)用國(guó)際判前、中、后期的經(jīng)典情景下的SNR 及其運(yùn)用模擬案例訓(xùn)練總結(jié)31 常見談判問(wèn)題分析4 1.1 跨國(guó)談判商機(jī)變危機(jī)51.2 常見的談判問(wèn)題和內(nèi)外部壓力不熟悉對(duì)方的反應(yīng)和習(xí)慣，溝而不通；談判過(guò)程無(wú)法控制，結(jié)果與預(yù)期差異很大；對(duì)方提出苛刻條件，接受不了、割舍

2、不下；不知道如何才能有效影響對(duì)方的決策；技巧都明白，臨場(chǎng)用不上；只能隨機(jī)應(yīng)變；發(fā)現(xiàn)談判中自己的選擇余地很小，很被動(dòng)。6現(xiàn)場(chǎng)模擬：如何贏更多的錢？ 在座的聽眾中選出6位，每位手中握有隨機(jī)抽出的一張黑牌，我的手中握有隨機(jī)抽出的6張紅牌。規(guī)則是，你可以拿手中的黑牌，從我這里隨機(jī)抽一張紅牌，如果剛好對(duì)上了，比如紅桃3對(duì)黑桃3，那么我們就可以共同到領(lǐng)獎(jiǎng)處領(lǐng)取200元錢。如果沒有對(duì)上，那么兩張牌同時(shí)作廢?，F(xiàn)在請(qǐng)你們想一想，用什么方法讓你方收益最大？7模擬啟示1談判實(shí)力取決于什么？是什么因素在真正影響和控制談判？怎樣獲得談判過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)？8模擬啟示2談判者常常無(wú)法準(zhǔn)確認(rèn)清自己的利益，更無(wú)法認(rèn)清對(duì)方的利益，常

3、有不理性行為，但雙方都覺得自己很清醒。談判過(guò)程是有階段的，在不同階段就不同問(wèn)題達(dá)成共識(shí)；而達(dá)成共識(shí)的難異程度也不同。兼顧雙方利益的方案往往不止一種，而且存在一個(gè)最優(yōu)方案，但最優(yōu)的方案不一定能夠達(dá)成。優(yōu)秀談判者總是在不斷尋求最佳的解決方案，失敗的談判者只會(huì)爭(zhēng)取利益而造成沖突。只要存在共同利益，必然存在一個(gè)可能達(dá)成協(xié)議的空間，關(guān)鍵看你是否能夠找到。難以預(yù)測(cè)談判的具體結(jié)果時(shí)，需要預(yù)測(cè)談判的可能結(jié)果。92 談判的關(guān)鍵要素CI（Common Interest，共同利益）CO（Common Opinion，共識(shí)）BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，

4、最佳替代方案)ZOPA (Zone of Possible Agreement，可能達(dá)成協(xié)議的空間） 102.1 CI雙方利益的交叉點(diǎn) 引導(dǎo)案例： 國(guó)際談判：兩個(gè)三分鐘抓住AFBE主席112.1 CI 雙方利益的交叉點(diǎn)為什么我們無(wú)法抓住對(duì)方的利益訴求點(diǎn)？我們沒有換位思考我們被立場(chǎng)所迷惑12更多時(shí)候，我們面對(duì)的只是立場(chǎng)而不是利益利益對(duì)方的真實(shí)需要立場(chǎng)對(duì)方根據(jù)自己利益所持的觀點(diǎn)、態(tài)度立場(chǎng)往往會(huì)扭曲的反映利益2.1 CI 雙方利益的交叉點(diǎn)預(yù)算不夠價(jià)值不高還有更低價(jià)試探一下我不需要價(jià)格太高！13對(duì)方KP及其排序?qū)?、質(zhì)量2、性能價(jià)格比3、數(shù)量虛1、穩(wěn)定性2、配合速度3、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)我方KP及其排序?qū)?、投

5、入產(chǎn)出比2、數(shù)量3、服務(wù)內(nèi)容虛1、付款風(fēng)險(xiǎn)2、交期/時(shí)間3、示范效應(yīng)真實(shí)利益和關(guān)鍵訴求點(diǎn)分析14策略建議談判溝通前必須真實(shí)客觀的分析雙方所有可能的利益交叉點(diǎn)；只有首先想到對(duì)方的期望而不是自己目標(biāo)的談判者才是真正的高手；客戶需求太泛化、建立“關(guān)鍵訴求點(diǎn)”概念！15情景訓(xùn)練一：跨國(guó)采購(gòu)商的關(guān)鍵訴求點(diǎn) 2008年3月，聯(lián)合國(guó)采購(gòu)交易會(huì)亞洲站又將在中國(guó)拉開序幕。各大洲主要貿(mào)易國(guó)家采購(gòu)代表都到現(xiàn)場(chǎng)參會(huì)，有企業(yè)也有貿(mào)易公司。參展企業(yè)的此次采購(gòu)會(huì)議采取“競(jìng)爭(zhēng)性談判”的采購(gòu)方式，也就是在外方只發(fā)布采購(gòu)品類信息但不發(fā)布詳細(xì)采購(gòu)招標(biāo)要求（如價(jià)格、質(zhì)量規(guī)格等）的情況下，由各家中國(guó)企業(yè)輪流與外國(guó)買家談判，最后確定一家

6、作為中標(biāo)方。你們公司與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)準(zhǔn)備參加這次采購(gòu)洽談會(huì)。國(guó)際談判專家咨詢團(tuán)給你們的課題是： 除了價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等非常明顯的條款以外，你還要尋找并抓住一個(gè)最關(guān)鍵的賣點(diǎn)，既能符合國(guó)際采購(gòu)商的關(guān)鍵訴求點(diǎn)，又能突出你們公司的特色，以便明顯區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。162.2 CO逐步達(dá)成共識(shí)引導(dǎo)案例： 汽車銷售代表的共識(shí)性營(yíng)銷方式； 中國(guó)入世談判中的朱克會(huì)談。 172.2 CO逐步達(dá)成共識(shí)CO控制較好鴻溝大議題1、2、3、4議題2、3、4議題3、4議題4C1C2C3C4鴻溝小鴻溝大議題1、2、3、4議題2、3、4議題3、2、4議題3、4C1C3C2C3鴻溝大CO控制不好18為什么談判過(guò)程無(wú)法控制沒有

7、提前設(shè)計(jì)談判階段和各階段議題。沒有進(jìn)行議題評(píng)估，不清楚先后順序。不會(huì)根據(jù)產(chǎn)品特性和對(duì)方需求設(shè)計(jì)共識(shí)點(diǎn)，不懂引導(dǎo)匹配，單純推銷或被動(dòng)滿足。19談判流程及關(guān)鍵議題設(shè)定流程及關(guān)鍵議題設(shè)定CO1CO2CO3CO4202.2 CO逐步達(dá)成共識(shí)策略建議提前準(zhǔn)備議題并擬定談判的階段性目標(biāo)。根據(jù)產(chǎn)品和客戶特點(diǎn)設(shè)計(jì)共識(shí)議題。先易后難的展開各個(gè)談判議題。逐步鎖定共識(shí)，不要反復(fù)，封閉式談判。談判后傳遞備忘錄或談話紀(jì)要，逐步推進(jìn)。212.2 CO逐步達(dá)成共識(shí) 您是否為談判劃分過(guò)階段并形成階段性目標(biāo)？ 初期接觸第一印象獨(dú)特良好 探詢需求利益訴求重點(diǎn)、顧慮 逐步深入從易到難達(dá)成共識(shí)，鎖定條款 最終促成急迫感、讓步吸引、鼓

8、勵(lì)簽約22情景訓(xùn)練二：尋找談判鴻溝 聯(lián)合國(guó)跨國(guó)采購(gòu)展會(huì)以后，我們發(fā)現(xiàn)有幾家客戶的意向非常強(qiáng)烈，我們需要對(duì)客戶進(jìn)行進(jìn)一步的跟追。談判小組根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)知道，在談判中有些問(wèn)題是很難達(dá)成共識(shí)的，提前把這些問(wèn)題分析清楚有利于更好的控制談判。談判組長(zhǎng)要求大家根據(jù)各自的區(qū)域進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)議，解決一個(gè)問(wèn)題： 除了價(jià)格、數(shù)量、質(zhì)量這些明顯的條款以外，請(qǐng)你預(yù)估未來(lái)的談判中在哪些問(wèn)題上可以較難達(dá)成共識(shí)，即談判鴻溝可能會(huì)出現(xiàn)在哪里。 利用頭腦風(fēng)暴方法，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)找到最多的一組獲勝！232.3 BATNA最佳替代方案引導(dǎo)案例： 礦主心目中的賣價(jià)究竟取決于什么？ 242.3 BATNA最佳替代方案客戶思維和步步推進(jìn)的

9、BATNA 客戶與您通電話或郵件溝通時(shí)面對(duì)的BATNA？客戶在與您初期接觸時(shí)面對(duì)的BATNA？客戶在開始對(duì)產(chǎn)品感興趣時(shí)面對(duì)的BATNA？客戶在產(chǎn)生購(gòu)買意愿時(shí)面對(duì)的BATNA？客戶在成功簽單之后面對(duì)的BATNA？25通電話給機(jī)會(huì)不給認(rèn)同不認(rèn)同想不想你競(jìng)爭(zhēng)者最優(yōu)方案次優(yōu)方案買不買初期中期后期262.3 BATNA最佳替代方案策略建議隨時(shí)想到：雙方此刻還有什么選擇主動(dòng)幫對(duì)方做比較，主動(dòng)為對(duì)方提供選擇優(yōu)秀的談判者善于設(shè)計(jì)不同方案?jìng)溥x，更 善于提供創(chuàng)造性解決方案不要帶一條底線而要帶著不同方案去談判案例：WalMart在中國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)談判272.4 ZOPA可能達(dá)成協(xié)議的空間引導(dǎo)案例：大型投資談判的失敗2

10、8ZOPA雙方保留價(jià)格之間的距離保留價(jià)格（底線）是不能再讓步的交易條件2.4 ZOPA可能達(dá)成協(xié)議的空間 真實(shí)支付能力心理價(jià)格共同利益大小選擇余地多少相互需求強(qiáng)度ZOPA取決于29相互需求強(qiáng)度和談判籌碼對(duì)方談判籌碼實(shí)1、訂貨量2、交期3、預(yù)算比例4、BATNA虛1、信息數(shù)量及準(zhǔn)確2、長(zhǎng)期合作3、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)我方談判籌碼實(shí)1、質(zhì)量2、服務(wù)內(nèi)容3、價(jià)格折扣4、BATNA虛1、信息數(shù)量及準(zhǔn)確度2、積極配合3、付款風(fēng)險(xiǎn)302.4 ZOPA可能達(dá)成協(xié)議的空間策略建議擴(kuò)大ZOPA的步驟： 探詢并擠壓對(duì)方底線不同的交易條件組合（帳期、價(jià)格、數(shù)量掛鉤）技術(shù)支持，盡量為對(duì)方量身定做發(fā)現(xiàn)對(duì)方的個(gè)人需求和特殊需求從點(diǎn)到

11、面擴(kuò)大可達(dá)成協(xié)議的空間 31情景訓(xùn)練三： 尋找談判籌碼 談判小組正在忙著與國(guó)際展會(huì)上的新建關(guān)系客戶聯(lián)絡(luò)的時(shí)候，不同渠道的好幾個(gè)客戶都傳過(guò)來(lái)同樣的信息：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量等主要條款上給客戶很大的優(yōu)惠，非常吸引客戶，尤其是一些價(jià)格敏感度較高而對(duì)質(zhì)量又沒有特別要求的客戶。而且從形式上看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與客戶的談判深入程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們，客戶的決策天平似乎正在向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手傾斜。 我方清楚，我們?cè)趦r(jià)格上沒有優(yōu)勢(shì)，質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)又得不到有些客戶的認(rèn)可，所以當(dāng)務(wù)之急是如何尋價(jià)格質(zhì)量以外的其他談判籌碼； 利用頭腦風(fēng)暴方法，找到最多最絕籌碼的組獲勝。322 談判的關(guān)鍵要素CI決定談判是否成功CO決定談判的難易程度BATN

12、A決定談判各方的判斷決策ZOPA 決定雙方利益的實(shí)現(xiàn)程度33談判溝通的管理利器情景路線談判與溝通SNR34 3.1 SNR的關(guān)鍵要素情景設(shè)定 Conditional Situation可能立場(chǎng) Possible Standpoints概率路線 Probability Route應(yīng)對(duì)策略 Responding Strategies轉(zhuǎn)化路線 Changing Route預(yù)期結(jié)果 Desired Results CSPSPRGDRRSBDRCR35典型談判情景下的SNR前期：準(zhǔn)備、破冰、探詢、價(jià)值傳遞中期：討價(jià)還價(jià)、達(dá)成共識(shí)后期：促成簽約、應(yīng)對(duì)抱怨（已講）364 實(shí)戰(zhàn)談判前期的典型情景和價(jià)值 傳遞路

13、線37前期破冰價(jià)值傳遞探詢需求384.1 前期破冰引導(dǎo)案例：3分鐘介紹談判系統(tǒng)軟件39打破談判堅(jiān)冰！Interest一開始就要打中關(guān)鍵訴求點(diǎn)！Concerts一開始就要打消對(duì)方顧慮Emotion一開始就營(yíng)造合適的氛圍破冰不等于拉關(guān)系，而是獲取信任的同時(shí)獲得需要的氛圍404.2 前期破冰談判是從應(yīng)對(duì)破冰和建立良好關(guān)系開始的應(yīng)對(duì)拒絕和破冰的情景下的SNR主要條件：銷售談判、初期接觸41“冰封”的原因和對(duì)方的借口情景練習(xí)： 客戶拒絕的常見借口有哪些？ 這些借口背后有哪些真實(shí)原因？42破冰時(shí)應(yīng)對(duì)的“No”No Money沒預(yù)算No Time沒時(shí)間No Interesting沒興趣No Authorit

14、y沒權(quán)限No Trust不信任No Opportunity沒機(jī)會(huì)（有競(jìng)爭(zhēng)者）No Need不需要客戶說(shuō)“NO”43冰封和抗拒的真實(shí)原因不熟悉缺乏信任沒有需求已經(jīng)有固定購(gòu)買渠道認(rèn)識(shí)不足支付能力不足想貨比三家無(wú)法更改交易條件本能拒絕44破冰和消除客戶抗拒的SNR454.3 準(zhǔn)確探詢需求的談判模式引導(dǎo)案例：為什么Intel選擇投資成都？國(guó)際買家如何判斷你是國(guó)際化企業(yè)？46提問(wèn)循環(huán)探詢技巧開放式選擇式封閉式鎖定信息量大，壓力小 拓展規(guī)范選擇 過(guò)濾判斷 鎖定問(wèn)題結(jié)構(gòu)問(wèn)題范圍排除47探詢需求的雙循環(huán)探詢技巧提問(wèn)循環(huán)類比判斷引導(dǎo)描述48訴求點(diǎn)2探詢需求開放問(wèn)題：你們國(guó)內(nèi)都需要哪些規(guī)格的產(chǎn)品？選擇問(wèn)題：是需要

15、挖掘機(jī)械更多還是混凝土機(jī)械更多？提問(wèn)循環(huán)訴求點(diǎn)N訴求點(diǎn)1選擇問(wèn)題：是租賃居多還是要轉(zhuǎn)自用或者轉(zhuǎn)賣？自用居多？中型挖掘機(jī)最受歡迎？問(wèn)題是否搞清問(wèn)題是否搞清YN轉(zhuǎn)向下一個(gè)問(wèn)題確認(rèn)需求類比判斷引導(dǎo)式描述類比判斷引導(dǎo)式描述暫時(shí)轉(zhuǎn)入介紹探尋需求的 SNR494.4 價(jià)值傳遞例：航空公司的“沖突解決”項(xiàng)目504.4 價(jià)值傳遞對(duì)方在沒有認(rèn)識(shí)到價(jià)值之前不會(huì)做任何決策價(jià)值傳遞是達(dá)成共識(shí)的前提如何進(jìn)行價(jià)值傳遞？51價(jià)值傳遞的FABE模式Feature（情景描述）：描述一個(gè)情景，讓對(duì)方形成印象，吸引注意力；Advantage（優(yōu)勢(shì)強(qiáng)調(diào)）：強(qiáng)調(diào)我方服務(wù)或方案的優(yōu)勢(shì)或特色；Benefit（利益誘導(dǎo)）：這些優(yōu)勢(shì)或特色能滿

16、足對(duì)方的哪些利益？Evidence（成功例證）：和客戶相近的例證。FABE是廣泛有效的展示說(shuō)服和價(jià)值傳遞模式。52情景訓(xùn)練四：價(jià)值傳遞 國(guó)外買家組織的競(jìng)爭(zhēng)性談判步入關(guān)鍵時(shí)期，我們與各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛使出各種計(jì)策。國(guó)外買家也覺得難以分辨，于是對(duì)方主要決策人要求每個(gè)廠商在談判前利用三分鐘時(shí)間宣傳本公司的產(chǎn)品，告訴他們?yōu)槭裁幢竟径皇瞧渌镜牡漠a(chǎn)品。 請(qǐng)選擇一個(gè)你最熟悉的產(chǎn)品，利用三分鐘時(shí)間對(duì)小組成員進(jìn)行演示。一人演示的時(shí)候其他組員就是現(xiàn)場(chǎng)評(píng)委和聽眾，可以對(duì)他提出兩個(gè)置疑問(wèn)題。 每組組員輪流演示，不得重復(fù)前一個(gè)演示者強(qiáng)調(diào)的優(yōu)勢(shì)。請(qǐng)嚴(yán)格按照FABE模式進(jìn)行演示。 534.5 商務(wù)談判前期常用策略技巧

17、有效破冰一開始創(chuàng)造需要的氛圍探詢需求抓住關(guān)鍵決策人的關(guān)鍵決策點(diǎn)價(jià)值傳遞吸引對(duì)方預(yù)防性報(bào)價(jià)留出余地為什么前期很重要？鞭長(zhǎng)效應(yīng)545 實(shí)戰(zhàn)談判中期的交易條件談判路線55討價(jià)還價(jià)565.1 談判核心：討價(jià)還價(jià)自檢：您是否曾經(jīng)遇到下列問(wèn)題報(bào)價(jià)或還價(jià)之后感到后悔拿不準(zhǔn)對(duì)方的承受能力，很難報(bào)價(jià)或做價(jià)讓價(jià)后依然無(wú)法吸引對(duì)方在報(bào)價(jià)之前很猶豫，總覺得底氣不足57討價(jià)還價(jià)心理價(jià)格調(diào)查： 模仿客戶給銷售人員打電話詢價(jià)，事先準(zhǔn)備好的答案都是“太貴了”?？翠N售人員的反應(yīng)，統(tǒng)計(jì)如右圖：答案數(shù)答復(fù)方式24% 20%16%16%12%8%4%0%0%質(zhì)量好價(jià)格自然高我們也有便宜的品種對(duì)不起，無(wú)法降價(jià)功能特殊，價(jià)格也就貴我想先

18、拜訪您再談價(jià)格你愿意付多少錢呢？我得請(qǐng)示一下才好降價(jià)您最希望什么樣的產(chǎn)品呢？您主要把這個(gè)產(chǎn)品用于.？58討價(jià)還價(jià)心理案例： 更加“可愛”的回答 “這種攝像機(jī)的價(jià)格是多少？” “8950” “這么貴！” “不會(huì)吧，沒有貴多少，您可以去看看，我們比公司的同類型號(hào)并沒有貴很多！功能好??！”3個(gè)明顯的錯(cuò)誤：承認(rèn)價(jià)格很高主動(dòng)暴露競(jìng)爭(zhēng)者糟糕的回答方式，信心不足595.2 如何設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)和還價(jià)報(bào)價(jià)技巧報(bào)價(jià)要高開決不在客戶沒有認(rèn)識(shí)到價(jià)值之前報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)可以不合理，但一定要到位報(bào)價(jià)應(yīng)果斷、明確、信心十足不要急于解釋報(bào)價(jià)理由案例：有誰(shuí)愿意用一流價(jià)格買二流產(chǎn)品？60條件性報(bào)價(jià)方式報(bào)價(jià)設(shè)計(jì)方式固定式選擇式條件范圍式折扣式拆

19、分式附加式適合對(duì)象標(biāo)價(jià)、封口價(jià)推出多種突出單品促進(jìn)銷量或守住價(jià)格吸引注意或價(jià)格較高價(jià)格復(fù)雜且業(yè)內(nèi)慣例排擠競(jìng)爭(zhēng)或修正報(bào)價(jià)61還價(jià)設(shè)計(jì)千萬(wàn)不要接受第一次出價(jià)（一定有問(wèn)題、后悔沒更狠）停頓或者故作驚詫不要急于還價(jià)還價(jià)的同時(shí)要準(zhǔn)備好交換條件1/2還價(jià)和1/2報(bào)價(jià)案例： 預(yù)期成交價(jià)是100，賣方報(bào)價(jià)120，還價(jià)應(yīng)該是多少？ 賣方報(bào)價(jià)120，買方還價(jià)80，你如何利用1/2報(bào)價(jià)和還價(jià) 原理把最后成交價(jià)格提高到100元以上？62條件性讓步技巧有限讓步：讓步到對(duì)方?jīng)Q定成交的最小限度。異議讓步：先異議再讓步。交換讓步，不對(duì)等的讓步交換是談判中的常態(tài)。遞減式讓步，逐步縮小讓價(jià)幅度。鎖定式讓步，先鎖定讓步條件再讓步，

20、先表明這是最后一次讓步。暗示性讓步：“讓我考慮”、“我要商量”就等于可以讓步，逼供應(yīng)商多說(shuō)，自己少說(shuō)。堅(jiān)持不讓步：毫不猶豫的使用各種論據(jù)支持自己，而且要不斷重復(fù)。63壓價(jià)技巧給對(duì)方造成的感覺：放不下、跟不上。敢于提出“無(wú)理”要求并還出低價(jià)。隨時(shí)告訴他：其實(shí)你能做的更好。整體壓價(jià)：首次還盤就要定位準(zhǔn)確。分拆壓價(jià)：讓對(duì)方分拆報(bào)價(jià)就能擠掉很多水份。始終保持選擇余地（即便已經(jīng)選了對(duì)方：我們還有一定的淘汰和流轉(zhuǎn)率要求）。一開始就聲明：不和沒有讓步權(quán)限的人談。永遠(yuǎn)站在對(duì)方角度，讓對(duì)方有苦有甜。不走回頭路，否則定吃虧。645.3 如何應(yīng)對(duì)價(jià)格置疑和拒絕？當(dāng)對(duì)方對(duì)價(jià)格置疑時(shí)怎么辦？暫時(shí)冷卻，利用價(jià)格內(nèi)化期反問(wèn)

21、對(duì)方理由要求對(duì)方還盤強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)提出降價(jià)條件假設(shè)性推進(jìn)表示層級(jí)限制表示可以讓步，轉(zhuǎn)入其他議題655.4 談判中期的SNR討價(jià)還價(jià)時(shí)的SNR66思考失敗談判的最大特征就是很快陷入討價(jià)還價(jià)當(dāng)討價(jià)還價(jià)無(wú)法奏效的時(shí)候怎么辦?676 實(shí)戰(zhàn)談判中期的達(dá)成共識(shí)路線686.1 情景引導(dǎo)案例阿爾卡特投標(biāo)四川電信696.2 如何影響對(duì)方的決策天平例： “2500不還價(jià)” 與 “買3000送500” 2200與1800的房租策略一：組合交易條件70策略二：改變對(duì)比值決策點(diǎn)選擇A的利益123BATNA利益123說(shuō)服對(duì)方的唯一途徑就是讓對(duì)方的天平傾斜！例：20美元與17美元工資的斗爭(zhēng)717 實(shí)戰(zhàn)談判后期的典型情景及其交

22、 易促成路線72促成簽約73引例：中美入世談判中“4月提案”變更7.1 情景引導(dǎo)案例747.2 如何打破談判僵局和拖延狀態(tài)分析產(chǎn)生拖延狀態(tài)的原因主觀意愿客觀條件75客戶簽約的條件成交動(dòng)力（利）成交阻力（弊）價(jià)格較低優(yōu)惠條件（時(shí)間折扣、 條款折扣）良好關(guān)系沒有更好地BATNA時(shí)間壓力認(rèn)為急需使用 價(jià)格過(guò)高關(guān)系不夠有更好的BATNA貨比三家的習(xí)慣不急需決策權(quán)限周圍干擾利弊對(duì)比T型表767.3 達(dá)成交易的時(shí)機(jī)選擇分析客戶心理想要得到 害怕失去嘗試心理777.4 利益與關(guān)系的平衡原理利益平衡風(fēng)險(xiǎn)平衡心理平衡地位平衡787.5 排除后期障礙的系統(tǒng)性策略促成簽約的SNR797.6 簽約后的注意事項(xiàng)永遠(yuǎn)讓對(duì)

23、方感覺是他勝利了！來(lái)之不易的果實(shí)更容易得到珍惜！簽約不是談判的終點(diǎn)，履約才是談判的終點(diǎn)！案例：工程師巧妙談判后的失敗807.7 情景訓(xùn)練十： 臨門一腳 假設(shè)你和談判對(duì)方已經(jīng)就大部分談判內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，但是對(duì)方就是遲遲不肯簽約，請(qǐng)你們談判小組估計(jì)對(duì)方不肯簽約的各種原因并且畫出應(yīng)對(duì)的SNR。818 實(shí)戰(zhàn)談判中的其它問(wèn)題應(yīng)對(duì)828.1 如何對(duì)付“野路子”的談判對(duì)手？常用策略：逼迫、裝聾、狠殺、堅(jiān)持、迷惑應(yīng)對(duì)策略：不為所動(dòng) 針鋒相對(duì) 釜底抽薪 利字當(dāng)頭 冷靜客觀例：網(wǎng)絡(luò)域名爭(zhēng)奪戰(zhàn)838.2 如何應(yīng)對(duì)客戶的“貨比三家”對(duì)方策略：真比、假比我方應(yīng)對(duì)：主動(dòng)幫助比較 促成價(jià)格內(nèi)化 主動(dòng)尋找臺(tái)階 找準(zhǔn)時(shí)機(jī)降價(jià) 8

24、48.3 應(yīng)付影子談判和客戶擋箭牌為什么客戶要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)擋箭牌或“影子”？策略：留有余地、逼迫讓步真實(shí)：實(shí)際情況的確如此我方策略：盯緊決策人 一開始就聲明只和決策者談話858.4 談判中的問(wèn)題應(yīng)對(duì)思路和策略情景頭腦風(fēng)暴 列舉我們?nèi)粘Ｕ勁袦贤ㄟ^(guò)程中的各種有待改善的對(duì)抗導(dǎo)向和主觀行為，如一開始就侃價(jià)，故意蒙蔽對(duì)方等，列舉出最多的一組獲勝。 明確一點(diǎn)：今后要由對(duì)抗導(dǎo)向變成換位情景引導(dǎo)和針對(duì)性價(jià)值傳遞導(dǎo)向。這會(huì)讓你盡快達(dá)成目標(biāo)。 869 談判溝通管理體系NCMS概述879.1 談判溝通管理體系NCMS簡(jiǎn)述體系的提出：傳統(tǒng)溝通理論解決偶發(fā)性問(wèn)題，無(wú)法防止問(wèn)題重復(fù)發(fā)生；治標(biāo)不治本，反復(fù)試錯(cuò)；有效經(jīng)驗(yàn)得不到傳承總結(jié)和分享，人員變動(dòng)造成技能缺失，“孤峰效應(yīng)”和“短板效應(yīng)”明顯；組織價(jià)值和文化沒有實(shí)現(xiàn)自上而下、由內(nèi)到外的傳遞，員工未形成合力，外部客戶或利益方?jīng)]有體會(huì)到組織價(jià)值；溝通渠道、溝通方式、溝通觸點(diǎn)、溝通頻道、溝通經(jīng)驗(yàn)、溝通流程、溝通績(jī)效等要素都處于無(wú)人管控的狀態(tài)。889.2 NCMS體系架構(gòu)三大模塊NCMA溝通管理審計(jì)NCMB溝通管理體系構(gòu)建NCMC溝