干式離合器摩擦片公司人力資源規(guī)劃與薪酬管理方案（范文）

1、泓域/干式離合器摩擦片公司人力資源規(guī)劃與薪酬管理方案干式離合器摩擦片公司人力資源規(guī)劃與薪酬管理方案xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110281496 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110281496 h 2 HYPERLINK l _Toc110281497 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110281497 h 3 HYPERLINK l _Toc110281498 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110281498 h 3 HYPERLINK l _Toc110281499 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境

2、分析 PAGEREF _Toc110281499 h 4 HYPERLINK l _Toc110281500 三、 汽車零部件行業(yè)發(fā)展概況及趨勢 PAGEREF _Toc110281500 h 8 HYPERLINK l _Toc110281501 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110281501 h 12 HYPERLINK l _Toc110281502 五、 績效的含義與特點 PAGEREF _Toc110281502 h 12 HYPERLINK l _Toc110281503 六、 績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc110281503 h 13 HYPERLI

3、NK l _Toc110281504 七、 激勵薪酬與福利的設(shè)計 PAGEREF _Toc110281504 h 15 HYPERLINK l _Toc110281505 八、 基本薪酬設(shè)計 PAGEREF _Toc110281505 h 23 HYPERLINK l _Toc110281506 九、 人力資源需求與供給預(yù)測 PAGEREF _Toc110281506 h 31 HYPERLINK l _Toc110281507 十、 人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容 PAGEREF _Toc110281507 h 38 HYPERLINK l _Toc110281508 十一、 項目概況 PAGER

4、EF _Toc110281508 h 40 HYPERLINK l _Toc110281509 十二、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110281509 h 43 HYPERLINK l _Toc110281510 十三、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110281510 h 46 HYPERLINK l _Toc110281511 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110281511 h 46 HYPERLINK l _Toc110281512 十五、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc110281512 h 52 HYPERLINK l _Toc1102

5、81513 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110281513 h 53公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：唐xx3、注冊資本：1090萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-5-207、營業(yè)期限：2012-5-20至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額1950.171560.141462.63負(fù)債總額874.41699.53655.81股東權(quán)益合計1075.76860

6、.61806.82公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入4797.733838.183598.30營業(yè)利潤864.15691.32648.11利潤總額796.51637.21597.38凈利潤597.38465.96430.11歸屬于母公司所有者的凈利潤597.38465.96430.11產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅持以智能化、綠色化、服務(wù)化、高端化為引領(lǐng)，順應(yīng)國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)發(fā)展新趨勢，優(yōu)化發(fā)展空間，推動一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，全力構(gòu)建以新興產(chǎn)業(yè)為先導(dǎo)、先進制造業(yè)為主體、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為支撐的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，把無錫打造成為國內(nèi)一流、具有國際影響力的制造強市。（一）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局推進完

7、善“四沿”產(chǎn)業(yè)布局。堅持生態(tài)優(yōu)先和分類推進，注重發(fā)揮比較優(yōu)勢，鼓勵引導(dǎo)各類開發(fā)區(qū)和工業(yè)園區(qū)、服務(wù)業(yè)集聚區(qū)有效整合，優(yōu)化沿江、沿路、沿湖、沿河產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，形成產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對集中集約、產(chǎn)城互動融合良好的空間布局。優(yōu)化沿江基礎(chǔ)高新產(chǎn)業(yè)發(fā)展。以江陰長江岸線整合為重點，加強與上海國際航運中心等長江經(jīng)濟帶沿江城市港口合作，重點發(fā)展新材料、電子信息、生物醫(yī)藥等高端制造業(yè)和港口物流、金融、旅游等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，增強江陰產(chǎn)業(yè)集聚輻射力。優(yōu)化沿路先進制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展。推動產(chǎn)業(yè)向京滬、滬寧、寧杭、沿江、錫宜、錫通等高速公路沿線地區(qū)優(yōu)化集聚，重點發(fā)展裝備制造、電子信息、高端紡織、節(jié)能環(huán)保、新能源及新能源機車等先進制造業(yè)以及現(xiàn)

8、代物流、電子商務(wù)等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，成為無錫現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要集聚區(qū)域。優(yōu)化沿湖綠色產(chǎn)業(yè)發(fā)展。突出環(huán)太湖地區(qū)的山水自然優(yōu)勢，依托濱湖、宜興南部山區(qū)優(yōu)越的生態(tài)資源，重點發(fā)展旅游休閑、金融商務(wù)、科技研發(fā)、文化創(chuàng)意等綠色低碳產(chǎn)業(yè)，成為城市高端產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要載體。優(yōu)化沿河文化旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。發(fā)揮中國大運河（無錫段）世界文化遺產(chǎn)效應(yīng)，沿運河地區(qū)重點彰顯運河文化底蘊和江南水鄉(xiāng)特色，加快建設(shè)無錫江南古運河旅游度假區(qū)，提升發(fā)展文化旅游、商貿(mào)商務(wù)等產(chǎn)業(yè)，促進文化保護開發(fā)與旅游商貿(mào)發(fā)展的良性互動，成為梁溪區(qū)優(yōu)化發(fā)展的新引擎。（二）做強做優(yōu)先進制造業(yè)打造先進制造業(yè)基地。順應(yīng)當(dāng)代制造業(yè)技術(shù)和管理發(fā)展趨勢，結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，

9、重點發(fā)展新一代信息技術(shù)、高端裝備制造、節(jié)能環(huán)保、生物醫(yī)藥、新能源和新能源機車、新材料、高端紡織及服裝等先進制造業(yè)，力爭在新能源汽車整車項目上取得重要突破，促進“無錫制造”向“無錫創(chuàng)造”升級，向智能化、綠色化、服務(wù)化、高端化方向發(fā)展，全面增強市場競爭力。依托國家級、省級經(jīng)濟開發(fā)區(qū)制造業(yè)相對集聚的優(yōu)勢，實施先進制造業(yè)集群培育計劃，加快惠山工業(yè)轉(zhuǎn)型集聚區(qū)、宜興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型集聚區(qū)等重點園區(qū)建設(shè)，培育形成一批產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、創(chuàng)新能力強、技術(shù)水平高、全國領(lǐng)先的先進制造業(yè)基地和產(chǎn)業(yè)集群。推動制造業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型發(fā)展，引導(dǎo)制造業(yè)企業(yè)向價值鏈高端攀升，圍繞產(chǎn)品功能升級，創(chuàng)新商業(yè)模式，由單一提供產(chǎn)品向提供產(chǎn)品及服務(wù)轉(zhuǎn)變，培

10、育一批服務(wù)型制造示范企業(yè)，實施一批服務(wù)型制造示范項目。加快發(fā)展智能制造。完善信息化與工業(yè)化深度融合機制，實施企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化提升行動計劃，引導(dǎo)企業(yè)通過信息技術(shù)應(yīng)用對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)進行全面改造提升，在機械、紡織、電子信息、特色冶金等傳統(tǒng)優(yōu)勢制造業(yè)領(lǐng)域培育一批兩化融合示范企業(yè)。建設(shè)工業(yè)云平臺，實施工業(yè)云創(chuàng)新服務(wù)試點，培育發(fā)展一批智能制造系統(tǒng)解決方案提供商。實施企業(yè)制造裝備升級計劃，鼓勵企業(yè)開展“機器換人”，打造智能車間（工廠）和柔性制造單元，著力提升企業(yè)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化水平，推進物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、工業(yè)機器人等智能裝備應(yīng)用，形成一批智能制造龍頭骨干企業(yè)和國際化信息技術(shù)企業(yè)，把無錫建成全國領(lǐng)先的智能裝備應(yīng)用

11、示范城市。到2020年，省級兩化融合轉(zhuǎn)型升級示范企業(yè)達(dá)到40家。大力實施技術(shù)改造。深化“千企技改”行動，引導(dǎo)傳統(tǒng)制造企業(yè)采用新技術(shù)、新工藝、新裝備、新材料，圍繞品種質(zhì)量、節(jié)能減排、安全生產(chǎn)等領(lǐng)域，加大技術(shù)改造力度，促進產(chǎn)品升級換代，實現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展。增強技術(shù)改造支撐能力，實施工業(yè)強基工程，圍繞關(guān)鍵基礎(chǔ)材料、核心基礎(chǔ)零部件（元器件）、先進基礎(chǔ)工藝、產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)等領(lǐng)域，組織重點領(lǐng)域攻關(guān)，提高先進技術(shù)裝備研制能力。注重運用市場機制、經(jīng)濟手段、法治化辦法，加快淘汰落后產(chǎn)能，全面淘汰產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展規(guī)劃明確要求淘汰的工藝、產(chǎn)品和裝備，有效化解過剩產(chǎn)能，提升產(chǎn)業(yè)整體水平。擴大質(zhì)量、品牌和標(biāo)準(zhǔn)影響力。按照質(zhì)

12、量立市、品牌立業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)立規(guī)的要求，實施產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提升行動，開展質(zhì)量標(biāo)桿和領(lǐng)先企業(yè)示范活動，普及先進生產(chǎn)管理模式和方法，倡導(dǎo)“無錫品質(zhì)”。引導(dǎo)企業(yè)增強以質(zhì)量和信譽為核心的品牌意識，建立健全質(zhì)量品牌管理體系，形成一批具有自主知識產(chǎn)權(quán)的名牌產(chǎn)品和企業(yè)，不斷提升企業(yè)品牌價值和無錫制造整體形象。加大標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)力度，支持企業(yè)和行業(yè)協(xié)會牽頭或參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)和國際標(biāo)準(zhǔn)的制定和修訂，提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。（三）培育壯大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)培育新興產(chǎn)業(yè)集群。立足無錫產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和優(yōu)勢，密切跟蹤國內(nèi)外新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，突出先導(dǎo)性，編制和實施戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)培育發(fā)展規(guī)劃，聚焦物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、集成電路、石墨烯、薄

13、膜太陽能電池等重點領(lǐng)域，做精做優(yōu)做特做實一批戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，提升對產(chǎn)業(yè)升級的支撐引領(lǐng)作用。突出“特色化、集聚化、高端化、創(chuàng)新化”，重點打造無錫國家傳感網(wǎng)創(chuàng)新示范區(qū)、無錫（國家）智能交通產(chǎn)業(yè)園、宜興環(huán)?？萍脊I(yè)園、無錫國家集成電路設(shè)計基地、中船海洋探測技術(shù)（無錫）產(chǎn)業(yè)園等一批產(chǎn)業(yè)特色鮮明、創(chuàng)業(yè)環(huán)境好的新興產(chǎn)業(yè)基地，重點培育一批自主創(chuàng)新能力強、產(chǎn)品市場前景好、帶動作用大的龍頭骨干企業(yè)，實現(xiàn)新興產(chǎn)業(yè)規(guī)模和競爭力整體提升。汽車零部件行業(yè)發(fā)展概況及趨勢1、全球汽車零部件行業(yè)發(fā)展概況及趨勢汽車零部件是汽車工業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是汽車工業(yè)的重要組成部分。整車市場的新增產(chǎn)量決定了汽車零部件產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)增量需求，而汽車

14、保有量則決定了汽車售后服務(wù)市場對汽車零部件的需求。因此，從應(yīng)用場景角度分類，可以將汽車零部件行業(yè)分為向整車制造商供貨的主機配套市場和用于零部件維修改裝的售后服務(wù)市場。“主機配套市場+售后服務(wù)市場”模式為汽車零部件行業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。20世紀(jì)80年代以來，隨著發(fā)達(dá)國家汽車市場逐步飽和，競爭日益激烈，全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈開始重構(gòu)。汽車主機廠為爭奪市場，把業(yè)務(wù)重點放在新車型研發(fā)和市場營銷上，逐漸剝離原有零部件業(yè)務(wù)，降低汽車零部件的自制率，實行精益化生產(chǎn)。汽車零部件行業(yè)的諸多企業(yè)逐步從汽車主機廠中分離出來，形成了獨立完整的企業(yè)組織，并呈現(xiàn)組織集團化、供貨系統(tǒng)化、經(jīng)營全球化等特點。同時，汽車主機廠新車型

15、的研發(fā)逐步向上游零部件供應(yīng)商延伸，零部件供應(yīng)商參與主機廠同步研發(fā)的程度不斷提高。產(chǎn)業(yè)鏈分工轉(zhuǎn)移帶來的技術(shù)溢出效應(yīng)以及汽車零部件企業(yè)自身多年的技術(shù)積累，使得汽車零部件企業(yè)在技術(shù)研發(fā)中扮演越來越重要的角色。汽車零部件供應(yīng)商與主機廠之間的供應(yīng)聯(lián)系通常分為一級供應(yīng)商、二級供應(yīng)商、三級供應(yīng)商等多層級關(guān)系。一級供應(yīng)商直接為主機廠供應(yīng)產(chǎn)品，雙方之間形成長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系；二級供應(yīng)商通過一級供應(yīng)商向整車廠提供產(chǎn)品，依此類推，并且層級越低，該層級的供應(yīng)商數(shù)量也就越多。汽車主機廠對一級供應(yīng)商的要求較高，進入主機廠一級供應(yīng)商體系需要經(jīng)歷主機廠復(fù)雜、嚴(yán)格的合格供應(yīng)商認(rèn)證程序。汽車主機廠與一級供應(yīng)商的合作較為緊密，供

16、應(yīng)關(guān)系較為穩(wěn)定，因此一級供應(yīng)商之間的競爭格局也相對穩(wěn)定，行業(yè)集中度較高。目前，汽車零部件一級供應(yīng)商市場仍主要由歐、美、日、韓的零部件國際巨頭壟斷。一級零部件供應(yīng)商規(guī)模較大，實力較強，積極推行系統(tǒng)化開發(fā)、模塊化制造、集成化供貨的零部件制造方式。一些主要的、高附加值的零部件以整體模塊的形式，由一級供應(yīng)商研發(fā)、設(shè)計、集成，部分組成部件由二級、甚至三級供應(yīng)商生產(chǎn)供應(yīng)。模塊化制造和集成化供貨水平的不斷提高，使得汽車零部件和汽車生產(chǎn)更加專業(yè)化，裝配速度更快，更能適應(yīng)消費者的個性化需求。在經(jīng)濟全球化背景下，汽車零部件國際分工程度加深，發(fā)展中國家面臨新機遇和挑戰(zhàn)。中國、印度等新興經(jīng)濟體逐漸成為全球最具增長性的

17、汽車消費市場，同時國內(nèi)的勞動力資源豐富，勞動力成本相對較低。隨著全球汽車及零部件行業(yè)競爭日趨激烈，為了開拓新興市場、有效降低生產(chǎn)成本，汽車及零部件企業(yè)開始加速向中國、印度、東南亞等國家進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。這既給發(fā)展中國家的汽車零部件企業(yè)爭取有利的國際產(chǎn)業(yè)分工帶來了新的機遇，也使競爭格局發(fā)生新的變化，給發(fā)展中國家的汽車零部件企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。2、我國汽車零部件行業(yè)發(fā)展概況及趨勢我國現(xiàn)代汽車工業(yè)起步于整車領(lǐng)域的合資合作，發(fā)展初期汽車的主要零部件和核心技術(shù)均由外資或合資主機廠掌握，內(nèi)資零部件企業(yè)多停留在低技術(shù)含量、低附加值、高耗材的低端零部件產(chǎn)品上。受此影響，目前在汽車電子、發(fā)動機及變速器關(guān)鍵零部件等壁壘

18、較高的領(lǐng)域，國際汽車零部件巨頭占領(lǐng)了國內(nèi)主要市場份額，大多數(shù)內(nèi)資零部件企業(yè)尚處于追趕跨國巨頭的階段。隨著國內(nèi)汽車市場競爭加劇，合資主機廠基于拓展產(chǎn)品種類、增加市場份額等因素考慮，開始推出中低端車型，為保持利潤，將具有成本優(yōu)勢的內(nèi)資零部件企業(yè)納入采購體系。部分內(nèi)資汽車零部件企業(yè)專注于細(xì)分領(lǐng)域，持續(xù)提升技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，經(jīng)過長期積累，在生產(chǎn)、技術(shù)、管理等方面均取得了長足發(fā)展，憑借高性價比的產(chǎn)品和良好的服務(wù)，在細(xì)分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，切入主流主機廠的供應(yīng)鏈體系，初步形成與國際零部件廠商共同競爭的局面，并在競爭中發(fā)展壯大、逐漸縮小差距。多年以來，我國規(guī)模以上汽車零部件企業(yè)數(shù)量、主營業(yè)務(wù)收入和利潤總額總體呈

19、上升趨勢。2021年，我國規(guī)模以上汽車零部件企業(yè)數(shù)量達(dá)14,678家，主營業(yè)務(wù)收入合計達(dá)40,667.65億元，利潤總額合計達(dá)2,684.30億元。隨著國產(chǎn)汽車零部件企業(yè)競爭實力不斷提高，部分優(yōu)質(zhì)內(nèi)資企業(yè)已經(jīng)具備了與汽車主機廠同步研發(fā)的能力，并參與全球市場競爭。根據(jù)美國汽車新聞（AutomotiveNews）發(fā)布的2021年全球汽車零部件配套供應(yīng)商百強榜，合計8家中國企業(yè)入圍，分別為延鋒汽車飾件系統(tǒng)有限公司、北京海納川汽車部件股份有限公司、中信戴卡股份有限公司、德昌電機控股有限公司、敏實集團有限公司、柳州五菱汽車工業(yè)有限公司、安徽中鼎密封件股份有限公司、惠州市德賽西威汽車電子股份有限公司，其中

20、延鋒汽車飾件系統(tǒng)有限公司排名第17位，為中國企業(yè)最高。汽車工業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，國家對汽車工業(yè)的支持力度在較長時期內(nèi)不會改變，汽車工業(yè)長期向好態(tài)勢不變，中國汽車行業(yè)存在巨大的市場潛能。汽車零部件行業(yè)主機配套市場規(guī)模與汽車產(chǎn)量息息相關(guān)，多年來我國全球第一的汽車產(chǎn)量規(guī)模帶動了主機配套市場的快速發(fā)展。汽車保有量方面，截至2021年末，我國汽車保有量達(dá)30,200萬輛，汽車保有量的持續(xù)穩(wěn)定增長帶動我國汽車零部件售后服務(wù)市場的擴容。我國本土零部件企業(yè)通過消化吸收引進技術(shù)和積極自主創(chuàng)新，關(guān)鍵零部件技術(shù)攻關(guān)能力已大幅提升，全球綜合競爭力不斷提高。我國國內(nèi)汽車零部件配套體系逐步與世界接軌，汽車零部件

21、產(chǎn)業(yè)將保持良好的發(fā)展趨勢。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。績效的含義與特點（一）績效的含義績效就其范圍而言，可以分為企業(yè)績效、部門績效和員工個人績效三種，這里主要研究的是員工個人績效及其相關(guān)的問題。員工個人績效是指員工個人從事其本職工作后所產(chǎn)生的成績和成果。員工個人績效是其工作結(jié)果的直接反映，對其所在部門和整個企業(yè)的目標(biāo)能否實現(xiàn)有直接影響

22、。員工個人績效是已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作結(jié)果和工作行為，也是能夠評價的工作結(jié)果和工作行為。（二）績效的特點（1）多因性。多因性是指員工個人績效的優(yōu)劣及形成是多種因素綜合作用的結(jié)果，而不是由某個單一的因素能夠決定的。影響績效的因素主要包括員工個人所擁有的與工作相關(guān)的知識與能力，受到的激勵與所處的環(huán)境等。其中，知識與能力是主觀因素，激勵與環(huán)境是客觀因素。（2）多維性。多維性是指員工個人的績效往往是從多方面體現(xiàn)的。因此，必須從多維度或多方面分析考查員工的工作績效。（3）變動性。變動性是指員工個人的績效不是固定不變的，隨著時間的推移和主客觀條件的變化，績效也會發(fā)生變化。因此，要用變化發(fā)展的眼光看待績效問題。

23、績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)（一）績效考核內(nèi)容績效考核內(nèi)容是指對企業(yè)員工工作任務(wù)的界定，它明確回答了企業(yè)員工在績效考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣的工作，具體包括績效考核項目和績效考核指標(biāo)兩個部分?？冃Э己隧椖渴侵缚冃Э己说木S度，即要從哪些方面對企業(yè)員工進行考核，它指明了績效考核內(nèi)容的范圍。當(dāng)前，企業(yè)對員工的績效考核主要包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個考核項目?？冃Э己酥笜?biāo)是指績效考核項目的具體內(nèi)容，是對績效考核項目的細(xì)化和分解。具體可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力、決策行動能力等。一般來說，對工作業(yè)績考核項目指標(biāo)的設(shè)定，要從工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間四個方面

24、來考慮；對工作能力和工作態(tài)度兩個考核項目指標(biāo)的設(shè)定，則要具體情況具體分析，根據(jù)各個職位的不同工作內(nèi)容具體設(shè)定不同的指標(biāo)。（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)是指關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求，它明確回答了應(yīng)該把績效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什么程度或應(yīng)該使之達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，是績效考核指標(biāo)的進一步量化或具體描述。績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，對于準(zhǔn)確衡量和確定員工工作績效的優(yōu)劣、保證績效考核的公正性意義重大。因此，為了確定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，必須充分注意以下三個問題：績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須明確、具體、清楚，不能含混不清，應(yīng)盡量使用量化標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)必須適度，一方面要有一定的難度，另一方面員工經(jīng)過努

25、力又可以達(dá)到?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)必須具有可變性：一方面，對于同一個員工來說，在不同的績效考核周期，隨著外部環(huán)境的變化，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也要有相應(yīng)的變化；另一方面，對于不同的員工來說，即使在同樣的績效考核周期，由于工作環(huán)境的變化，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也可能發(fā)生相應(yīng)的變化?？傊?，績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計和確定，必須符合科學(xué)、理性的原則，也就是說績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須是明確、具體和可衡量的，對企業(yè)成員應(yīng)具有明確的導(dǎo)向性；必須是既具有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)的可能性；必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的工作任務(wù)和職位職責(zé)保持一致；必須有明確的時間期限。只有這樣，所設(shè)定的績效考核目標(biāo)才能產(chǎn)生積極的效果。激勵薪酬與福利的設(shè)計（一）激勵薪酬的設(shè)計激勵薪

26、酬是指企業(yè)以員工、團隊或者企業(yè)自身的績效為依據(jù)而支付給員工個人的具有變動性質(zhì)的薪酬。與基本薪酬相比，激勵薪酬具有一定的變動性，但是由于它與績效聯(lián)系在起，因此對員工的激勵性也就更強。激勵薪酬一般可以分為個人激勵薪酬和群體激勵薪酬兩種類型。1、個人激勵薪酬個人激勵薪酬是指主要以員工個人的績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)而支付給員工的薪酬。這種支付方式有助于員工不斷地提高自己的績效水平，但是由于它支付的基礎(chǔ)是個人，因此不利于團隊成員間的相互合作。個人激勵薪酬主要有以下三種形式。（1）計件制。計件制是根據(jù)員工的產(chǎn)出水平和工資率來向員工支付相應(yīng)的薪酬。計件制往往不采用直接計件的方法，更多的是使用差額計件制，也就是說對于不

27、同的產(chǎn)出水平分別規(guī)定不同的工資率，以此來計算薪酬。（2）工時制。工時制是根據(jù)員工完成工作的時間來向員工支付相應(yīng)的薪酬。最基本的工時制是標(biāo)準(zhǔn)工時制，就是首先確定完成某項工作的標(biāo)準(zhǔn)時間，當(dāng)員工在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成任務(wù)時，依然按照標(biāo)準(zhǔn)工作時間來支付薪酬，由于員工的工作時間縮短了，這就相當(dāng)于工資率提高了。在實踐中，員工因節(jié)約工作時間而形成的收益是要在員工和企業(yè)之間進行分配的，員工只能得到其中的一部分。（3）績效工資。績效工資是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來向員工支付相應(yīng)的薪酬由于有些職位的工作結(jié)果很難用數(shù)量和時間進行量化，不太適用上述的兩種方法，因此就要借助于績效考核的結(jié)果來支付激勵薪酬?？冃ЧべY有四種主要的

28、形式：一是績效調(diào)薪，二是績效獎金，三是月/季度浮動薪酬，四是特殊績效認(rèn)可計劃。1）績效調(diào)薪?？冃д{(diào)薪是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果對其基本薪酬進行調(diào)整，調(diào)薪的周期一般按年來進行，而且調(diào)薪的比例根據(jù)績效考核結(jié)果的不同也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別?？冃Э己顺煽冊胶茫{(diào)薪的比例相應(yīng)的就越高。進行績效調(diào)薪時，有兩個問題需要注意：一是調(diào)薪宋僅包括加薪，而且還應(yīng)包括減薪，這樣才會更具有激勵性；二是調(diào)薪要在該職位或該員工所處的薪酬等級所對應(yīng)的薪酬區(qū)間內(nèi)進行，也就是說員工基本薪酬增長或減少不能超出該薪酬區(qū)間的最大值或最小值。2）績效獎金?？冃И劷鹩址Q一次性獎金，是指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果給予員工的一次性獎勵，獎勵的方式與績效調(diào)

29、薪有些類似，只是對于績效不良者不會進行懲罰。3）月/季度浮動薪酬。在績效調(diào)薪和績效獎金之間還存在一種折中的獎勵方式，即根據(jù)員工的月或季度績效評價結(jié)果，以月績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業(yè)績加以認(rèn)可。這種月績效獎金或季度績效獎金一般采用基本工資乘以一個系數(shù)或者百分比的形式來確定然后用一次性獎金的形式來兌現(xiàn)。實際操作時，往往會綜合考核部門的績效與個人的績效。4）特殊績效認(rèn)可計劃。特殊績效認(rèn)可計劃是指在個人或部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求，表現(xiàn)出特別的努力而且實現(xiàn)了優(yōu)秀的績效或做出了重大貢獻的情況下，組織額外給予的一種獎勵與認(rèn)可。其類型多種多樣，既可以是在公司內(nèi)部通信上或者辦公區(qū)域內(nèi)的布告欄上被表揚，也

30、可以是獎勵一次度假的機會或者若干獎金。2、群體激勵薪酬群體激勵薪酬是指以團隊或企業(yè)的績效為依據(jù)來向員工支付薪酬。群體激勵薪酬的好處在于它可以使員工更加關(guān)注團隊和企業(yè)的整體績效，增進團隊的合作，從而更有利于整體績效的實現(xiàn)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，團隊工作方式日益重要，因此群體激勵薪酬也越來越受到重視。但是它也存在一個明顯的缺點，那就是容易產(chǎn)生“搭便車”的行為，因此還要輔之以對個人績效的考核。群體激勵薪酬主要有以下三種形式。（1）利潤分享計劃。利潤分享計劃是用盈利狀況的變化來對整個企業(yè)的業(yè)績進行衡量把超過目標(biāo)利潤的部分在企業(yè)全體員工之間進行分配的制度。分配的形式可以是發(fā)放現(xiàn)金也可以是將應(yīng)分享的利潤存入員工

31、的某一個信托賬戶，待其退休后再領(lǐng)取，還可以是二者的結(jié)合。由于利潤分享計劃所支付的薪酬并不計入個人的基本薪酬，因此在企業(yè)經(jīng)營困難時人工成本會自動下降，而在企業(yè)經(jīng)營狀況較好時，則可以分享財富。利潤分享計劃也有一些不足：首先，在實施該制度的情況下，員工所分享的利潤往往相同或與基本薪酬成比例，因此，員工得到的獎勵與個人績效之間可能缺少必要的聯(lián)系；其次，大多數(shù)利潤分享計劃是延期性質(zhì)的，員工獲得獎勵與員工付出努力之間的時間間隔較長，容易使工作績效和激勵之間的關(guān)系減弱。（2）收益分享計劃。收益分享計劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高等所帶來收益的績效獎勵模式。通常情況下，員工按照一

32、個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本人所屬部門的總體績效改善狀況獲得獎金。（3）員工持股制度。員工持股制度是一種企業(yè)向內(nèi)部員工提供公司股票所有權(quán)的制度，是利潤分享的重要形式。在這種制度下，員工所持有的股份可以是企業(yè)無償分配的，也可以是企業(yè)以優(yōu)惠的價格賣給本企業(yè)員工的。員工持股制度是將年終分享利潤以股票的形式發(fā)放給員工，員工在一定年限后可以轉(zhuǎn)讓這些股票獲取價差或繼續(xù)持有并參與分紅。股票期權(quán)是員工持股制度的一種重要表現(xiàn)形式。它是指允許員工以某一基期的價格采購買未來某一年份的同等面額的本公司股票，員工所得報酬就是股票的基期價格與未來市場價格的差額。股票期權(quán)和持有股票的共同點是都可以激勵持有者的長期化行

33、為，但前者的激勵作用更大，同時風(fēng)險也更大。（二）福利的內(nèi)容與管理福利是指企業(yè)支付給員工的間接薪酬。與直接薪酬相比，福利具有兩個重要特點：一是直接薪酬往往采取貨幣支付和現(xiàn)期支付的形式，而福利多采取實物支付或延期支付的形式；二是直接薪酬具備一定的可變性，與員工個人直接相連，而福利則具有準(zhǔn)固定成本的性質(zhì)。此外，與直接薪酬相比，福利具有自身獨特的優(yōu)勢：首先，福利的形式靈活多樣，可以滿足員工不同的需要；其次，福利具有典型的保健性質(zhì)，可以減少員工的不滿意，有助于吸引和保留員工，增強企業(yè)的凝聚力；再次，福利還具有稅收方面的優(yōu)惠，可以使員工得到更多的實際收入；最后，由企業(yè)來集體購買某種福利產(chǎn)品，具有規(guī)模效應(yīng)，

34、可以為員工節(jié)省一定的支出。但是，福利也存在一定的問題：首先，由于福利具有普遍性，與員工個人的績效并沒有太大的直接聯(lián)系，因此在提高員工工作績效方面的效果不如直接薪酬那么明顯，這也是福利最主要的問題；其次，福利具有剛性，一旦企業(yè)為員工提供了某種福利，就很難將其取消，這樣就會導(dǎo)致福利的不斷膨脹，從而增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。1、福利的內(nèi)容不同企業(yè)，福利的內(nèi)容各不相同，差異可能會非常大。但是，一般來說，可以將福利的項目劃分為兩大類：一是國家法定的福利；二是企業(yè)自主的福利。（1）國家法定的福利。這是由國家相關(guān)法律和法規(guī)規(guī)定的福利內(nèi)容，具有強制性，任何企業(yè)都必須執(zhí)行。從我國目前的情況看，法定福利主要包括以下五項內(nèi)容

35、。1）法定的社會保險：包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險，企業(yè)要按照員工工資的一定比例為員工繳納保險費。2）住房公積金：企業(yè)要對轉(zhuǎn)正后的正式員工、人事檔案關(guān)系已經(jīng)調(diào)入企業(yè)的員工，按照國家規(guī)定的繳存比例，在經(jīng)過審核后的受托銀行繳存住房公積金，以供員工在購買住房等時支取、使用住房公積金。3）公休假日：指企業(yè)要在員工工作滿一個工作周后讓員工休息一定的時間，我國目前實行的是每周休息兩天的制度。4）法定休假日：指員工在法定節(jié)日要享受休假，我國目前的法定節(jié)日包括元旦、春節(jié)、清明節(jié)、國際勞動節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)和法律法規(guī)規(guī)定的其他休假節(jié)日。5）帶薪休假：指員工工作滿規(guī)定的期限

36、后，可以帶薪休假一定的時間。中華人民共和國勞動法第四十五條規(guī)定：“國家實行帶薪年休假制度。勞動者連續(xù)工作一年以上的，享受帶薪年休假。”（2）企業(yè)自主的福利。除了法定福利外，許多企業(yè)也自愿地向員工提供其他種類的福利，如除了法定福利之外的由于某種原因而為員工另外提供的各種假期、休假，為員工及其家屬提供的各種服務(wù)項目（如兒童看護、老人護理等），以及靈活多樣的員工退休計劃等，這類福利稱為企業(yè)自主福利。與法定福利本質(zhì)上的不同之處在于：企業(yè)自主福利不具有任何的強制性，具體的項目也沒有一定的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以根據(jù)自身情況靈活決定。2、福利的管理為了保證給員工提供的福利能夠充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，實際操作中一

37、般要按照下面四個步驟來實施福利管理。（1）調(diào)查階段。為了使提供的福利能夠真正滿足員工的需要，首先必須進行福利需求的調(diào)查，以利于“獎人所需”。在進行福利調(diào)查時，既可以由企業(yè)提供一個備選“菜單”，讓員工從中進行選擇，也可以直接收集員工的意見。與基本薪酬的調(diào)查一樣，福利調(diào)查也要分為內(nèi)部福利調(diào)查和外部福利調(diào)查兩個部分。內(nèi)部福利調(diào)查只是解決了員工的需求問題，但是這些需求是否合理、企業(yè)總體的福利水平應(yīng)當(dāng)怎樣，這些問題都需要進行外部福利調(diào)查。當(dāng)然，福利調(diào)查沒有必要單獨進行，可以與薪酬調(diào)查同時進行。（2）規(guī)劃階段。福利調(diào)查結(jié)束后，就要進行福利的規(guī)劃。首先，企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身情況，確定需要提供

38、的福利項目；其次，要對福利成本做出預(yù)算，包括總的福利費用、各個福利內(nèi)容的成本、每個員工的福利成本等；最后，要制訂出詳細(xì)的福利實施計劃，如福利產(chǎn)品購買的時間、發(fā)放的時間、購買的程序、保管的制度等。（3）實施階段。這一階段就是要按照已制訂好的福利實施計劃，向員工提供具體的福利。在實施中兼顧原則性和靈活性，如果沒有特殊情況，一定要嚴(yán)格按照制訂的計劃來實施，以控制好福利成本的開支。即使遇到特殊情況，也要靈活處理，對計劃做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保證福利提供的效果。（4）反饋階段。實施階段結(jié)束以后，還要對員工進行反饋調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)在調(diào)查、規(guī)劃和實施階段中存在的問題，從而不斷地完善福利實施的過程，改善福利管理的質(zhì)量

39、?；拘匠暝O(shè)計（一）基本薪酬設(shè)計的前提由于基本薪酬是指企業(yè)依據(jù)薪酬調(diào)查和員工的職位、職級、能力及工作結(jié)果支付給員工的報酬，因此，薪酬調(diào)查和職位等級的建立便成為企業(yè)基本薪酬設(shè)計的前提。1、薪酬調(diào)查的實施實施薪酬調(diào)查大體上包括以下五個步驟，（1）選擇需要調(diào)查的職位。企業(yè)進行薪酬調(diào)查時，首先要選擇需要調(diào)查的典型職位。典型職位的確定主要考慮企業(yè)的需要和調(diào)查的方便，應(yīng)當(dāng)選擇那些在同地區(qū)或同行業(yè)大多數(shù)企業(yè)都普遍存在的通用職位作為典型職位。既要調(diào)查典型職位的薪酬水平，也要調(diào)查典型職位的工作內(nèi)容，以保證調(diào)查內(nèi)容的可參考性和可借鑒性。（2）確定調(diào)查的范圍。也就是說確定在什么范圍內(nèi)收集相關(guān)的信息。調(diào)查的范圍應(yīng)當(dāng)根

40、據(jù)職位的招聘范圍來確定。不同類型的職位，調(diào)查的范圍應(yīng)當(dāng)是不同的。（3）確定調(diào)查的項目。薪酬調(diào)查的項目應(yīng)該既包括基本薪酬，又包括激勵薪酬和間接薪酬，只有這樣才能夠既了解調(diào)查對象基本薪酬的水平，又了解其他項目和總體薪酬的水平。為確定本企業(yè)本職位合理的基本薪酬和總體薪酬提供可靠的依據(jù)。（4）進行實際調(diào)查。前期的準(zhǔn)備工作結(jié)束以后，就可以著手進行實際調(diào)查。為了保證調(diào)查的效果，一般需要設(shè)計出調(diào)查問卷，問卷除了要包括薪酬方面的信息外，還應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)本身和職位本身的一些信息。同時，還可以進行訪談?wù){(diào)查。進行訪談?wù){(diào)查時，也應(yīng)該準(zhǔn)備好訪談提綱并做好訪談記錄。（5）調(diào)查結(jié)果的分析。在進行調(diào)查結(jié)果分析時，首先要剔除那些

41、無效的問卷，然后對有效的結(jié)果進行統(tǒng)計分析，得出市場薪酬的平均水平。同時，對訪談?wù){(diào)查的結(jié)果進行整理。（二）以職位為導(dǎo)向的基本薪酬設(shè)計這種設(shè)計具體包括職位等級法、職位分類法、計點法和因素比較法四種。（1）職位等級法。這種方法是將員工的職位劃分為若干級別（即職級），按其所處的職級確定其基本薪酬的水平和數(shù)額。例如，某企業(yè)將各類職位分為四個職級：第一級為高級管理層，主要是指總經(jīng)理和副總經(jīng)理或相當(dāng)于副總經(jīng)理職務(wù)的人員；第二級為中級管理層，主要是指各部悶經(jīng)理和相當(dāng)于各部門經(jīng)理職務(wù)的人員；第三級為低級管理層，主要是指各部門主管和相當(dāng)手部門主管職務(wù)的人員；第四級為一線員工和在輔助職位上工作的員工等普通員工。企業(yè)

42、對每個職級分別制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這種方法的優(yōu)點是簡單易行，成本較低。其缺點是不能有效地激勵員工，尤其是當(dāng)許多職位不能簡單地劃分等級時體現(xiàn)得更加明顯。因此，這種方法僅適用于規(guī)模較小、職位類型較少而且員工對本企業(yè)各職位都較為了解的小型企業(yè)。（2）職位分類法。這種方法是將企業(yè)中的所有職位劃分為若干類型，如管理類、技術(shù)類操作類（或生產(chǎn)類）、財務(wù)類、營銷類、行政類等，然后根據(jù)各類職位對企業(yè)的重要程度和貢獻確定每類職位中所有員工的薪酬水平。它適用于專業(yè)化程度高、分工較細(xì)、技術(shù)單工作目標(biāo)比較固定的企業(yè)和工種。這種方法的優(yōu)點是簡單易行，可做到同職同薪，且能較好地發(fā)揮薪酬對員工在企業(yè)內(nèi)部流動的調(diào)節(jié)作用。其缺點

43、是將各職位劃分到某一類職位中時，有的科學(xué)依據(jù)不足，容易造成內(nèi)部不公平。因而該方法適用于專業(yè)化程度較高、分工較細(xì)、工作目標(biāo)較為明確的企業(yè)。但是，這類企業(yè)也應(yīng)意識到其自身不足，慎重使用該方法。（3）計點法。這種方法與職位分類法有相同之處，即也是將各種職位劃分為若干種職位類型。但是不對各類職位進行比較，而是找出各類職位中所包含的共同“付酬因素”，即與履行職責(zé)有關(guān)的、企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報酬的因素。這種方法的優(yōu)點是較為客觀地找出了各類職位中的付酬因素，并進行了較為科學(xué)的分級這就使得企業(yè)員工的基本薪酬與其職位、職級、承擔(dān)工作的重要性和難度以及對企業(yè)的價值更加吻合，能夠更好地體現(xiàn)出內(nèi)部公平性的原則。

44、但是其操作較為復(fù)雜，而且在進行付酬因素等級劃分和指派分?jǐn)?shù)時一般需要聘請人力資源管理專家協(xié)助指導(dǎo)，因而成本較高。這種方法是經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家的企業(yè)普遍使用的一種薪酬制度設(shè)計方法。（4）因素比較法。這種方法與計點法有相同之處，也是需要首先找出各類職位共同的付酬因素。但與計點法不同的是，它舍棄了代表職位相對價值的抽象分?jǐn)?shù)，而直接用相應(yīng)的具體薪金值來表示各職務(wù)的價值。這種方法通常包括六個環(huán)節(jié)：選擇付酬因素；確定關(guān)鍵職位；依次按所選各付酬因素，將各關(guān)鍵職務(wù)從相對價值最高到最低排出順序；為各關(guān)鍵職位按各付酬因素分配薪金值；比較按薪額及按因素價值排出的兩種順序；根據(jù)對照因素比較表對非關(guān)鍵待評職位進行職位評價。這種

45、方法的優(yōu)點是既較為全面地考慮了各職位的價值，又具有較強的靈活性，是一種較為完善的基本薪酬設(shè)計方法。但是這種方法復(fù)雜且難度大，需要大為資源管理專家指導(dǎo)才能完成，故成本較高，且不易被員工完全理解，其公平性也常受到質(zhì)疑。因而其使用范圍具有一定的局限性。（三）以技能為導(dǎo)向的基本薪酬設(shè)計這種設(shè)計的思路是根據(jù)員工掌握的知識和技能而不是其職位來確定員工的基本薪酬。具體可分為以知識為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計和以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計。（1）以知識為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計方法。這種方法在設(shè)計員工基本薪酬制度時，根據(jù)員工所掌握的完成工作所需要的知識深度來確定其基本薪酬的數(shù)額。因而會出現(xiàn)做同樣工作的員工，由于其

46、學(xué)歷水平不同，而得到不同的基本薪酬。這種設(shè)計方法的理論依據(jù)是具有較高學(xué)歷水平的員工工作效果會更好，而且還可以承擔(dān)更高要求的工作。這種方法比較適用于企業(yè)職能管理人員基本薪酬的確定。（2）以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計方法。這種方法根據(jù)員工能夠勝任工作的種類數(shù)目，即員工技能的廣度來確定員工的基本薪酬。員工所掌握技能的種類越多，應(yīng)該得到的報酬也就越多。換言之，員工要想提高自己的技能水平，必須掌握企業(yè)所需要的新技能。企業(yè)在運用這種方法時，一般應(yīng)按員工已經(jīng)掌握技能的最高水平來確定其基本薪酬數(shù)額。這樣員工就有積極性參加培訓(xùn)并自覺提高業(yè)務(wù)水平，在制度上鼓勵員工學(xué)習(xí)承擔(dān)多重任務(wù)的技能。因此分配給各個員工的工作

47、職責(zé)有可能在很短的時間內(nèi)進行較大的調(diào)整，從而使員工隊伍的工作能力具有相當(dāng)?shù)撵`活性，并促進企業(yè)績效的不斷提升。這種方法較適用于生產(chǎn)和業(yè)務(wù)一線員工基本薪酬的確定。（四）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的概念、特點與作用1、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的概念與特點寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)比較寬的薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)仍然屬于薪酬等級結(jié)構(gòu)的范疇，只不過它是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的一個潛在假設(shè)是：一位出色的專業(yè)技術(shù)人員為企業(yè)所創(chuàng)造的價值可能不低于一位剛上任的研究院院長為企業(yè)所創(chuàng)造的價值；一位技術(shù)非常熟練的工人對

48、企業(yè)的貢獻并不亞于一位車間主任對企業(yè)的貢獻；一位頂級銷售員可能比一位銷售部經(jīng)理更重要。因而，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)最大的特點是擴大了員工通過技術(shù)和能力的提升而增加薪酬的可能性，使員工薪酬的增長更多地依賴于本人技能和能力的提高以及對企業(yè)貢獻的增加，而不是地位的提高，從而也進一步減少了對員工進行橫向甚至向下調(diào)動時所遇到的阻力。此外，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的另一個特點是企業(yè)能密切配合市場供求變化，使員工的薪酬水平以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)和企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)而確定，這就使企業(yè)更能把握其薪酬水平在市場上的競爭力，并相應(yīng)地做好薪酬成本控制工作。2、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的作用作為一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)對于企業(yè)和員工的發(fā)

49、展具有以下六項作用。（1）支撐了扁平型組織結(jié)構(gòu)的運行。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少了員工薪酬上的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型、學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，進而有效地支撐了企業(yè)選擇具有靈活性和環(huán)境適應(yīng)性的扁平型組織結(jié)構(gòu)。（2）引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，即使員工的薪酬在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也是相當(dāng)大的。這樣，員工就不需要對職位晉升等方面的問題斤斤計較，而只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬。（3）有利于促進職位輪換與調(diào)整。采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，由于員工薪酬的高低是由技能、能力和對企業(yè)的貢

50、獻來決定的，因而會使員工更愿意通過在相關(guān)職能領(lǐng)域的職位輪換來提高自己的工作能力，以求獲得更多的薪酬。（4）有利于員工適應(yīng)勞動力市場的供求變化。由于寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是以勞動力市場為導(dǎo)向確定員工基本薪酬的，因而它能促使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向注重個人發(fā)展以及自身在勞動力市場上價值的提升，從而不斷提高自身的技能、能力和價值。（5）有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，部門經(jīng)理等相關(guān)管理人員在薪酬決策方面擁有更大的權(quán)力和責(zé)任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種讓部門經(jīng)理等相關(guān)管理人員與人力資源專業(yè)人員共同決策的模式，有利于部門經(jīng)理等相關(guān)管理人員利用薪酬杠桿來引導(dǎo)員工實

51、現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，也能讓人力資源專業(yè)人員擺脫一些附加值不高的事務(wù)性工作，更好地扮演其他管理人員的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。（6）有利于促進薪酬管理水平的提高。采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，會加大薪酬預(yù)測和管理的難度。薪酬浮動范圍的擴大也會使薪酬預(yù)測值誤差擴大，導(dǎo)致人工成本控制難度的增加。因此，企業(yè)為了避免實施寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)帶來的負(fù)面影響，必須要加強薪酬管理，推進管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)，不斷完善人力資源管理的各項規(guī)章制度，從而促進企業(yè)薪酬管理水平的提高。人力資源需求與供給預(yù)測（一）人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，從而對企業(yè)未來某個時期人力資源需求的

52、數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等進行估計的活動。在進行企業(yè)人力資源需求預(yù)測時，應(yīng)充分考慮以下五個影響因素：企業(yè)未來某個時期的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及其對人力資源的需求；預(yù)期的員工流動率及由此引起的職位空缺規(guī)模；企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和組織管理方式的變革對人力資源需求的影響；企業(yè)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場的決策對人力資源需求的影響；企業(yè)的財務(wù)資源對人力資源需求的約束。企業(yè)可以采用的人力資源需求預(yù)測方法有以下四科1、管理人員判斷法這種方法是由企業(yè)的各級管理人員，根據(jù)各自工作中的經(jīng)驗和對企業(yè)未來業(yè)務(wù)量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。其具體做法是：先由各業(yè)務(wù)經(jīng)營和職能管理等部門的基層管理人員根據(jù)本部

53、門在未來各時期業(yè)務(wù)量或工作量增減情況和自己的經(jīng)驗提出本部門各類人員的需求量，再由上一級管理者估算平衡，最終由該部門的負(fù)責(zé)人對本部門的人力資源需求進行總體預(yù)測和決策，然后由企業(yè)的人力資源部門根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)和最高管理層有關(guān)人力資源工作的決策和政策，綜合考慮各部門的人力資源需求情況，制定出具體的執(zhí)行方案。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預(yù)測方法，主要適用于短期預(yù)測。2、德爾菲法這種方法是由有經(jīng)驗的專家依賴自己的知識、經(jīng)驗和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源需求進行直覺判斷與預(yù)測的方法。專家可以是來自基層的管理人員或有經(jīng)驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企業(yè)內(nèi)部的，也可以是企業(yè)外部

54、的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。德爾菲法的具體操作步驟為：第一步，選擇20名左右熟悉人力資源問題的專家組成一個預(yù)測小組，并為他們提供相關(guān)的背景資料。第二步，提出一系列有關(guān)人力資源預(yù)測的具體問題，以匿名問卷的形式請專家們以書面形式回答，使專家們在背靠背、互不通氣的情況下回答問題。第三步，進行第一輪預(yù)測，并將各位專家的預(yù)測意見集中歸納，把歸納的結(jié)果反饋給各位專家，請他們修改并提出預(yù)測意見；然后再將修改后的意見進行歸納，經(jīng)過三到四次的重復(fù)直至專家們的意見趨于統(tǒng)一。第四步，匯總專家們的意見，經(jīng)過數(shù)據(jù)處理，得出最終結(jié)果。在運用德爾菲法進行人力資源需求預(yù)測時，企業(yè)應(yīng)注意以下五個問題。（1）為

55、專家提供詳盡且完善的有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息，使他們能夠準(zhǔn)確判斷企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關(guān)人力資源管理方面的術(shù)語和概念，避免造成誤解和歧義。（3）問題的回答不要求太精確，但要求說明原因（4）提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預(yù)測有關(guān)的問題（5）向高層管理人員和專家講明預(yù)測對企業(yè)的益處，以爭取他們對德爾菲法的支持德爾菲迭是在每位專家均不知除自己以外的其他專家的任何情況下進行的，因而避免了彼此身份地位的差別、人際關(guān)系以及群體壓力等因素對意見表達(dá)的影響，充分發(fā)揮了各位專家的作用，集思廣益，預(yù)測的準(zhǔn)確度相對較高，因此這種方法的應(yīng)用比較廣泛。3、轉(zhuǎn)換比率分析法這種

56、方法是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，把企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動量轉(zhuǎn)化為人力資源需求的預(yù)測方法。具體做法是：先根據(jù)過去的業(yè)務(wù)活動量水平，計算出每一業(yè)務(wù)活動量所需人員的相應(yīng)增量，再根據(jù)計算出的比例關(guān)系，把未來的業(yè)務(wù)活動增量折算成總的人員需求增量，最后把總的人員需求量按比例折算成各類人員的需求量。轉(zhuǎn)換比率分析法的關(guān)鍵點是找出企業(yè)業(yè)務(wù)增量與人力資源增量以及企業(yè)主體人員與輔助人員的比例關(guān)系，由此推斷出企業(yè)各類人員的需求量4、一元回歸分析法這種方法是根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對企業(yè)的人力資源需求進行預(yù)測。企業(yè)人力資源的需求水平通?？偸呛湍硞€或某些因素具有高度確定的相關(guān)關(guān)系，這樣就可以用數(shù)理統(tǒng)計的方法定量地把這種關(guān)系表示出來，從而得到

57、一個回歸方程，并用此方程預(yù)測人力資源需求量。這一方法的關(guān)鍵在于找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量。使用這一方法時，這些變量的歷史數(shù)據(jù)必須是全面的?；貧w分析法有兩種情況，一種是求一個變量對另外一個變量的回歸分析，即一元回歸分析；另一種是求一個變量對多個變量的回歸分析，即多元回歸分析。需求量的因素往往是多個，因此多元回歸分析法在人力資源需求預(yù)測中的應(yīng)用范圍是比較廣的，但也是比較困難的，因為確定回歸方程并非易事。下面舉例說明一元線性回歸分析在人力資源預(yù)測中的應(yīng)用。（二）人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩個方面。1、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測最常用的內(nèi)部供給預(yù)測方法有三種：人員核

58、查法、管理人員接續(xù)計劃法和馬爾可夫模型法。（1）人員核查法。人員核查法是通過對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及其在各職位上的分布狀況進行核查，確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力，在此基礎(chǔ)上，評價當(dāng)前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓(xùn)或發(fā)展項目的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計劃與職業(yè)設(shè)計。為此，在日常的人力資源管理工作過程中，需要做好員工工作能力、潛力、培訓(xùn)和需求等方面的客觀記錄。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，進行人員核查相對容易；而如果企業(yè)的規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜時，人員核查就需要依靠人力資源信息系統(tǒng)。人員核查法是一種靜態(tài)的方法，不能反映未來人力資源擁有量的變化，因

59、此，多用于短期的人力資源擁有量預(yù)測。雖然在中、長期預(yù)測中此法應(yīng)用較普遍，但終究受企業(yè)規(guī)模的限制。（2）管理人員接續(xù)計劃法。這種預(yù)測技術(shù)的基本分析模型，主要是對某一職務(wù)可能的人員流入量和流出量進行估計。該職務(wù)可能的人員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員，該職務(wù)可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。用該職務(wù)的現(xiàn)職人員數(shù)加上可能的人員流入量，再減去可能的流出量，就可以得出該職務(wù)的內(nèi)部人力資源供給量。這種預(yù)測方法主要用于對管理人員和工程技術(shù)人員的供給預(yù)測。2、人力資源外部供給預(yù)測當(dāng)企業(yè)內(nèi)部供給無法滿足人力資源需求時，就需要考慮從外部招募。人力資源外部供給預(yù)測同內(nèi)部供給預(yù)測一樣

60、，也需要分析潛在員土的數(shù)量和能力等因素。只是外部供給分析的對象是在企業(yè)按以往方式吸引員工時，規(guī)劃從外部進入企業(yè)的人力資源。企業(yè)可以根據(jù)過去的錄用經(jīng)驗了解可能進入企業(yè)的員工數(shù)量、工作能力、經(jīng)驗、性別和成本等方面的信息。企業(yè)進行人力資源外部供給預(yù)測時，必須考慮影響企業(yè)外部人力資源供給的因素。這些因素主要有本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率、本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成、宏觀經(jīng)濟形勢和失業(yè)率預(yù)期、本地區(qū)勞動力市場供求狀況、本行業(yè)勞動力市場供求狀況和職業(yè)市場狀況等。（1）本地區(qū)的人口總量與人力資源供給率。這兩個指標(biāo)決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量越大，人力資源供給率越高，企業(yè)外部人力資源的供給