目標管理案例及分析-a公司的目標管理案例分析

1、目標管理案例及分析目標管理通過一種專門設(shè)計的過程是目標具有可操作性，這一過 程 一級接一級地將目標分解到組織的各個單位，組織的整體目標轉(zhuǎn)換 為 每一級組織單位的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位的目標，再 到部門目標，最后到個人目標。由于有較低層單位的管理者參 與設(shè)定他 們的目標，因此，目標管理的目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下 的”又是“自下而上的”。最終結(jié)果是一個目標的層級結(jié)構(gòu)。目標管 理的實施過程大致可分為制定目標、目標實施和成果評定三個階段。案例：XX公司（具體案例附于分析之后）分析：通過XX公司在執(zhí)行目標管理一年來所取得的成就中，我們可以看出 目標管理作為一種極富活力的管理制度對于企業(yè)進

2、步所做出的巨大貢 獻。首先，目標管理使XX公司上上下下所有員工都能夠準確理解公司高 層所指定的公司發(fā)展總體目標，并且能夠在實際工作中真正地通過自己 的努力有效地幫助公司完成既定的目標，從而保證了 XX公司 能夠在正 確的軌道上平穩(wěn)有序地前進下去。此外，目標的分解也使每一名員工 經(jīng)過了更加科學(xué)的分工，極大地激發(fā)了每一名員工的潛能和 積極性，可 以在自己的工作崗位上發(fā)揮最大的效能。同時，目標管理也是員工之間 分工更加明確，工作起來減少沖突，提高效率。其次，XX公司在目標管理中賦予了員工更多的權(quán)利和更大的自由空 間，極大地激發(fā)了員工的主觀能動性，增強了員工的主人翁意識，使員 工能夠自發(fā)地參與到為公司

3、的長遠發(fā)展獻計獻策中來，充分發(fā)揮自己所具備的實際經(jīng)驗的優(yōu)勢，在公司的第一線做出更大的貢獻。正 是這種讓目標執(zhí)行者“自主管理”的措施，使公司更加具有活力，更加 具有創(chuàng)造力。可以想象，如果XX公司仍然采取完全由上機向下級 發(fā)布 命令的方式來管理公司事務(wù)，那么公司很可能會陷入員工的熱情和能動 性不斷降低的不利境地中。當然，XX的目標管理措施在一些方面也存在著一些值得商榷之處以 及一些管理漏洞。首先，公司高層對員工相對寬松的管理尺度能否對員工有足夠的約 束力值得懷疑。在采取了目標管理之后，XX公司采用了目標執(zhí)行 者自 主管理的方式，并以此取代了傳統(tǒng)的上下級的發(fā)布命令和接受命令的管 理模式。誠然，新的管

4、理模式有助于激發(fā)公司的活力，然而這時建立在 每一名員工都能夠自覺地完成本職工作的基本假設(shè)和前提 之上的。一旦 某些員工因為疏于管理而對工作采取敷衍了事的態(tài)度，這無疑是對公司 能否正常運轉(zhuǎn)的嚴峻考驗。其次，目標管理所要求的制定一系列具有層級結(jié)構(gòu)的目標很可能會帶來 一筆很可觀的額外成本。在制定具體目標時，公司必然要進行非常細致 的調(diào)查研究，以準確確定每一層次的目標，甚至是每一名基層員工的工 作目標。在這個調(diào)研過程中，公司所面臨的成本是公司不 得不考慮的問 題。此外，目標管理所要求的一系列具有層級結(jié)構(gòu)的目標組合的準確性 值得懷疑。由于一個公司在運轉(zhuǎn)的過程中必然會遭遇各種難以預(yù)測的不 確定因素，這就為

5、制定量化的且比較精確地具體目標帶來了極大 的難 度。而一味遵從既定的具體目標也可能使公司在運轉(zhuǎn)過程中顯得過于僵 化，缺少靈活性以及對新形勢新變化的適應(yīng)性。而傳統(tǒng)的宏觀目標對 公司的管理則在運作過程中擁有更大的回旋的余地。附：XX公司是一個地方中型企業(yè)，在實行目標管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒有最大限度發(fā)揮出來，上下級之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動的管理局面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達成共識，從“九五”計劃第一年（1996年）開始在公司實行目標管理。一、確定目標XX公司根據(jù)企業(yè)“九五”計劃的總體要求來確定公司的總目標。總

6、目標包括以下四個方面，并 盡量用定量指標表達，目標又分期望和必達兩種。分別如下（以1996年為準）：1 對社會貢獻目標。XX公司作為一個地方企業(yè)，不僅要滿足地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的物質(zhì)要求，而且要滿 足人民群眾對產(chǎn)品的不斷增長需求。具體指標為：總產(chǎn)值7914萬元必達，期望8644萬元，凈產(chǎn)值1336萬元必達，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達，期望648萬元。2對市場 目標。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與深入，產(chǎn)品市場競爭越來越激烈。XX公司在本省是具有競爭力的企業(yè)，所以在力圖鞏固現(xiàn)有市場份額的基礎(chǔ)上，強化市場營銷策略，不斷擴大銷售量，并開拓外?。ㄊ校┦袌?，從而提高市場占有率。對銷售指標：期望年增8%10%

7、 ,必須 達到年增6%7% ;對市場占有率指標：期望達到38%，必須達到34%。3.公司發(fā)展目標。XX公司根據(jù)“九五”計劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標為：銷售收入6287萬元必 達，期望達到7100萬元，且年增6%8% ;資產(chǎn)總額650萬元，且年增10%12% ;必須開發(fā)5個新 系列產(chǎn)品，期望開發(fā)6個新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長3%，且實行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達85%，期望98%。 4公司利益和效益目標。確定的具體表達指標如下：利潤總額480萬元，期望實現(xiàn)540萬元；銷售利潤率7.6%，期望達到8.5%，勞動生產(chǎn)率年增85%，期望年增105% ;成本降低 率遞減 5% ;合格品率達到92%，期

8、望達到95% ;物質(zhì)消耗率年下降7% ;一級品占全部合 格產(chǎn)品比重達 50%，期望達到60%。二、目標分解XX公司對于總目標的每一個表達指標，都按縱橫兩個系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即 公司每一個職能部門都細分到各自的目標，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、工段、班組直至每個崗位工人都要落實細分的目標。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標連鎖體系。現(xiàn)以公司實現(xiàn)利潤總額480萬元為例，對其目標進行分解。為確保1995年實現(xiàn)利潤總額480萬元，經(jīng)過分析、取決于成本的降低；而成本降低又分解為原材料成本、 工時成本、廢品損失和管理費用四個第三層次的目標，然后繼續(xù)分解下去，共細分成96項

9、具體目 標，涉及到降低物耗，提高勞動生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。最 后按歸口分級原則落實到責(zé)任單位和責(zé)任人。三、執(zhí)行目標。在此階段，XX公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點： 1 對于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。 對于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬部門和成員仍應(yīng)實施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部 門和崗位的目標得以實現(xiàn)。 2公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標所需的信息交流條件，使得上下級和平級 之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標得到信息的支持。 3公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員對下屬與人員，并不是完全放任不

10、管不問。他們的職責(zé)主要表現(xiàn)在以下方面：一 是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是對下級部門和下屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項時，上級要主動到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡單下指令。 如上述XX公司成本降低96項具體目標，落實到公司有關(guān)部門和個人后，他們就按各自目標制定具體 實施方案。實施方案包括執(zhí)行目標所需的權(quán)限、工作環(huán)境、信息交流渠道、工作任務(wù)、計劃進度、例外事項處理原則等。在每天的工作中，各個執(zhí)行目標者都要自己問自己， 我今天要做到些什么才能對自己目標的完成做出貢獻？然后對每天的工作和時間進行最佳 組合的安 排，盡可能取得最大工作效率。四、評定成果XX公司在進行目標管理時，很重

11、視成果評定。當預(yù)定目標實施期限結(jié)束時，很重視成 果評定。 當預(yù)定目標實施期限結(jié)束時（一般為一年），就大規(guī)模開展評定成果活動。借以總結(jié)成績，鼓勵先進，同時發(fā)現(xiàn)差距和問題，為更好地開展下一輪的目標管理打好基礎(chǔ)。XX公司強調(diào)評定成果要貫徹三項原則：一是以自我評定為主，上級評定與自我評定相 結(jié)合；二 是要考慮目標達到程度、目標的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標的努力程度，并對這三個主要因素進行綜合評定；三是按綜合評定成果進行獎勵，體現(xiàn)公平、公正的激勵原則。 由于三車間進行目標管理成績很大，XX公司對其進行了表彰和獎勵。三車間每個職工也通過評定成果，做了一次認真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個職工也有自己細分目標的評定結(jié)果，成績并非 一刀切完全相同。所以后進職工認真總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進職工的經(jīng)驗，以便把下一輪目標管理搞好。XX公司執(zhí)行目標管理的第一年就取得了豐碩成果。公司總目標都超額實現(xiàn)?？偖a(chǎn)值達 到8953 萬元，凈產(chǎn)值達1534萬元，上交稅收680萬元。總目標中對社會貢獻的目標全部超 過期望目標。在 市場目標方面：1996年比1995銷售量增長9%，市場占有率達到35%，都超過了必達目標。在公司發(fā)展目標方面：銷售額達到7130萬元，比上年增長85%;資