GE戰(zhàn)略實施概述(52張)課件

1、GE:戰(zhàn)略實施第1頁，共53頁。2分析框架1971198119811994反饋戰(zhàn)略與績效變革思路期望成果實施與執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果組織HR領(lǐng)導第2頁，共53頁。3GE的三次重大組織變革第一次變革第二次變革第三次變革集權(quán)經(jīng)營分權(quán)經(jīng)營事業(yè)部制（SBU）事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合1953年以前總裁：卡迪納19531970年總裁：卡笛納分權(quán)方案設(shè)計者：斯密迪19701981年總裁：博希19812001年總裁：韋爾奇第3頁，共53頁。4公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元權(quán)力集中在紐約總部集權(quán)經(jīng)營已不適應公司發(fā)展，凈利潤低下總裁卡迪納決定改進組織結(jié)構(gòu)1953年的GE第4頁，共53頁。5斯密迪觀點：GE分權(quán)經(jīng)營的特點要改變傳統(tǒng)

2、的制度，實施新的制度，會遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實施新的制度，就必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。一個經(jīng)理能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元/年，再大就管不了。管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動機廠，也能管好一個大菜市場，因此他認為，訓練一個管理人員，特別注重他的流動管理能力的訓練，訓練他做市場、工程、制造.等等。第5頁，共53頁。6斯密迪的措施GE分權(quán)管理的特點將公司分拆成150個部門，相互獨立，經(jīng)理負責管理經(jīng)營業(yè)務超過5000萬美元/年時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭各部門按“責、權(quán)、利”三要素進行管理部門經(jīng)理調(diào)換頻

3、繁，任期為兩年半在承擔國際工程項目（如發(fā)電廠設(shè)計、基建、購買設(shè)備、安裝）時，臨時成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關(guān)部門的系統(tǒng)經(jīng)營中問題用8項指標評價一個部門的業(yè)績，其中兩個分別是利潤和長期利益與短期利益的平衡第6頁，共53頁。7分權(quán)管理存在的主要問題GE分權(quán)管理的特點部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營越好，長遠發(fā)展問題很少人去關(guān)心系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差是斯密迪的最大失敗銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降20世紀50-60年代大型無關(guān)相關(guān)多元化集團實現(xiàn)分權(quán)制勢在必行，但，如何實現(xiàn)股東價值最大化？第7頁，共53頁。81970年博希出任總裁針對分權(quán)制的問題，博希為解決好公司整體

4、與 部門，長期與短期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃第8頁，共53頁。9戰(zhàn)略管理思路質(zhì)量利潤增長多樣化經(jīng)營分散性結(jié)構(gòu) SBU制戰(zhàn)略事業(yè)單元（Strategic Business Unit）第9頁，共53頁。10公司級集中解決長期使命與目標集團級成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內(nèi) 的SBUS并確定資源分配和SBU的 經(jīng)理任免SBU級從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和有關(guān)策略功能級通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略 規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的四個層次第10頁，共53頁。11事業(yè)領(lǐng)域重組強化激勵政策高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃改善外部（經(jīng)營）環(huán)境對外部環(huán)境變化

5、作出戰(zhàn)略反應第11頁，共53頁。12事業(yè)領(lǐng)域重組行業(yè)吸引力經(jīng)營實力強中弱高 中 低投資/成長選投/贏利收利/棄賣第12頁，共53頁。13激勵的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理激勵政策投 資 類 型投資/成長選投/盈利收利/棄賣創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導能力精明的、嚴格的強硬的、有經(jīng)驗的經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力激勵第二條：按經(jīng)營業(yè)績進行獎懲業(yè)績指標投資類型當前的財務業(yè)績?yōu)閷慝@利的業(yè)績其他因素投資/成長選投/盈利 收利40% 48% 12%60% 28% 12%72% 16% 12%第13頁，共53頁。14高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理雷格鐘尼斯認為：領(lǐng)導制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責之一，他解釋道： “領(lǐng)

6、導人必須分擔長遠規(guī)劃工作人員的寂寞。制定規(guī)劃對許多經(jīng)理人員來說是困難的，因為他們必然遇到許多思考和情況，這些思考和情況遠不如現(xiàn)實問題明確，短期的問題容易引起經(jīng)理們的注意，且容易研究，也可以收集更多的資料，但是，要根據(jù)現(xiàn)時和過去的經(jīng)驗，提出更多的將來問題則缺乏信息和經(jīng)驗，一般只能憑感覺作出回答，即使專門成立一個專業(yè)規(guī)劃小組，我們在討論將來事件時仍不免處于孤寂和不舒適的地位.”第14頁，共53頁。15改善外部經(jīng)營環(huán)境 “我們經(jīng)理人員今天面臨的一些主要問題，是來自于外部的經(jīng)濟、政治和社會風氣的惡化?！?雷格 鐘尼斯GE公司有一個改善外部環(huán)境風氣的規(guī)劃。做一些改進社會公共視聽的工作，并提出一些具體的立

7、法建議。第15頁，共53頁。1670年代后期的GE機構(gòu)臃腫部門林立等級森嚴層次繁多程序復雜官僚主義嚴重反應遲鈍在德、日競爭者面前節(jié)節(jié)敗退！第16頁，共53頁。17銷售總額 270億（美元）利 潤 16億（美元）總 資 產(chǎn) 210億（美元）固定資產(chǎn) 20億（美元）R+D費用 16億（美元）1981年經(jīng)營業(yè)績雇員 40.4萬人第17頁，共53頁。18杰克韋爾奇1960年獲伊利諾斯大學化學工程博士學位，進入GE通用塑料公司1968年33歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為GE有史以來最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復利34%速度增長）韋爾奇37歲

8、出任元器件和材料集團主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)）1977年，韋爾奇作為六個潛在的CEO候選人，擔任6個部門之一的主管1979年，三個CEO候選人被任命為董事會副主席，韋爾奇是其中之一的主管1980年12月，董事會一致推薦韋爾奇出任CEO，目的是選擇一個能將GE帶到另一個高度的人某個能夠?qū)嵤┳兓娜蝿諉T工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會將公司逼瘋?！边x擇韋爾奇第18頁，共53頁。19韋爾奇的使命： 用1015年時間將GE帶上一個新的臺階第19頁，共53頁。20組織變革的戰(zhàn)略遠景* “無界限”* 小型公司與大型公司并舉公司戰(zhàn)略事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略不論各SBU采用什么競爭

9、戰(zhàn)略， 其經(jīng)營成果必須是市場上No.1或No.2戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變思路：開拓創(chuàng)新才有出路“創(chuàng)造性破壞”第20頁，共53頁。21韋爾奇的戰(zhàn)略實施思路戰(zhàn)略遠景價值觀執(zhí)行過程 第1 或 第2 “無界限公司”（內(nèi)部和外部）自 信 S1簡 化 S2速 度 S3 群策群力（內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化（競爭優(yōu)勢來自市場）質(zhì)量成本3SS業(yè)務流程分析與重組第21頁，共53頁。22三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務將被重組、出售或關(guān)閉）服務GECC(信用卡)信息建筑和工程核電服務核心業(yè)務照明主要電器設(shè)備機動運輸車渦輪機工程與設(shè)備技術(shù)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機發(fā)動機外部家居用品中央空調(diào)TV與視聽設(shè)備光纜移動通訊器材動力發(fā)配設(shè)備廣播

10、電臺支援部分Lodd石油半導體貿(mào)易Utah國際Calma風險投資第22頁，共53頁。23組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢 公司小型化 由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^程用新的價值觀改造公司文化，以團隊交叉作業(yè)的業(yè)務流程模式實現(xiàn)高效運作期望成果第23頁，共53頁。24沖 擊建 設(shè) 削減人員 縮小規(guī)模 公司重構(gòu)15年削減人員50%（40.4萬減至22.1萬)砍掉350多個部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位, 管理層次由12層壓縮為5層 建立新的GE 不斷改進 不斷強化戰(zhàn)略實施的兩大努力第24頁，共53頁。25戰(zhàn)略實施的三大杠桿力量組織結(jié)構(gòu)人力資源管理韋爾奇的領(lǐng)導銷售收入：601億凈收益： 47億總資產(chǎn)：1945億

11、員工總數(shù)：22萬與81年相比提高 2.21倍 2.93倍 9.3倍 0.5倍1994年底第25頁，共53頁。26組織結(jié)構(gòu)改革思路 宏觀結(jié)構(gòu)：機構(gòu)簡單、發(fā)揮人的積極性 大公司與小公司并舉 微觀結(jié)構(gòu)： 打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系 組織團隊 公司文化 樹立簡明實務、以顧客為中心的觀念； 勇于承擔責任和義務，制訂并實現(xiàn)有進取心的目標： 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； 對下放權(quán)力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言； 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊伍； 充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。第26頁，共53頁。27壓縮管理層次公司總裁13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理(如制造、銷售、工

12、程技術(shù))各部門、區(qū)域經(jīng)理一線職工12層 5層第27頁，共53頁。28發(fā)揮人的積極性傳統(tǒng)管理制度改革后的GE713人數(shù)十人至上百人韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮第28頁，共53頁。291994年公司結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官法律事務部業(yè)務發(fā)展部財務部研究與開發(fā)部人力資源部GE飛機引擎GE金融GE塑料GE運輸系統(tǒng)GE工業(yè)動力系統(tǒng)GE NBCGE照明GE電器GE汽車GE醫(yī)療系統(tǒng)GE電力分配與控制GE信息服務先后放棄71個SBUS，兼并，新建，合資112個SBUS第29頁，共53頁。30發(fā)現(xiàn)方法1: 集中內(nèi)部，進行過程分析與重組。 方法2: 向外部尋找最佳作業(yè)實踐，樹標桿。行動將跨部門經(jīng)

13、理和工作人員組成團隊。 對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機會。 不滿足于自己的思考，以他人時間的最好 水平作為行動上趕超的尺度。建設(shè)學習型組織第30頁，共53頁。31用 3SS 價值觀來評價經(jīng)理的業(yè)績和所有 員工的業(yè)績經(jīng)理分為5個等級，每六個月評級一次用“群策群力”的方式改進工作人力資源管理第31頁，共53頁。32韋爾奇相信:“文化的變化始于態(tài)度.”因此他用關(guān)鍵詞和理念來改變GE的態(tài)度韋爾奇指出：“態(tài)度的定位”包含三種基本理念價值觀：改變GE的文化改變GE的業(yè)務組合，要比改變GE的文化要容易得多?，F(xiàn)實性 理解市場環(huán)境和公司的社會責任追求卓越通過員工的努力，激勵公司建立質(zhì)量方面的聲譽所有權(quán) 促使所

14、有權(quán)下放到操作層次，同時要求員工全面 承擔決策的責任第32頁，共53頁。33業(yè)務特征： 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報酬個人特征： 現(xiàn)實性、領(lǐng)導才能、開明、簡潔、正直及 個人尊嚴公司的價值觀細則（即公司文化內(nèi)容）經(jīng)理等級評定指標短期實踐后，推廣至所有員工，作為績效考評的基準第33頁，共53頁。34群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化，GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與的機制。 韋爾奇這就是Work-out（群策群力）第34頁，共53頁。35管理層員工眼里的Work-outWork-out 自 信（動力） 無界限（遠景） 速 度（結(jié)果）將GE的價值觀：速度、簡單、自信

15、，灌輸?shù)矫恳粋€級別的所有員工第35頁，共53頁。36建立信任授權(quán)員工消除不必要的工作創(chuàng)造新的范式群策群力的四個主要目標第36頁，共53頁。37群策群力的基本步驟7.重新來過6.按需要舉行額外的會議來完善建議5.與經(jīng)理人員會面，經(jīng)理必須當場對建議作出反應4.(如果需要的話)進行三天會議,提出改善過程,減少工作浪費3.指定一個“領(lǐng)導”負責辨別建議的有效性2.選擇一個恰當?shù)目绮块T的團隊1.選擇一個要討論的過程問題第37頁，共53頁。38會議的典型程序1. SBU領(lǐng)導對三天會議提出一建議性安排,然后離場跨部門選來的40-100人分為5-6個團隊,每一個團隊 對分工的討論問題,研究解決方案第三天領(lǐng)導回到

16、會場,各團隊陳述建議:領(lǐng)導必須作 出:是、不是或需要更多信息的表態(tài)40-100名員工在公司以外的會議中心或酒店住三天第38頁，共53頁。391990年，大約2-2.5萬名員工參加了群策 群力會議1991年大約4萬名員工參加了這類會議工作量第39頁，共53頁。40成功的例子麻省Lynn的一家飛機引擎制造廠一線員工的洞察力,建議使飛機引擎的燃燒材料的周轉(zhuǎn)時間由30個星期下降到10天,由此節(jié)約了20多萬美元的工廠服務費.第40頁，共53頁。41成功的例子GE電器部門 根據(jù)群策群力會議的建議,開發(fā)了按訂單生產(chǎn)的計劃(稱為快速反應,靈活的適應性生產(chǎn)循環(huán)).使存貨減少了2億美元,循環(huán)周期減少了75%第41

17、頁，共53頁。42最佳作業(yè)實踐 當員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時,韋爾奇意識到,員工失去了從外部公司的突破中學習的機會.從其它公司學習到的東西,可以用來激發(fā)群策群力的團隊產(chǎn)生新的想法。第42頁，共53頁。43GE尋找最佳作業(yè)實踐的重點對象例領(lǐng) 域收 效最佳作業(yè)公司 新產(chǎn)品開發(fā) 縮短從訂貨到 付款周期 快速的市場反應更好、更快的產(chǎn)品更好、更快的產(chǎn)品更好的用戶服務較好的顧客服務和消除內(nèi)部障礙3M公司日本豐田公司W(wǎng)al-mark公司聯(lián)邦快速第43頁，共53頁。44戰(zhàn)略領(lǐng)導取消戰(zhàn)略規(guī)劃小組，親自領(lǐng)導變革創(chuàng)新韋爾奇親自戰(zhàn)略實施先溝通階段成果戰(zhàn)略調(diào)整從組織變革下手建設(shè)新組織第44頁，共53頁。45成功的溝通

18、 經(jīng)3年努力，使其高級助手及5000名經(jīng)理人員接受他的變革思路 成功溝通董事會成員，接受事業(yè)領(lǐng)域重組的三環(huán)戰(zhàn)略，放棄大量的SBUs 獨裁與民主相結(jié)合 高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一第45頁，共53頁。46從組織變革下手 謹慎削減大量員工，使公司損傷降至最低第46頁，共53頁。47建設(shè)新組織 在事業(yè)領(lǐng)域動態(tài)組合中逐步形成金融服務、新技術(shù)和核心制造業(yè)三個環(huán)節(jié) 成功取消第2、第3管理層，形成5層次組織機構(gòu)群策群力培訓，最佳作業(yè)改進，形成無界限的內(nèi)、外團隊強化經(jīng)理和員工的績效評價，提高管理與運作素質(zhì)第47頁，共53頁。481981-1994年幾個數(shù)字變化 1994 1993 1992 1991 1990 1

19、989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981銷售/收入(億)601 557 530 513 497 546 501 481 420 283 279 268 265 272凈收益(億)每股凈收益總資產(chǎn)(億)員工總數(shù)(年底) 47 43 47 44 43 39 34 29 25 23 22 20 18 162.77 2.52 2.75 1.51 2.42 4.36 3.75 3.20 2.73 5.13 5.03 4.45 4.00 3.631945 2515 1929 1665 1520 1283 1108 954 848 264 247 233 216

20、 209221000 222000 268000 284000 298000 292000 298000 322000 373000 304000 330000 340000 367000 404000生存、盈利、成長GE在財務上是一個強大的公司，但公司的增長率僅僅等于GNP的增長率韋爾奇的出任，就是要加速GE的盈利和成長第48頁，共53頁。491994年以后 “運用我們100%的理智和100%熱情和貫徹執(zhí)行從世界各個地方所獲得的最好方法，這是達至不斷的興奮，不斷的增長和不斷的更新的藥方?！?韋爾奇第49頁，共53頁。50最新的步驟Stretch（突破極限）全球化戰(zhàn)略 2001年6月伊梅爾特接

21、任，韋爾奇花了六年時間選定他為接班人第50頁，共53頁。51回顧20年的CEO生涯 出任CEO務必富有耐性和關(guān)切情懷，而CEO職位的樂趣就在于 “你可以做很多事情，你掌握所有的資源，嘗試許多構(gòu)思，把人才收歸旗下，有權(quán)大力晉升潛質(zhì)優(yōu)厚的明日之星，給他們各種新機會.。” 杰克 韋爾奇第51頁，共53頁。52十年成就 從組織內(nèi)部創(chuàng)新，實施管理開發(fā)，在美國國內(nèi)僅次于美國軍方 事業(yè)領(lǐng)域核心化 不少業(yè)務實現(xiàn)No.1;No.2 大型公司，經(jīng)營上小型化，人的作用充分發(fā)揮 （第2，3層經(jīng)理平均3人削減2人） 生產(chǎn)率增長25倍 投資回報率20%（同期美國企業(yè)一般為12%） 股票上揚500%，比市場平均值高2.5倍

22、 福布斯認定GE是世界上最強大的公司第52頁，共53頁。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。3、命運給你一個比別人低的起點是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽光自然就會蔓延開來。陽光那么好，何必自尋煩惱，過好每一個當下，一萬個美麗的未來抵不過一個溫暖的現(xiàn)在。6、無論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼續(xù)保持微笑，就像從未受傷過一樣。7、生命的美麗，永遠展現(xiàn)在她的進取之中;就像大樹的美麗，是展現(xiàn)在它負勢向上高聳入云的蓬勃生機中;像雄鷹的美麗，是展現(xiàn)在它搏風擊雨如蒼天之魂的翱翔中;像江河的美麗，是展現(xiàn)在它波濤洶涌一瀉千里的奔流中。8、有些事，不可避免地發(fā)生，陰晴圓缺皆有規(guī)律，我們只能坦然地