IT項目管理培訓(xùn)課程(39張)課件

1、IT項目管理第1頁，共40頁。項目計劃的執(zhí)行1跟蹤項目進展情況2項目控制3第14章 項目執(zhí)行與控制5第2頁，共40頁。學(xué)習(xí)目標理解項目執(zhí)行管理的內(nèi)容了解項目進展跟蹤對象和過程掌握項目控制步驟與內(nèi)容掌握范圍控制的方法掌握進度控制的方法掌握成本控制的方法第14章 項目執(zhí)行與控制第3頁，共40頁。Hot Tip一.項目執(zhí)行輸入：項目計劃。包括具體項目的管理計劃和績效測量基準是對項目計劃實施的主要投入。輔助說明。包括在項目計劃開發(fā)期間產(chǎn)生的附加信息和文件；技術(shù)性文件、要求、特征和設(shè)計等方面的文件；有關(guān)標準文件等。組織管理政策。包括質(zhì)量管理（通過審計，繼續(xù)改進目標）；人事管理（招聘和解聘標準，雇員執(zhí)行任

2、務(wù)的情況分析）；財務(wù)監(jiān)控（時間報告、要求的經(jīng)費和支出情況分析、會計帳目和標準合同條款）等。糾正措施。14.1 項目計劃的執(zhí)行第4頁，共40頁。Hot Tip二.項目執(zhí)行的工具和方法 普通管理技能。普通管理技能包括領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、信息交流和協(xié)商組織等，都對項目計劃的實施產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。產(chǎn)品所需的技能和知識。工作分配體系。工作分配體系是為確保批準的項目工作能按時、按序地完成而建立的正式程序?？冃z查例會。項目管理信息系統(tǒng)。組織管理程序。項目的所有組織管理程序包括了運用在項目實施過程中的正式的和非正式的程序。14.1 項目計劃的執(zhí)行第5頁，共40頁。Hot Tip二.項目執(zhí)行成果 工作成果。工作成果是為

3、完成項目工作而進行的具體活動結(jié)果。工作成果資料工作細目的劃分、工作已經(jīng)完成或沒有完成，滿足質(zhì)量標準的程度怎樣，已經(jīng)發(fā)生的成本或?qū)⒁l(fā)生的成本是什么等這些資料都被收集起來，作為項目計劃實施的一部分，并將其編入執(zhí)行報告的程序中。改變要求。例如，擴大或修改項目合同范圍，修改成本或進行估算等等。通常是在項目工作實施時得到確認。14.1 項目計劃的執(zhí)行第6頁，共40頁。Hot Tip1明確跟蹤采集對象下面是一些跟蹤采集內(nèi)容的實例：依據(jù)項目計劃的要求確定跟蹤頻率和記錄數(shù)據(jù)的方式。按照跟蹤頻率記錄實際任務(wù)完成的情況。按照跟蹤頻率記錄完成任務(wù)所花費的人力和工時。根據(jù)實際任務(wù)進度和實際人力投入計算實際人力成本和

4、實際任務(wù)規(guī)模。記錄除人力成本以外的其他成本消耗。記錄項目進行過程中風(fēng)險發(fā)生的情況及處理對策。按期按任務(wù)性質(zhì)統(tǒng)計項目任務(wù)的時間分配情況。收集其他要求的采集信息以及不要的度量信息等。 14.2 跟蹤項目進展情況第7頁，共40頁。Hot Tip2項目跟蹤過程跟蹤采集過程主要是在項目生存期內(nèi)根據(jù)項目計劃中規(guī)定的跟蹤頻率，按照規(guī)定的步驟對項目管理、技術(shù)開發(fā)和質(zhì)量保證活動進行跟蹤，以監(jiān)控項目實際情況，記錄反映當前項目狀態(tài)的數(shù)據(jù)（例如，進度、資源、成本、性能和質(zhì)量等），用于對項目計劃的執(zhí)行情況進行比較分析，屬于項目度量實施過程。14.2 跟蹤項目進展情況第8頁，共40頁。Hot Tip3常用的采集工具定期項

5、目內(nèi)部報告：定期項目內(nèi)部報告是在項目團隊中傳遞項目執(zhí)行情況的比較正式的方式。 項目例會：項目例會一般是一個開放式會議。 E-mail：一個簡單的辦法是讓開發(fā)團隊的成員通過E-mail的方式匯報他們在分配的任務(wù)中花費的時間和完成的情況。 電子表格：這是一個具有收集、計算、匯總功能的方法。每個成員可以通過電子表格的形式匯報他們工作的完成情況。項目管理軟件。 14.2 跟蹤項目進展情況第9頁，共40頁。Hot Tip1根據(jù)項目目標制定控制計劃2設(shè)定階段成果驗收準則3匯報和收集項目進展信息4判斷偏差5分析偏差產(chǎn)生的原因和趨勢6采取適當?shù)募m正預(yù)防措施7跟蹤評估措施的有效性。 14.3 項目控制第10頁，

6、共40頁。Hot Tip一. 范圍控制 1項目范圍變更的原因分析項目的生命周期。項目的生命周期越長，項目的需求、范圍就越容易發(fā)生變更。項目的組織。項目的組織越科學(xué)、越有力，則越能有效制約項目范圍的變化。反之，缺乏強有力的組織保障的項目范圍則較容易發(fā)生變化。項目經(jīng)理的素質(zhì)。 14.3 項目控制第11頁，共40頁。Hot Tip一. 范圍控制 2項目范圍控制的主要步驟在收集到已完成活動的實際范圍和項目變更帶來的影響的有關(guān)數(shù)據(jù)，并據(jù)此更新項目范圍后，對范圍進行分析并與原范圍計劃進行比較，找出要采取糾正的地方。對需要采取措施的地方確定應(yīng)采取的具體措施。估計所采取的糾正措施的效果，如果所采取的糾正措施仍

7、無法獲得滿意的范圍調(diào)整，則重復(fù)以上步驟。14.3 項目控制第12頁，共40頁。Hot Tip一. 范圍控制 3對范圍變化的控制（1）范圍變更控制實施的基礎(chǔ)和前提進行工作任務(wù)分解。提供項目實施進展報告。提出變更要求。項目管理計劃。（2）范圍變更控制的工具和技術(shù)范圍變更控制系統(tǒng)。偏差分析。補充規(guī)劃。配置管理系統(tǒng)。14.3 項目控制第13頁，共40頁。Hot Tip4項目范圍變更控制的作用項目范圍變更控制的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：合理調(diào)整項目范圍。項目范圍變更常常伴隨著對成本、進度、質(zhì)量或項目其他目標的調(diào)整和變更。 糾偏行動。由于項目的變化所引起的項目變更偏離了計劃軌跡，產(chǎn)生了偏差。為保證項目目

8、標的順利實現(xiàn)，就必須進行糾正?？偨Y(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。導(dǎo)致項目范圍變更的原因、所采取的糾偏行動的依據(jù)及其他任何來自變更控制實踐中的經(jīng)驗教訓(xùn)，都應(yīng)該形成文字、數(shù)據(jù)和資料，以作為項目組織保存的歷史資料。14.3 項目控制第14頁，共40頁。Hot Tip一. 進度控制 1項目進度控制的依據(jù)（1）項目進度計劃文件（2）項目工期計劃實施情況報告（3）項目變更的請求（4）項目進度管理的計劃安排2項目進度分析編制的項目進度計劃不切實際；人為因素的不利影響；設(shè)計變更因素的影響；資金、設(shè)備等原因的影響；不可預(yù)見的政治、經(jīng)濟等項目外部環(huán)境等因素的影響。 14.3 項目控制第15頁，共40頁。Hot Tip3進度控制的工具

9、和方法（1）甘特圖檢查法利用甘特圖進行進度控制時，可將每天、每周或每月實際進度情況定期記錄在橫道圖上，用以直觀地比較計劃進度與實際進度，檢查實際執(zhí)行的進度是超前、落后，還是按計劃進行。若通過檢查發(fā)現(xiàn)實際進度落后了，則應(yīng)采取必要措施，改變落后狀況；若發(fā)現(xiàn)實際進度遠比計劃進度提前，可適當降低單位時間的資源用量，使實際進度接近計劃進度。這樣?？山档拖鄳?yīng)的成本費用。 14.3 項目控制第16頁，共40頁。Hot Tip（2）S形曲線檢查法:將成本實際執(zhí)行情況繪制在與計劃S型曲線同一張圖中，與計劃進度相比較的一種方法。 14.3 項目控制第17頁，共40頁。Hot Tip（3）前鋒線檢查法又稱實際進度前

10、鋒線，它是在網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行中的某一時刻正在進行的各活動的實際進度前鋒的連線。前鋒線一般是在時間坐標網(wǎng)絡(luò)圖上標示的。14.3 項目控制第18頁，共40頁。Hot Tip（3）前鋒線檢查法從時間坐標軸開始，自上而下依次連接各線路的實際進度前鋒，即形成一條波折線，這條波折線就是前鋒線，如圖14-3中的波折線。圖14-3是一份時間坐標網(wǎng)絡(luò)計劃用前鋒線進行檢查的示例圖。該圖有2條前鋒線，分別記錄了2日和4日2次檢查的結(jié)果。14.3 項目控制第19頁，共40頁。Hot Tip實際進度前鋒線的功能包括兩個方面：分析當前進度。以表示檢查時刻的日期為基準，前鋒線可以看成描述實際進度的波折線。處于波峰上的線路，其進

11、度相對于相鄰線路超前，處于波谷上的線路，其進度相對于相鄰線路落后。在基準線前面的線路比原計劃超前，在基準線后面的線路比原計劃落后。畫出前鋒線，整個工程在該檢查計劃時刻的實際進度狀況便可一目了然。按一定時間間隔檢查進度計劃，并畫出每次檢查時的實際進度前鋒線，可形象地描述實際進度與計劃進度的差異。檢查時間間隔愈短，描述愈精確。預(yù)測未來進度。通過對當前時刻和過去時刻兩條前鋒線的分析比較，可根據(jù)過去和目前情況，在一定范圍對工程未來的進度變化趨勢做出預(yù)測。可引進進度比概念進行定量預(yù)測。14.3 項目控制第20頁，共40頁。Hot Tip前后兩條前鋒線間某線路上截取的線段長度與這兩條前鋒線之間的時間間隔T

12、之比叫進度比，用表示。進度比的數(shù)學(xué)計算式為： B的大小反映了該線路的實際進展速度的大小。某線路的實際進展速度與原計劃相比是快、是慢或相等時，相應(yīng)地大于1、小于1或等于1。根據(jù)的大小，就有可能對該線路未來的進度做出定量的分析。14.3 項目控制第21頁，共40頁。Hot Tip3對后續(xù)活動及工期影響的分析(1) 判斷此時進度偏差是否處于關(guān)鍵路線上，即確定出現(xiàn)進度偏差的這項活動的總時差是否為零。若這項活動的總時差為零，說明此項活動在關(guān)鍵路線上，其偏差對后續(xù)活動及總工期會產(chǎn)生影響，必須采取相應(yīng)的調(diào)整措施；若總時差不為零，說明此項活動處在非關(guān)鍵線路上。(2) 判斷進度延誤的時間是否大于總時差。若某活動

13、進度的延誤大于該活動的總時差，說明此延誤必將影響后續(xù)活動及工期；若該延誤小于或等于該活動的總時差，說明該延誤不會影響工期，但它是否對后續(xù)活動產(chǎn)生影響，需作進一步分析。(3) 判斷進度延誤是否大于自由時差。若某活動的進度延誤大于該活動的自由時差，說明此延誤將對后續(xù)活動產(chǎn)生影響，需作調(diào)整；反之，若此延誤小于或等于該活動的自由時差，說明此延誤不會對后續(xù)活動產(chǎn)生影響，原進度可不調(diào)整。14.3 項目控制第22頁，共40頁。Hot Tip當實際進度滯后是否對進度計劃做出調(diào)整的具體情形分述如下：若出現(xiàn)進度偏差的工作為關(guān)鍵工作，勢必影響后續(xù)工作和工期，必須調(diào)整。若出現(xiàn)進度偏差的工作為非關(guān)鍵工作，且滯后工作天數(shù)

14、超過其總時差，會使后續(xù)工作和工期延誤，必須調(diào)整。若出現(xiàn)進度偏差的工作為非關(guān)鍵工作，且滯后工作天數(shù)超過其自由時差而未超過總時差，不會影響工期，只有在后續(xù)工作最早開工不宜推后情況下才進行調(diào)整。若出現(xiàn)進度偏差的工作為非關(guān)鍵工作，且滯后工作天數(shù)未超過其自由時差，對后續(xù)工作和工期無影響，不必調(diào)整。14.3 項目控制第23頁，共40頁。Hot Tip4進度的調(diào)整（1）關(guān)鍵任務(wù)的調(diào)整。 （2）改變活動間的邏輯關(guān)系。 （3）改變活動持續(xù)時間。 （4）非關(guān)鍵工作的調(diào)整。 （5）增減工作項目。 （6）資源調(diào)整。 （7）重新編制計劃。 14.3 項目控制第24頁，共40頁。Hot Tip二. 成本控制1成本控制的原

15、則（1）節(jié)約原則。 （2）經(jīng)濟原則。 （3）責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的原則。 （4）全面控制原則。 （5）按例外管理的原則。 14.3 項目控制第25頁，共40頁。Hot Tip2成本控制的依據(jù)（1）項目成本基準。項目成本基準又稱費用線，是按時間分段的項目成本預(yù)算，是度量和監(jiān)控項目實施過程中項目成本費用支出的最基本的依據(jù)。（2）項目執(zhí)行報告。項目執(zhí)行報告提供項目范圍、進度、成本、質(zhì)量等信息，它反映了項目預(yù)算的實際執(zhí)行情況。（3）項目變更申請。（4）項目成本管理計劃。項目成本管理計劃確定了當項目實際成本與計劃成本發(fā)生差異時如何進行管理，是對整個成本控制過程的有序安排，是項目成本控制的有力保證。14.3 項

16、目控制第26頁，共40頁。Hot Tip3成本控制方法（1）項目成本分析表法項目成本分析表法是利用項目中的各種表格進行成本分析和成本控制的一種方法。應(yīng)用成本分析表法可以很清晰地進行成本比較研究。常見的成本分析有月成本分析表、成本日報或周報表、月成本計算及最終預(yù)測報告表。每月編制月成本計算及最終成本預(yù)測報告表，是項目成本控制的重要內(nèi)容之一。該報告主要事項包括項目名稱、已支出金額、已竣工尚需的預(yù)計金額、盈虧預(yù)計等。月成本計算及最終成本預(yù)測報告要在月末會計帳簿截止的同時完成，并隨時間推移使精確性不斷增加。14.3 項目控制第27頁，共40頁。Hot Tip（2）香蕉形曲線比較法1）以項目的網(wǎng)絡(luò)計劃為

17、基礎(chǔ)，確定該實施項目的工作數(shù)目n和計劃檢查次數(shù)m，并計算時間參數(shù)ESi、LSi(i=1、2n)；2）確定各項工作在不同時間，計劃完成任務(wù)量。分為兩種：以項目的最早時標網(wǎng)絡(luò)圖為準，確定各工作在各單位時間的計劃完成任務(wù)量，常用TES（i，j）表示，即第i項工作按最早時間開工，在第j時間完成的任務(wù)量(i=1、2n；j=l、2，m)。以項目的最遲時標網(wǎng)絡(luò)圖為準，確定各工作在各單位時間的計劃完成任務(wù)量用TEF（i，j）表示，即第i項工作按最遲開始時間開工，在第j時間完成的任務(wù)量(i=1、2n；j=1、2m)。3）計算施工項目總?cè)蝿?wù)量。4）計算在j時刻完成的總?cè)蝿?wù)量分為兩種情況。5）計算在j時刻完成項目總

18、任務(wù)量百分比也分為兩種情況。14.3 項目控制第28頁，共40頁。Hot Tip6）繪制“香蕉”型曲線。按(j=l、2m)描繪各點，并連接各點得ES曲線。按(j=l、2m描繪各點，并連接各點得LS曲線，由ES曲線和LS曲線組成“香蕉”型曲線。14.3 項目控制第29頁，共40頁。Hot Tip（3）掙值法掙值法是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法。故而它又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量和計算已完成的工作的預(yù)算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預(yù)算費用得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，達到判斷項目預(yù)算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。因而它的獨特之處在于以預(yù)算和費用來衡量工程的進度。 14

19、.3 項目控制第30頁，共40頁。Hot Tip掙值法三個參數(shù): 計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS），即（Budgeted Cost for Work Scheduled）。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時（或費用）。計算公式為：BCWS=計劃工作量預(yù)算定額BCWS主要是反映進度計劃應(yīng)當完成的工作量，而不是反映應(yīng)消耗的工時或費用。已完成工作量的預(yù)算實際費用（ACWP），即（Actual Cost for Work Performed）。ACWP是指項目實施過程是某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。ACWP主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。14.3 項目控

20、制第31頁，共40頁。Hot Tip掙值法三個參數(shù): 已完成工作量的預(yù)算成本（BCWP）即（Budgeted Cost for Work Performed）。BCWP是指項目實施過程中某階段實際完成工作量按預(yù)算定額計算出來的工時（或費用），即掙值（Earned Value）。BCWP的計算公式為：BCWP=已完成工作量預(yù)算定額4個評價指標費用偏差CV（Cost Variance）是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為：CV=BCWPACWP進度偏差SV（Schedule Variance）是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為：SV=BCWP BCWS14.3

21、項目控制第32頁，共40頁。Hot Tip費用執(zhí)行指標CPI（Cost Performed Index）是指預(yù)算費用與實際費用值之比（或工時值之比）。計算公式為：CPI=BCWP / ACWP當CPI1時，表示低于預(yù)算，即實際費用低于預(yù)算費用；當CPI1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快；當SPI1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢；當SPI=1時，表示實際進度等于計劃進度。14.3 項目控制第34頁，共40頁。Hot Tip4）分析與建議14.3 項目控制第35頁，共40頁。Hot Tip4）分析與建議最理想的狀態(tài)是ACWP、BCWS、BCWP3條曲線靠得很近、平穩(wěn)上升，表示項目

22、按預(yù)定計劃目標前進。如果三條曲線離散度不斷增加，則預(yù)示可能發(fā)生關(guān)系到項目成敗的重大問題。經(jīng)過對比分析，如果發(fā)現(xiàn)項目某一方面已經(jīng)出現(xiàn)費用超支，或預(yù)計最終將會出現(xiàn)費用超支，則應(yīng)將它提出并作進一步的原因分析。原因分析是費用責(zé)任分析和提出費用控制措施的基礎(chǔ)，費用超支的原因是多方面的，例如：宏觀因素。總工期延拖，物價上漲，工作量大幅度增加。微觀因素。分項工作效率低，協(xié)調(diào)不好，局部返工。內(nèi)部原因。管理失誤，不協(xié)調(diào)，采購了劣質(zhì)材料，培訓(xùn)不充分，事故、返工。外部原因。上級、業(yè)主的干擾，設(shè)計的修改，其他風(fēng)險等。另有技術(shù)的、經(jīng)濟的、管理的、合同的等方面原因。14.3 項目控制第36頁，共40頁。Hot Tip4）

23、分析與建議最理想的狀態(tài)是ACWP、BCWS、BCWP3條曲線靠得很近、平穩(wěn)上升，表示項目按預(yù)定計劃目標前進。如果三條曲線離散度不斷增加，則預(yù)示可能發(fā)生關(guān)系到項目成敗的重大問題。經(jīng)過對比分析，如果發(fā)現(xiàn)項目某一方面已經(jīng)出現(xiàn)費用超支，或預(yù)計最終將會出現(xiàn)費用超支，則應(yīng)將它提出并作進一步的原因分析。原因分析是費用責(zé)任分析和提出費用控制措施的基礎(chǔ)，費用超支的原因是多方面的，例如：宏觀因素?？偣て谘油?，物價上漲，工作量大幅度增加。微觀因素。分項工作效率低，協(xié)調(diào)不好，局部返工。內(nèi)部原因。管理失誤，不協(xié)調(diào)，采購了劣質(zhì)材料，培訓(xùn)不充分，事故、返工。外部原因。上級、業(yè)主的干擾，設(shè)計的修改，其他風(fēng)險等。另有技術(shù)的、經(jīng)

24、濟的、管理的、合同的等方面原因。14.3 項目控制第37頁，共40頁。Hot Tip4成本控制的結(jié)果成本估算更新 成本預(yù)算更新 糾正措施 經(jīng)驗教訓(xùn) 14.3 項目控制第38頁，共40頁。Click to edit company slogan .謝 謝！Thank You !第39頁，共40頁。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。3、命運給你一個比別人低的起點是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽光自然就會蔓延開來。陽光那么好，何必自尋煩惱，過好每一個當下，一萬個美麗的未來抵不過一個溫暖的現(xiàn)在。6、無論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼續(xù)保持微笑，就像從未受傷過一樣。7、生命的美麗，永遠展現(xiàn)在她的進取之中;就像大樹的美麗，是展現(xiàn)在它負勢向上高聳入云的蓬勃生機中;像雄鷹的美麗，是展