企業(yè)管理聯(lián)想組織架構(gòu)管理

1、聯(lián)想集團(tuán)的開展與組織變革*本案例由王鳳彬、趙民杰、張婷婷、費(fèi)維軍、王剛、梁冰共同編寫。聯(lián)想成立于1984年，是由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦的IT公司。在開展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了許多技術(shù)突破，并于2003年推出完全創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)，從而確立了聯(lián)想在3C時(shí)代的重要地位。憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個(gè)人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰，2006年時(shí)聯(lián)想已連續(xù)十年占據(jù)中國市場份額第一的位置。在2005年5月完成了對IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購后，新聯(lián)想的年收入到達(dá)110億美元，全球總部設(shè)在美國北卡州的羅利北京依舊是新聯(lián)想中國的總部。作為全球個(gè)人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想立志于開

2、發(fā)、制造并銷售最可靠的、平安易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的效勞，幫助全球客戶和合作伙伴實(shí)現(xiàn)“工作高效、生活豐富多彩的目標(biāo)。目前，聯(lián)想在全球66個(gè)國家擁有分支機(jī)構(gòu)，在166個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發(fā)基地為支點(diǎn)的全球研發(fā)架構(gòu)，全球員工數(shù)量超過2.5萬人，年?duì)I業(yè)額達(dá)146億美元?？鐕①弾淼臉I(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，使聯(lián)想2007財(cái)年的營業(yè)收入到達(dá)168億美元，首次躋身世界500強(qiáng)行列。但是，在全球金融危機(jī)沖擊眾多企業(yè)的2021財(cái)年，聯(lián)想因大客戶市場急劇萎縮出現(xiàn)了2.67億美元的巨虧。在這一財(cái)政年度，聯(lián)想營業(yè)收入降至149億美元，成為了世界500強(qiáng)排行榜的落選企業(yè)。在連續(xù)遭

3、受了三個(gè)季度的虧損之后，聯(lián)想從2021年第二財(cái)季開始扭虧為盈，在該財(cái)季實(shí)現(xiàn)了5300萬美元的凈利潤，并在全球PC市場上取得了8.9%的份額。2021財(cái)年，聯(lián)想的綜合銷售額提升到166億美元，較上一財(cái)年增長了11.4%，全年的全球市場份額也創(chuàng)下歷史新高，從而扭轉(zhuǎn)了前期被動(dòng)的局面。聯(lián)想經(jīng)營績效大幅度波動(dòng)的背后，究竟是由全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響所致，還是與聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部的組織管理相關(guān)？一、聯(lián)想集團(tuán)初期的開展歷程與組織演變聯(lián)想集團(tuán)的前身是中國科學(xué)院計(jì)算所在1984年11月成立的北京新技術(shù)開展公司。1984年, 中國開始推進(jìn)城市經(jīng)濟(jì)體制改革,在中國科學(xué)院工作的柳傳志受到市場化改革的鼓舞和啟發(fā), 帶著 11名科研人

4、員，以20萬元投資在一間小平房里創(chuàng)辦了這家國有民營企業(yè)。公司的主要業(yè)務(wù)是為中科院購置的計(jì)算機(jī)驗(yàn)收、組裝、培訓(xùn)、維修。資金緊張的時(shí)候，這些科研出身的科學(xué)家甚至賣過旱冰鞋、賣過手套。后來，倪光南參加聯(lián)想，柳傳志和倪光南構(gòu)成了一對企業(yè)家與科學(xué)家的“珠聯(lián)璧合。當(dāng)時(shí)，中國已有至少11萬臺個(gè)人計(jì)算機(jī)，但只能在英文環(huán)境中運(yùn)行。如何讓計(jì)算機(jī)識別和處理漢字，是數(shù)以萬計(jì)的中國用戶的迫切愿望和科技工作者孜孜以求的目標(biāo)。1985年，公司開發(fā)出具有“聯(lián)想功能的漢卡，利用中國文字中詞組和同音字的特性，建立起自己的漢字體系，使?jié)h字錄入的速度由此提高了至少兩倍，并成功解決了西文漢化問題，使配上漢卡的進(jìn)口計(jì)算機(jī)成為顧客青睞的商

5、品。1986年開始，公司對聯(lián)想漢卡不斷開發(fā)完善，形成了8個(gè)軟件版本、6個(gè)型號的聯(lián)想漢字系統(tǒng)，廣泛應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域，并獲得了國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。依托漢化技術(shù)，新技術(shù)公司走上了貿(mào)易代理的道路。其開展思路是，首先通過代理合作，將世界上優(yōu)秀的產(chǎn)品引入，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)、相關(guān)技術(shù)的本地化；然后通過技術(shù)轉(zhuǎn)移和吸收，形成自己的東西。在貿(mào)易代理過程中，新技術(shù)公司不僅學(xué)習(xí)了國際企業(yè)的先進(jìn)的營銷策略和營銷技術(shù)，還通過貼牌生產(chǎn)方式OEM等接觸到了一些跨國公司在生產(chǎn)制造方面的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，從而為公司后來轉(zhuǎn)向制造業(yè)和走上“科、工、貿(mào)一體化開展道路奠定了根底。1987年4月，新技術(shù)開展公司與海淀區(qū)供銷社簽訂聯(lián)營協(xié)議成立了中科

6、院計(jì)算所計(jì)算機(jī)技術(shù)公司。這次聯(lián)營使新技術(shù)公司獲得了中關(guān)村大街珍貴的土地資源，也使公司增大了擴(kuò)張的動(dòng)力和資本。1989年下半年，該公司在增資到3000萬元后不久，改名為北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司簡稱北京聯(lián)想。在增資后的新公司中，新技術(shù)開展公司占有的股份為2680萬元，供銷社仍是以土地折資，增值到320萬元。在聯(lián)營、增資的同時(shí)，新技術(shù)開展公司還與香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司、香港中國新技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司于1988年4月以三方分別出資40萬、30萬、30萬港元在香港成立了香港聯(lián)想控股簡稱香港聯(lián)想。當(dāng)時(shí)的香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司擅長做國際貿(mào)易，但是缺乏技術(shù)產(chǎn)品；而新技術(shù)公司擁有聯(lián)想漢卡的技術(shù)和生產(chǎn)規(guī)模，但是國際貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)和渠道缺乏，二者的結(jié)

7、合實(shí)現(xiàn)了柳傳志當(dāng)時(shí)所稱的“瞎子背瘸子的優(yōu)勢互補(bǔ)。在三方合資成立的香港聯(lián)想中，董事局負(fù)責(zé)重大問題決策，總經(jīng)理負(fù)責(zé)日常管理決策。人事安排上是，柳傳志擔(dān)任董事局主席，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司的呂譚平先生任副主席兼總經(jīng)理。1989年，聯(lián)想集團(tuán)公司股權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)如圖8-1所示。香港聯(lián)想公司的業(yè)務(wù)最初主要是做貿(mào)易，但很快就進(jìn)入了主板制造業(yè)。1989年，香港聯(lián)想公司開始生產(chǎn)286 PC機(jī)，進(jìn)入90年代后主要生產(chǎn)計(jì)算機(jī)主板及各種板卡，制造業(yè)收入約占公司銷售總收入的2/3。1994年2月，香港聯(lián)想在香港成功上市，上市后公司總股本到達(dá)7.6億港元，其中新技術(shù)開展公司持有3.2億股，占42.4%。香港聯(lián)想公司在1992年、199

8、5年先后在深圳、惠陽兩地建立了自己的聯(lián)想板卡生產(chǎn)基地，聯(lián)想板卡以銷往國際市場為主，在北美、歐洲板卡市場占據(jù)98的份額。北京新技術(shù)開展公司1984年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司1989年成立香港聯(lián)想控股1988年成立圖8-1 1989年聯(lián)想集團(tuán)股權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)圖香港聯(lián)想和北京聯(lián)想同為新技術(shù)開展公司投資建立的企業(yè)，一直保持有密切的人事關(guān)系和頻繁的業(yè)務(wù)往來。1997年中期，香港聯(lián)想和北京聯(lián)想進(jìn)行了整合，主要原因是：1隨著業(yè)務(wù)的開展，北京聯(lián)想和香港聯(lián)想在經(jīng)銷代理、系統(tǒng)集成等領(lǐng)域都不同程度地出現(xiàn)了業(yè)務(wù)競爭，但是兩家公司由于相互之間并無控股關(guān)系，協(xié)調(diào)相當(dāng)困難；2香港聯(lián)想是上市公司，整合后有利于整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)通過香

9、港資本市場進(jìn)行融資，降低集團(tuán)的負(fù)債率；3由于主板用存儲器大幅降價(jià)和管理不當(dāng)?shù)仍?，香港?lián)想在1995-1996年度出現(xiàn)1.7億港元的巨額虧損，1996-1997年仍處于虧損邊緣，投資者要求改良管理、提高業(yè)績的壓力很大；4北京聯(lián)想的規(guī)模雖然在1996年以前一直小于香港聯(lián)想，但后來PC機(jī)事業(yè)成功開展，到1996年在大陸市場上的占有率已超過IBM公司，位居大陸第一，從而使公司銷售額急增至25億元，不僅與同期香港聯(lián)想24.8億港元的收入持平，并且呈繼續(xù)高速增長的良好勢頭。北京聯(lián)想與香港聯(lián)想的資產(chǎn)重組整合工作到1998年初全部完成。重組之后，北京新技術(shù)開展公司改為聯(lián)想控股公司，北京聯(lián)想的三項(xiàng)業(yè)務(wù)即微機(jī)、

10、系統(tǒng)集成和代理分銷，經(jīng)過資產(chǎn)價(jià)值評估后被合并到香港聯(lián)想中，重組建立“聯(lián)想集團(tuán)，在香港上市。由于進(jìn)行了這局部資產(chǎn)整合，聯(lián)想控股公司在聯(lián)想集團(tuán)中的投資比例增加到了73.4%，成為占絕對控股地位的大股東。重組后的聯(lián)想集團(tuán)，旗下設(shè)有聯(lián)想電腦、聯(lián)想板卡生產(chǎn)、聯(lián)想系統(tǒng)集成和聯(lián)想科技開展，后者系由代理業(yè)務(wù)及外圍設(shè)備、電源、蘋果機(jī)等事業(yè)部門組建而成。而北京聯(lián)想仍歸管轄的主要有工業(yè)工程組建為聯(lián)想工業(yè)投資公司、科技園區(qū)組建為聯(lián)想工業(yè)實(shí)業(yè)開展，以及一些聯(lián)營的公司。1998年聯(lián)想集團(tuán)公司股權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)如圖8-2所示。 聯(lián)想控股公司由原北京新技術(shù)開展公司1998年改組成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司1989年成立聯(lián)想工業(yè)投資公

11、司 1998年成立聯(lián)想工業(yè)實(shí)業(yè)開展公司 1998年成立 其他聯(lián)營公司 1998年成立香港聯(lián)想集團(tuán)1998年成立聯(lián)想電腦公司1998年成立 聯(lián)想科技開展公司1998年成立聯(lián)想系統(tǒng)集成公司1998年成立聯(lián)想板卡生產(chǎn)公司1998年成立圖8-2 1998年聯(lián)想集團(tuán)股權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)圖隨著公司經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、公司規(guī)模、經(jīng)營環(huán)境、資源條件和經(jīng)營開展戰(zhàn)略等因素的變化，公司的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生不斷的調(diào)整、變革。從經(jīng)營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化看，聯(lián)想從貿(mào)易轉(zhuǎn)向生產(chǎn)和研究后，新產(chǎn)品頻頻推出。在短短的15年間，聯(lián)想已經(jīng)從一家11人的小企業(yè)變成擁有10000多名員工和相當(dāng)寬的產(chǎn)品線的大公司。到2000財(cái)年，聯(lián)想家用電腦、商用電腦、筆

12、記本電腦國內(nèi)銷量位列第一，臺式電腦進(jìn)入世界前9名。適應(yīng)這樣的業(yè)務(wù)開展過程，聯(lián)想集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段的演變。(一)公司組織結(jié)構(gòu)：從簡單結(jié)構(gòu)到事業(yè)部制1初創(chuàng)期19841987年的簡單結(jié)構(gòu)北京新技術(shù)開展公司是靠賣彩電、蔬菜、旱冰鞋以及電子表等產(chǎn)品度過了創(chuàng)業(yè)的第一年。1985年，公司靠計(jì)算機(jī)效勞，尤其是給科學(xué)院的500臺電腦的效勞增得第一筆70萬元的巨額利潤，從此作為計(jì)算機(jī)企業(yè)存活了下來。在1984年1987年間，公司的組織結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：工作分工比較簡單，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立技術(shù)開發(fā)部、工程部、辦公室、財(cái)務(wù)室、業(yè)務(wù)部。業(yè)務(wù)部內(nèi)的工作包括：宣傳培訓(xùn)、維修、門市和技術(shù)實(shí)體。公司內(nèi)設(shè)IB

13、M代理北京中心和集體所有制的商店各一個(gè)。1984年、1986年的聯(lián)想公司的組織結(jié)構(gòu)如圖8-3、圖8-4所示。這種沒有權(quán)力等級的簡單結(jié)構(gòu)，聯(lián)想公司后來稱之為“平底快船結(jié)構(gòu)。北京新技術(shù)開展公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)營管理人力資源管理圖8-3 1984年聯(lián)想公司組織結(jié)構(gòu)圖8-北京新技術(shù)開展公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)營管理人力資源管理圖8-4 1986年聯(lián)想公司組織結(jié)構(gòu)圖8-銷售管理這一時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)，用通俗的話概括，就是人員少、部門少。人員和部門一專多能，只要是市場需要，什么事都要干，主要以效勞賺取資金投入科研。資金分批投放，快速收回，他們把這種經(jīng)營策略稱謂“小步快跑。與這種策略相適應(yīng)的，總經(jīng)理直接指揮，權(quán)力高度集中，沒有

14、層次，能維持組織的靈活性和快速?zèng)Q策。當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)以貿(mào)易、技術(shù)效勞為主，除聯(lián)想漢卡有一定的規(guī)模，多數(shù)工程業(yè)務(wù)量不大，能保證彼此之間的溝通。同時(shí)，由于資金緊張，需要集中使用。領(lǐng)導(dǎo)人有必要也有能力對為數(shù)不多的下級實(shí)行直接的監(jiān)督和控制。這一時(shí)期組織運(yùn)作的結(jié)果是：初步形成了聯(lián)想公司的對外面向市場、同時(shí)內(nèi)部相對集中的組織思路；總體看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較合理高效、統(tǒng)一，為企業(yè)早期的資本積累和產(chǎn)品開發(fā)提供了組織保證；培養(yǎng)了一批管理和業(yè)務(wù)骨干。成長期的組織結(jié)構(gòu)：直線職能制聯(lián)想漢卡在1985年推出后盡管很快取得了業(yè)界領(lǐng)先的地位，但到80年代末退出了市場。當(dāng)時(shí)，倪光南領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想兩三百人進(jìn)行著上百個(gè)工程的開發(fā)，其中投資最大的

15、一款產(chǎn)品是多口卡，在1992年一下子發(fā)生了800多萬元的虧損，而整個(gè)公司當(dāng)時(shí)的年銷售總額僅為1.767億元。面臨技術(shù)和市場何者為重的兩難，聯(lián)想選擇了“貿(mào)工技開展的路線。關(guān)于此，柳傳志回憶說，在西方的高科技企業(yè)的開展過程中，它們是先掌握一項(xiàng)技術(shù)，然后形成產(chǎn)品，然后再形成銷售。而對于聯(lián)想來說，由于成立時(shí)期完全不懂市場，不懂銷售，也沒有開發(fā)產(chǎn)品的啟動(dòng)資金，中國當(dāng)時(shí)也沒有風(fēng)險(xiǎn)投資公司，這就使聯(lián)想必須走先給外國企業(yè)做代理，學(xué)習(xí)和了解市場，而后才開發(fā)產(chǎn)品形成自己的品牌和技術(shù)的道路。1987年，新技術(shù)公司與美國的AST公司合作，開始代理AST公司的電腦銷售業(yè)務(wù)，學(xué)會了做貿(mào)易，并開始準(zhǔn)備自己生產(chǎn)電腦。在積累電

16、腦貿(mào)易能力的同時(shí)，開始其拓展方案的第二步將業(yè)務(wù)由貿(mào)易領(lǐng)域延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域。電腦主機(jī)板在計(jì)算機(jī)的整個(gè)利潤鏈上利潤微薄，屬于最下游的產(chǎn)品，是歐美大廠商不屑于進(jìn)入的領(lǐng)域。以中科院計(jì)算機(jī)所作為后盾，聯(lián)想選擇主板市場，與臺灣、香港的廠商展開競爭。它不但在技術(shù)實(shí)力上同眾多的港臺廠商相比具有競爭優(yōu)勢，并且因?yàn)榧匈Y源在香港開展主板生產(chǎn)能力，從而最終取得了世界板卡市場份額10%以上的市場地位，成為世界三大板卡供給商之一。經(jīng)過柳傳志的全力籌劃，香港聯(lián)想公司在1988年成立，并很快由貿(mào)易轉(zhuǎn)入主板制造業(yè)。在這些前期能力積累的根底上，聯(lián)想 “以國際化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)化、以國內(nèi)電腦市場的培養(yǎng)帶動(dòng)企業(yè)成長為目標(biāo)，籌劃了進(jìn)入整機(jī)生產(chǎn)

17、領(lǐng)域的戰(zhàn)略性行動(dòng)。1990年，聯(lián)想邁出了具有“里程碑意義的嶄新一步開發(fā)自有品牌電腦。其首次推出的自有品牌“聯(lián)想286電腦，推向市場就獲得很大成功。與此同時(shí)，聯(lián)想在和惠普、施樂的合作中發(fā)現(xiàn)，國外打印機(jī)在打印中文時(shí)速度特別慢，于是研發(fā)了中文激光打印機(jī)。到1993年底，聯(lián)想集團(tuán)不僅在中國大陸建立了10多家分公司，在美國、新加坡和德國等國家也設(shè)有分公司，并相繼在硅谷、香港、深圳和北京等地設(shè)立了4個(gè)研究開發(fā)中心，建立了香港、深圳和北京3個(gè)生產(chǎn)基地，從而把自身的生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)開發(fā)伸向了興旺國家和中國大陸一些主要城市，奠定了向產(chǎn)業(yè)化開展的根底。在1988年1993年的時(shí)間里，聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)開始由初創(chuàng)期的“平底

18、快船式的簡單結(jié)構(gòu)逐步轉(zhuǎn)為直線職能制。聯(lián)想公司內(nèi)部后來將這種組織稱為“大船結(jié)構(gòu)模式。他們在原有集中指揮、統(tǒng)一作戰(zhàn)的兩個(gè)要素之外又參加了專業(yè)化分工的內(nèi)容，重新組建了以開發(fā)、生產(chǎn)、銷售三大系統(tǒng)為主體的、表達(dá)貿(mào)工技結(jié)合的新的組織結(jié)構(gòu)。尤其值得一提的是，聯(lián)想在銷售系統(tǒng)中設(shè)立了三個(gè)業(yè)務(wù)部門，其中：業(yè)務(wù)一部負(fù)責(zé)聯(lián)想漢卡、微機(jī)、CAD、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、小型機(jī)等產(chǎn)品的銷售，業(yè)務(wù)二部以創(chuàng)辦和管理分公司為主要任務(wù)，分公司不作為利潤中心，而只作為公司的銷售渠道；業(yè)務(wù)三部負(fù)責(zé)市場的開拓工作及AST微機(jī)的銷售。這種組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)明確崗位責(zé)任、權(quán)力等級和職能分工，強(qiáng)調(diào)交流和溝通正式化，強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一指揮，專業(yè)化分工。聯(lián)想公司1989年

19、的組織結(jié)構(gòu)如圖8-5所示。圖8-5 1989年聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)后勤部供給部培訓(xùn)部信息部管理學(xué)院財(cái)務(wù)部人事部公關(guān)部Quantum公司8家協(xié)作廠生產(chǎn)基地研發(fā)中心中試工廠貿(mào)易公司14家小公司北京新技術(shù)開展公司北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司香港聯(lián)想控股總裁室辦公室總經(jīng)理室一室二室四室質(zhì)評室開發(fā)系統(tǒng)研發(fā)中心軟件中心業(yè)務(wù)一部銷售系統(tǒng)微機(jī)漢卡工控CAD配套FAX網(wǎng)絡(luò)部小型機(jī)軟件資料投標(biāo)合同部辦公室業(yè)務(wù)二部業(yè)務(wù)三部分公司管理市場一部市場二部市場三部市場四部AST部生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)基地辦公室質(zhì)管部一部二部維修部測評中心倉儲部外圍企業(yè)輕印刷公司SUN站教育電腦公司聯(lián)想?yún)f(xié)和醫(yī)療公司雜志社聯(lián)宇公司聯(lián)想工控公司聯(lián)想公司這種組織結(jié)構(gòu)

20、模式的主要特征表現(xiàn)如下：1集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。聯(lián)想公司以開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞三大主體，設(shè)置了一個(gè)決策系統(tǒng)，一套效勞系統(tǒng)，一個(gè)供貨渠道，一個(gè)財(cái)務(wù)部門；人員統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，資金統(tǒng)一管理；公司內(nèi)部實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令。2各業(yè)務(wù)部門，即“船艙實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制。從1988年起，聯(lián)想按工作性質(zhì)劃分各專業(yè)部，如業(yè)務(wù)部下設(shè)立漢卡、微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、小型機(jī)、CAD、工控、軟盤和資料等專業(yè)部，任務(wù)明確，實(shí)行“船艙式管理，提高了工作質(zhì)量和效率。3公司實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會下設(shè)總裁經(jīng)理室。為了維護(hù)集體領(lǐng)導(dǎo)，聯(lián)想規(guī)定了幾條原那么：經(jīng)常交換思想，統(tǒng)一認(rèn)識，對外統(tǒng)一口徑；有不同意見擺到桌面上

21、，共同討論問題；不為個(gè)人謀取私利；處理矛盾觀點(diǎn)鮮明，態(tài)度明朗，敢于承當(dāng)責(zé)任等。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想根底，又配合默契，共同遵守上述規(guī)那么，使總裁室一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面前具有很強(qiáng)的號召力，并保證了公司決策的正確性。4逐步實(shí)現(xiàn)制度管理。從1989年起，聯(lián)想公司開始健全完善各種企業(yè)管理制度，如財(cái)務(wù)制度、職工培訓(xùn)制度、干部聘任制度和庫房管理制度等。實(shí)行制度管理，使各船艙連接起來，既有分工，又有協(xié)作；既提高了各自的工作效率，又照顧了公司的整體利益和目標(biāo)。5思想政治工作與獎(jiǎng)罰嚴(yán)明的組織紀(jì)律結(jié)合。聯(lián)想公司實(shí)行了總經(jīng)理室與員工的對話制度，與員工及時(shí)溝通思想，交流感情，積極關(guān)心員

22、工的自身利益和成長，對所有員工一視同仁，積極解決員工的各種福利待遇和實(shí)際困難等問題。聯(lián)想公司也有嚴(yán)格的紀(jì)律，如：不謀取第二職業(yè)，不許吃回扣，不許收紅包，不許利用工作關(guān)系謀取私利等。這些使聯(lián)想公司鍛煉和造就了一支老中青結(jié)合的、紀(jì)律嚴(yán)明、軍容整肅、團(tuán)結(jié)協(xié)作、朝氣蓬勃的員工隊(duì)伍。聯(lián)想公司在這一階段實(shí)行直線職能制的主要原因如下：1規(guī)模變大的需要。1987年至1992年間，聯(lián)想的銷售收入由7000萬元迅速提高到5億元。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，繼續(xù)實(shí)行“平底快船結(jié)構(gòu)只能使高層管理者疲于應(yīng)付日常性的協(xié)調(diào)工作，并帶來了決策效率降低。引入直線職能制結(jié)構(gòu)，可以發(fā)揮職能部門輔助管理的作用，。2實(shí)現(xiàn)公司開展戰(zhàn)略的需要。1

23、988年初，公司提出6個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：搶占市場，營業(yè)額1.3億元；開辟海外市場，向海外進(jìn)軍；在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域內(nèi)形成技工貿(mào)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；在全國設(shè)點(diǎn)辦分公司，籌建生產(chǎn)基地；抓好研究室建設(shè)，爭取推出23個(gè)有效益的產(chǎn)品；在非計(jì)算機(jī)領(lǐng)域做試探；進(jìn)行內(nèi)部管理體制改革，對業(yè)務(wù)部、技術(shù)部、工程部、電源部進(jìn)行承包合同制試點(diǎn)。為此，必須實(shí)行管理工作的合理分工，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整使公司領(lǐng)導(dǎo)的工作集中于決策上。3防止資源分散的需要。聯(lián)想的大船結(jié)構(gòu)，雖然有對下級部門的承包授權(quán)，但仍是直線指揮體制，以利于集中資源，防止過度分權(quán)。在1987年底1988年初，中關(guān)村電子街開展起來的幾百家公司紛紛實(shí)行分散經(jīng)營體制。聯(lián)想內(nèi)部有人提出要像科海

24、公司那樣在總公司下面設(shè)大堆小公司，雖每個(gè)公司都做重復(fù)的事，但是都能賺錢。以柳傳志為首的一批人那么認(rèn)為，兵力分散是我國科研、企業(yè)管理上的一大弊端，沒有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍，企業(yè)成不了大氣候，形不成產(chǎn)業(yè)，也無人談起進(jìn)軍海外市場及PC機(jī)業(yè)。在各地設(shè)點(diǎn)創(chuàng)辦分公司中，柳傳志對1988年從清華大學(xué)碩士畢業(yè)后進(jìn)入聯(lián)想的孫宏斌倍加重視，并在1990年破格提拔他為聯(lián)想企業(yè)開展部經(jīng)理，負(fù)責(zé)聯(lián)想集團(tuán)除北京以外全國各地的業(yè)務(wù)開展。憑著熱情與蠻勁，孫宏斌從1989年10月份起，在全國各地開辟了13家分公司，營業(yè)額到達(dá)2400萬。工作業(yè)績使孫宏斌的職位和權(quán)力迅速飚升，以至出現(xiàn)了這樣的局面：外地分公司的經(jīng)理由孫宏斌

25、任命，財(cái)務(wù)不受集團(tuán)控制，甚至孫宏斌還辦了一份?聯(lián)想企業(yè)報(bào)?，以頭版位置突出企業(yè)開展部的綱領(lǐng)：“企業(yè)部的利益高于一切！ 出于對孫宏斌“試圖獨(dú)立掌控資金，使其所管理的業(yè)務(wù)獨(dú)立于公司的監(jiān)控體系之外以及“聯(lián)想要失控的擔(dān)憂，柳傳志自1990年5月底親自接管了企業(yè)開展部及其轄下的18家分公司。聯(lián)想實(shí)行大船結(jié)構(gòu)體制，集中調(diào)配使用資金、人力和進(jìn)口渠道，對確保公司形成拳頭、快速成長起了重要作用。另一個(gè)意義是，它為聯(lián)想公司開展共同的信念和價(jià)值觀創(chuàng)造了條件。聯(lián)想的企業(yè)文化就是在大船結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)下逐漸形成的。大公司時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制在20世紀(jì)90年代初，我國開始大幅降低電腦整機(jī)進(jìn)口關(guān)稅并取消進(jìn)口許可證，AST

26、、Compaq、IBM、HP 等國外品牌因此大舉進(jìn)入中國市場。在電腦市場高速開展的同時(shí)，出現(xiàn)了國內(nèi)品牌節(jié)節(jié)敗退的問題。在創(chuàng)業(yè)之初就樹立起強(qiáng)烈的市場意識的聯(lián)想，在推出自有品牌電腦中組建形成了貿(mào)工技“兩頭在外、中間在內(nèi)的海內(nèi)外互補(bǔ)性經(jīng)營格局。到1994年下半年后，聯(lián)想已開展到擁有資本近10億元，海內(nèi)外40余家分公司和子公司，各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營領(lǐng)域已經(jīng)擴(kuò)展到了包括計(jì)算機(jī)、打印設(shè)備和通訊設(shè)備在內(nèi)的幾十個(gè)品種。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大以及經(jīng)營環(huán)境的變遷，直線職能制的“大船結(jié)構(gòu)已難以適應(yīng)新形勢的要求。具體表現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，現(xiàn)有體制在決策速度慢、市場應(yīng)變能力差的弊端日益顯露；權(quán)力高度集中在總部，

27、決策層不能貼近市場，適應(yīng)不了劇烈的競爭；高層管理者因精力和能力所限，阻礙企業(yè)制定適宜的戰(zhàn)略；不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性；不利于培養(yǎng)干部，特別是培養(yǎng)領(lǐng)軍人物等。1992年下半年開始，聯(lián)想開始在漢字系統(tǒng)業(yè)務(wù)部、小型機(jī)業(yè)務(wù)部試行事業(yè)部制。針對當(dāng)時(shí)漢卡開發(fā)、生產(chǎn)、銷售效勞脫節(jié)的情況，公司總裁室成立漢字系統(tǒng)事業(yè)部，由其規(guī)劃和管理漢卡業(yè)務(wù)，從而使?jié)h卡業(yè)務(wù)獲得較大的開展。之后又給小型機(jī)事業(yè)部授予了充分的自主權(quán)，讓其承當(dāng)完成利潤上繳數(shù)的目標(biāo)。小型機(jī)事業(yè)部采取了一系列措施調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性，并在供給技術(shù)支持、對外合作等方面進(jìn)行了一系列的改革。1993年，小型營業(yè)額躍過千萬美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系統(tǒng)

28、性的集成開發(fā)基地和銷售效勞體系。1993年，聯(lián)想的微機(jī)方案第一次沒有完成方案指標(biāo)。當(dāng)然，這里有外部環(huán)境的影響，如政府實(shí)行從緊的宏觀調(diào)控政策，國外知名品牌大舉進(jìn)入中國市場等。但聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人更多注意到了公司內(nèi)部的原因。一直以來，業(yè)務(wù)一部負(fù)責(zé)微機(jī)銷售，生產(chǎn)基地負(fù)責(zé)微機(jī)生產(chǎn)方案和管理，供給部負(fù)責(zé)配套元器件的采購。這三個(gè)局部的負(fù)責(zé)人能力雖然都很強(qiáng)，但是由于分段管理，各段銜接的“接口容易出現(xiàn)脫節(jié)，結(jié)果不是產(chǎn)品積壓就是脫銷。而且，由于高技術(shù)產(chǎn)品升級速度塊，直線職能制的體制導(dǎo)致了公司對微機(jī)市場的需求和競爭的變化反響緩慢。在這種背景下，聯(lián)想公司內(nèi)引發(fā)了一場管理思想和體制的大討論。1994年，聯(lián)想公司年終工作會議總

29、結(jié)事業(yè)部試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，決定全面實(shí)行從“大船結(jié)構(gòu)向以事業(yè)部為根本組織形式的體制，即向所謂“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)體制轉(zhuǎn)變。公司原有經(jīng)營部門按產(chǎn)品劃分為14個(gè)事業(yè)部。在公司總體戰(zhàn)略部署和統(tǒng)一經(jīng)營方案指導(dǎo)下，事業(yè)部對產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策決、財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)，從“大船里的船艙變成了“小艦艇。至于公司總部，那么通過設(shè)立銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，成立審計(jì)部，健全人事、財(cái)務(wù)和審計(jì)等方面的制度，對事業(yè)部進(jìn)行“目標(biāo)管理、過程監(jiān)控。1994年3月19日，聯(lián)想集團(tuán)微機(jī)事業(yè)部正式成立。楊元慶出任微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理，曹之江、袁保璣任事業(yè)部副總經(jīng)理，事業(yè)部總經(jīng)理被賦予經(jīng)營決策、財(cái)務(wù)、人事三項(xiàng)權(quán)力，微機(jī)的供給生產(chǎn)、銷售、質(zhì)控

30、、技術(shù)效勞、軟件支持等工作全部放在事業(yè)部，最終形成了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞一體化的新的微機(jī)產(chǎn)業(yè)體系。作為新成立的微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理的楊元慶，對聯(lián)想微機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行的最大改革是，將聯(lián)想品牌電腦的直銷改為分銷，讓代理商發(fā)揮自己的力量來幫助聯(lián)想成功。1995年3月，上任一年的楊元慶在聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部實(shí)施了一個(gè)大膽策略：將總部銷售部門的18名業(yè)務(wù)經(jīng)理全部派往國內(nèi)一線城市，打造全國渠道體系。這就是聯(lián)想后來一直所依賴的銷售體系的形成史。聯(lián)想內(nèi)部也認(rèn)為這一體系奠定了聯(lián)想后來的成功，甚至現(xiàn)在已復(fù)制到聯(lián)想海外市場的交易型業(yè)務(wù)中。聯(lián)想公司1993年和1994年的組織結(jié)構(gòu)比照方圖8-6和圖8-7所示。聯(lián)想集團(tuán)公司聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)

31、新中心工業(yè)制造工程其他業(yè)務(wù)地區(qū)管理平臺理平臺品牌電腦業(yè)務(wù)線路板制造業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)代理分銷業(yè)務(wù)集成系統(tǒng)業(yè)務(wù)板卡制造業(yè)務(wù)科技園區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)劃管理企劃辦財(cái)務(wù)資金管理人事公關(guān)行政信心技術(shù)管理科研技術(shù)管理圖8-6 1993年聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)北京新技術(shù)開展公司香港聯(lián)想控股財(cái)務(wù)副總經(jīng)理綜合管理副總經(jīng)理人力文化副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理研究中心副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理售后效勞副總經(jīng)理微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理分公司總經(jīng)理北京新技術(shù)開展公司北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司香港聯(lián)想控股圖8-7 1994年聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品副總經(jīng)理聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部成立后，PC機(jī)業(yè)務(wù)迅速成長。微機(jī)事業(yè)部以銷售為龍頭，統(tǒng)一指揮，消除“內(nèi)耗，全方位降低本錢，當(dāng)年就完成了4

32、.5萬臺的銷量，并初步形成了全國性的分銷體系。1996年，聯(lián)想臺式電腦的銷售量躍居中國市場第一，從此確立了聯(lián)想電腦在中國市場的優(yōu)勢地位。1997 年，聯(lián)想已經(jīng)先后在中國個(gè)人電腦市場份額方面追上了它一直在追趕的惠普和IBM，成為中國市場的第一名。聯(lián)想試行微機(jī)事業(yè)部制的成功，具有重要的啟發(fā)意義。在1994年至1997年間，聯(lián)想公司從開始嘗試、不斷完善到最終形成全面的“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)，集權(quán)與分權(quán)化相結(jié)合的運(yùn)作體制上日趨成熟。突出表現(xiàn)在于：它不僅形成了事業(yè)部架構(gòu)，還開展和強(qiáng)調(diào)了原“大船結(jié)構(gòu)下的整體作戰(zhàn)及協(xié)作配合的企業(yè)利益要求，同時(shí)也參加了以人為本的個(gè)性尊重，加強(qiáng)了以“法治和“人才為管理兩原那么，形成了“建班

33、子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍管理三要素的聯(lián)想管理思想等。聯(lián)想在實(shí)行事業(yè)部體制的初期，共設(shè)有微機(jī)、CAD、AST、程控、蘋果電腦、激光打印機(jī)、東芝筆記本、外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)、軟件、電源、小型機(jī)、終端和POS等14個(gè)事業(yè)部。到了1996年，鑒于現(xiàn)有的許多事業(yè)部都是從事代理分銷業(yè)務(wù)，代理體系分散，資源配置不合理，聯(lián)想在1996年采取了合并代理措施，撤消了這些以代理業(yè)務(wù)為主的事業(yè)部建制，改為成立一個(gè)統(tǒng)一的銷售公司，并與地區(qū)分公司的銷售渠道有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)公司經(jīng)銷實(shí)力，擴(kuò)大市場規(guī)模。同時(shí)，公司著手建立第二支柱產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)集成。聯(lián)想在1996年底成立了系統(tǒng)集成領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)置了香港LAS，并將軟件中心的一局部與POS事業(yè)部及小型機(jī)

34、部等部門合并組建了北方和南方系統(tǒng)集成公司。它們的業(yè)務(wù)分工是，北方系統(tǒng)集成公司負(fù)責(zé)公安、財(cái)稅及商業(yè)等行業(yè)，北方系統(tǒng)集成公司負(fù)責(zé)金融和郵電等行業(yè)，香港LAS是香港聯(lián)想的新增業(yè)務(wù)。這些新設(shè)立的銷售公司、北方和南方系統(tǒng)集成公司都作為“分公司來運(yùn)作，不具有法人地位，對其業(yè)績的考核與其他事業(yè)部相同，只是在資源投入上相對有所側(cè)重。這一時(shí)期，聯(lián)想對其他事業(yè)部沒有進(jìn)行大的機(jī)構(gòu)調(diào)整，只是根據(jù)公司的開展需要，設(shè)立了生產(chǎn)委員會和投資開展部。4北京聯(lián)想公司和香港聯(lián)想公司整合后：建立業(yè)務(wù)經(jīng)營單位加地區(qū)平臺的體制1997-1998年度北京聯(lián)想公司和香港聯(lián)想公司的整合，為聯(lián)想事業(yè)部體制的進(jìn)一步完善和開展提供了重要的條件。這次

35、組織調(diào)整主要集中在三個(gè)方面：1業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的重整。為更合理地配置資源，聯(lián)想在1997年中期進(jìn)行了香港和北京兩地資產(chǎn)的重組，將北京聯(lián)想的微機(jī)、系統(tǒng)集成和代理分銷三項(xiàng)業(yè)務(wù)合并到香港聯(lián)想集團(tuán)中。這一方面利于有效地利用上市公司的融資能力，另一方面也使北京和香港兩地原獨(dú)立的決策運(yùn)作體系整合到了一起。整合后的聯(lián)想在業(yè)務(wù)上分成六大塊，即微機(jī)、板卡、系統(tǒng)集成、代理分銷、工業(yè)工程和科技園。具體業(yè)務(wù)重整方式是：以微機(jī)事業(yè)部和香港聯(lián)想的板卡生產(chǎn)基地為根底，組建聯(lián)想電腦公司和聯(lián)想板卡生產(chǎn)公司；對市場萎縮和經(jīng)營不善的代理業(yè)務(wù)進(jìn)行淘汰和調(diào)整，并與地區(qū)分公司結(jié)合起來組建聯(lián)想科技開展公司；將香港LAS、北方和南方系統(tǒng)集成公司合

36、并到一起，成立聯(lián)想系統(tǒng)集成公司；以生產(chǎn)委員會以及投資開展部為根底，組建聯(lián)想工業(yè)投資公司；以亞太灣區(qū)為根底，組建聯(lián)想工業(yè)實(shí)業(yè)開展公司。值得說明，同類項(xiàng)歸并后的這些業(yè)務(wù)經(jīng)營名義上是“公司，實(shí)際上并不是法人實(shí)體。合并整合的結(jié)果使聯(lián)想的各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到了統(tǒng)一，形成了業(yè)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢。其中，電腦、代理分銷、系統(tǒng)集成、板卡制造銷售構(gòu)成了聯(lián)想集團(tuán)公司最根本的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。2進(jìn)一步完善公司總部和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的集權(quán)及授權(quán)體系。第一，根本業(yè)務(wù)經(jīng)營單位對產(chǎn)供銷實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)。第二，在財(cái)務(wù)方面，貫徹大財(cái)務(wù)的管理思想，總部實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)。大的投資由總部決定，總部要參與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的預(yù)

37、算并最終審批，修改和調(diào)整預(yù)算由總部決定。第三，在人力資源管理方面，業(yè)務(wù)經(jīng)營單位總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總部任命；業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的部門經(jīng)理、副經(jīng)理由其內(nèi)部決定任命，總部備案。高級干部培訓(xùn)由總部負(fù)責(zé)，一般管理干部和技術(shù)培訓(xùn)由業(yè)務(wù)經(jīng)營單位負(fù)責(zé)。薪酬制度由總部統(tǒng)一制定，浮開工資局部由業(yè)務(wù)經(jīng)營單位負(fù)責(zé)。招聘由總部和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位共同負(fù)責(zé)，但由業(yè)務(wù)經(jīng)營單位決定聘用，總部存放員工檔案。第四，在經(jīng)營方面，各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位有經(jīng)營自主權(quán)，不過，大的業(yè)務(wù)變化、大的經(jīng)營舉措要請示總部。比方，科技開展公司要做新的業(yè)務(wù)代理網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，必須通過總部審批，再如，某單位原只代理惠普公司一家的激光打印機(jī)，現(xiàn)要代理第二家產(chǎn)品，需要請示總部，但再

38、代理第三家產(chǎn)品可以自己做主。這樣的規(guī)定使各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)人心中明了什么事應(yīng)該請示，什么事可以自己決定。第五，總部對各子公司實(shí)行責(zé)任利潤考核。責(zé)任利潤毛利潤 費(fèi)用 應(yīng)收款、存貨準(zhǔn)備金。假設(shè)應(yīng)收款、存貨時(shí)間過長，那么自行貶值，半年貶值50%，超過一年全部減掉。3建立地區(qū)平臺。地區(qū)平臺是聯(lián)想公司對聯(lián)想地區(qū)公司如上海公司的稱呼。整合以后，各地業(yè)務(wù)都逐漸集中到各地公司，通過地區(qū)公司的渠道和支持開展業(yè)務(wù)。各地公司都是一個(gè)賬號，統(tǒng)一運(yùn)籌或支持聯(lián)想公司在各地的共同業(yè)務(wù)。地區(qū)公司從財(cái)務(wù)管理角度來看是費(fèi)用中心，承當(dāng)與業(yè)務(wù)經(jīng)營單位配合開拓地區(qū)業(yè)務(wù)的重要任務(wù)。地區(qū)平臺的建立，使聯(lián)想逐漸形成了以產(chǎn)品業(yè)務(wù)經(jīng)營單位為根底

39、，以地區(qū)平臺為全國性網(wǎng)絡(luò)根底的經(jīng)營組織體制。二業(yè)務(wù)經(jīng)營單位內(nèi)部的結(jié)構(gòu)及其演變1994年以來，聯(lián)想公司業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張。京港聯(lián)想整合后，聯(lián)想公司主要業(yè)務(wù)經(jīng)營單位內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。從總體看，各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位內(nèi)部是實(shí)行直線職能制體制。業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的職能部門分為兩類：一類是管理部門，主要是企劃部下的有關(guān)部門；另一類是職能效勞或運(yùn)作部門，主要對業(yè)務(wù)經(jīng)營單位提供職能效勞或支持，如研發(fā)、質(zhì)控等部門。聯(lián)想各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位內(nèi)部的組織是根據(jù)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷進(jìn)行調(diào)整、完善的，聯(lián)想電腦公司內(nèi)部體制的變化可作為典型的代表。1994年，聯(lián)想公司剛成立電腦事業(yè)部時(shí)，事業(yè)部總經(jīng)理下的主要部門有：銷售部，負(fù)責(zé)賣產(chǎn)品；

40、市場部，負(fù)責(zé)廣告和做行業(yè)工作；技術(shù)部，負(fù)責(zé)研發(fā)采購、售后效勞、培訓(xùn)、評測；供給部，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和倉儲；綜合部，負(fù)責(zé)行政、人事、后勤；軟件中心，負(fù)責(zé)軟件開發(fā)。1995年后隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大，又調(diào)整了內(nèi)部組織。主要變化為：增設(shè)了獨(dú)立的負(fù)責(zé)質(zhì)量的質(zhì)控部和管理采購及物流動(dòng)作的物控部；從銷售部門中別離出負(fù)責(zé)購銷結(jié)算的商務(wù)部，使業(yè)務(wù)更專業(yè)化。1996年組織體制有了更大的變化：銷售部和市場部合并，但為整個(gè)電腦公司造勢和研究的工作由公司總經(jīng)理直接掌管；成立研發(fā)部研發(fā)中心和技術(shù)效勞中心，研發(fā)部承當(dāng)研究、開發(fā)的職責(zé)，并入軟件中心的職責(zé)，而將培訓(xùn)、維修等職能都交給專門技術(shù)效勞中心；供給部更名為制造部；成立專管采購的部門，物控

41、部不負(fù)責(zé)采購只負(fù)責(zé)購銷物流運(yùn)作；成立產(chǎn)品部。成立信息管理部。1997年管理體制建設(shè)的重點(diǎn)是：加強(qiáng)產(chǎn)品部，設(shè)立商用機(jī)、家用機(jī)、筆記本機(jī)、效勞器4個(gè)產(chǎn)品總經(jīng)理，研發(fā)部門和產(chǎn)品部都可以提出產(chǎn)品開發(fā)建議，但是由產(chǎn)品部全面抓產(chǎn)品立項(xiàng)和指導(dǎo)開發(fā)工作；強(qiáng)化總部對大區(qū)銷售的領(lǐng)導(dǎo)，大區(qū)銷售辦公室由北京放到地方，以因應(yīng)各地日益劇烈的銷售競爭，又能保證在全國范圍內(nèi)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。1998年，根據(jù)業(yè)務(wù)部增加、產(chǎn)品線拉寬細(xì)化等情況，電腦公司以產(chǎn)品和市場事業(yè)部為中心再次調(diào)整管理組織體制。整個(gè)電腦公司分為四大系統(tǒng)：產(chǎn)品事業(yè)部門有臺式機(jī)、效勞器、筆記本、軟件、OEM產(chǎn)品等，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有技術(shù)、質(zhì)量、制造、市場、人事、財(cái)務(wù)等一

42、系列職能部門，直接開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，各部通過電腦公司的職能部門統(tǒng)一對有關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品、資材、質(zhì)控工作的管理；按七個(gè)大區(qū)和細(xì)分市場劃分的市場、銷售和有關(guān)的管理、效勞的部門；生產(chǎn)管理部門，負(fù)責(zé)管理北京和深圳的工廠，工廠按事業(yè)部的方案安排生產(chǎn)；包括規(guī)劃、人力資源、財(cái)務(wù)、信息、平臺管理、品牌、行政后勤等在內(nèi)的企業(yè)管理系統(tǒng)。品牌推廣部負(fù)責(zé)企業(yè)品牌的總體管理、廣告方案和廣告費(fèi)的管理，日常工作由企管經(jīng)理負(fù)責(zé)，但重大決策由高度重視品牌資產(chǎn)的楊元慶直接負(fù)責(zé)。1999年，聯(lián)想公司最重要的組織體制調(diào)整是，聯(lián)想的板卡事業(yè)部及有關(guān)業(yè)務(wù)并入電腦公司。 1998年時(shí)，聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)見圖8-8所示。公司各事業(yè)部根本上是

43、各自負(fù)責(zé)產(chǎn)品、供給以及市場等一系列職能，各事業(yè)部之間相對獨(dú)立，大多數(shù)時(shí)候互相之間沒有借勢，許多資源不能共享。為了克服資源共享缺乏問題，聯(lián)想對經(jīng)營單位內(nèi)部的產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，引入了“矩陣管理模式如圖810所示。一方面，將與業(yè)務(wù)的個(gè)性關(guān)聯(lián)緊密的主要的增值活動(dòng)，如產(chǎn)品、研發(fā)、質(zhì)量、資材等職能組合在事業(yè)部內(nèi)；另一方面，將與增值要素或某一類客戶群的特點(diǎn)緊密關(guān)聯(lián)的增值活動(dòng)，組成各專業(yè)部門，如技術(shù)開展、質(zhì)量管理“產(chǎn)品鏈、商務(wù)、供給鏈管理“供給鏈、制造、渠道、品牌、效勞“客戶關(guān)系、企劃、信息、人力資源效勞間接增值部門等。對于新業(yè)務(wù)，那么根據(jù)實(shí)際情況配備職能，使新業(yè)務(wù)事業(yè)部中能整合更多增值活動(dòng)如市場渠

44、道、效勞等，以對業(yè)務(wù)投入更大的支持，確保新業(yè)務(wù)快速成長。2000年聯(lián)想電腦公司將各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，包括臺式電腦、筆記本、效勞器、QDI板卡、自制軟件和信息效勞ISP組成事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部內(nèi)設(shè)有自己的產(chǎn)品、研發(fā)、質(zhì)量、資材部門。公司層面除了設(shè)有企劃、信息管理、人力資源、財(cái)務(wù)等間接增值部門外，還設(shè)立了品牌推廣、渠道、大客戶市場、技術(shù)效勞、商務(wù)、供給鏈支持、產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)，以及屬下的生產(chǎn)廠、各地分部和各地域的大區(qū)等直接增值部門。圖8-11顯示了專業(yè)公司內(nèi)部由各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部、總部直接和間接增值部門以及分布在各地的大區(qū)所構(gòu)成的總體組織結(jié)構(gòu)。中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西北區(qū)西南區(qū)海外區(qū)商用技術(shù)部消費(fèi)市場部大客戶市場國際

45、市場部技術(shù)效勞部商務(wù)部經(jīng)營管理部總經(jīng)理室企管辦臺式電腦事業(yè)部效勞器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM產(chǎn)品事業(yè)部北方制造廠南方制造廠開展規(guī)劃部客戶關(guān)系部品牌推廣部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部信息管理部行政后勤部平臺管理部中南區(qū)圖8-8 1998年電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖圖8-10 聯(lián)想電腦公司的“矩陣管理模式 圖中“產(chǎn)品這一名稱下所指的職能活動(dòng)主要是產(chǎn)品立項(xiàng)和開發(fā)指導(dǎo)工作，“資材、“商務(wù)、“制造項(xiàng)所代表的“供給鏈職能實(shí)際上指的是與物流和供給商管理有關(guān)的活動(dòng)。這里的“供給鏈一詞含義與本書所指的商品供給鏈的含義并不相同。本圖中的職能名稱以及“矩陣管理模式的說法僅是延襲了聯(lián)想公司內(nèi)部的習(xí)慣叫法。圖8-11

46、2000年聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖值得說明，在業(yè)務(wù)直接增值部門中的市場營銷部門，因?yàn)榈赜騿栴}而分為兩層：在北京的中央職能部門和分布在各個(gè)城市的如“華東區(qū)、“華北區(qū)、深圳分部“等地區(qū)實(shí)施部門。為了加強(qiáng)對分部和大區(qū)的管理，聯(lián)想在北京總部中增設(shè)了海外市場部和區(qū)域市場管理部。中央職能部門和地區(qū)實(shí)施部門的分工為：中央職能部門：總結(jié)規(guī)律，提高所負(fù)責(zé)增值職能的核心競爭力，保障公司無論做什么業(yè)務(wù)，在這一塊都是強(qiáng)項(xiàng)；承當(dāng)所負(fù)責(zé)增值工作的統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)與布局任務(wù)；承當(dāng)個(gè)別具體的、全局性工作的實(shí)施；建立與業(yè)務(wù)的接口，提供好的平臺，效勞于業(yè)務(wù)。地區(qū)實(shí)施部門：利用中央職能部門資源并接受指導(dǎo)，完成具體業(yè)務(wù)工作；作為中央職能

47、部門的延伸，研究具體業(yè)務(wù)規(guī)律，效勞于核心競爭力的提高。當(dāng)然，具體部門的設(shè)置也不是一刀切的。例如，筆記本效勞器2000年為新興業(yè)務(wù)，而這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)與原有臺式電腦業(yè)務(wù)有較大不同，高端效勞器的主力銷售渠道為系統(tǒng)集成商，這與電腦的分銷批發(fā)有很大不同，所以效勞器的銷售渠道工作就沒有放在公司一級的渠道部門中，而是放到了效勞器事業(yè)部中單獨(dú)成立的渠道部門。這樣的調(diào)整兼顧了經(jīng)驗(yàn)共享和業(yè)務(wù)靈活性，有利于實(shí)現(xiàn)公司效率最優(yōu)化。二、20002001年業(yè)務(wù)分拆和組織調(diào)整:探索建立新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“航母2000年，為了主動(dòng)迎接以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)為代表的時(shí)代挑戰(zhàn)，并在知識經(jīng)濟(jì)的競爭中獲得競爭優(yōu)勢和更大的開展，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行了大規(guī)模的

48、業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。其根本原那么是，使聯(lián)想集團(tuán)的幾塊主要業(yè)務(wù)相對集中，同時(shí)又確保相互之間形成有機(jī)的聯(lián)系，以促進(jìn)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)迅速開展。這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是以聯(lián)想數(shù)碼公司的分拆上市作為突破口。以柳傳志為首的高層領(lǐng)導(dǎo)班子先是在前一年對集團(tuán)內(nèi)部兩塊業(yè)務(wù)進(jìn)行了人員分拆、組織架構(gòu)分拆、ERP系統(tǒng)分拆，而后作為一步重要的動(dòng)作，聯(lián)想集團(tuán)在2001年3月7日對外宣布“聯(lián)想電腦、“神州數(shù)碼的戰(zhàn)略分拆進(jìn)入最后的資本分拆階段。2001年6月1日，“神州數(shù)碼代碼0861在香港成功上市，募集了3.7億港元。隨著業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的分拆，聯(lián)想分成兩大公司：一是以原聯(lián)想電腦公司為主體組建的“聯(lián)想集團(tuán)公司，主要經(jīng)營聯(lián)想的傳統(tǒng)工程，負(fù)責(zé)生

49、產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)接入端產(chǎn)品和信息產(chǎn)品及提供ISP、ICP信息效勞；另一是由原聯(lián)想科技開展公司改組成立的聯(lián)想神州數(shù)碼以及聯(lián)想集成系統(tǒng)公司、聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)整合而成的獨(dú)立上市的“神州數(shù)碼，其使命是“集合全球資源，立足中國市場，以負(fù)責(zé)任和持續(xù)創(chuàng)新的精神，全方位提供第一流的電子商務(wù)根底建設(shè)產(chǎn)品、解決方案及效勞，推動(dòng)中國電子化進(jìn)程，以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化中國之理想。分拆后，楊元慶和郭為分別作為聯(lián)想集團(tuán)公司和神州數(shù)碼公司的掌舵人，柳傳志那么從企業(yè)家的位置上腿下來，但仍然留任聯(lián)想集團(tuán)公司董事會主席兼聯(lián)想控股公司總裁。與西方企業(yè)一般的分拆個(gè)案不同，聯(lián)想雖然是中國PC大戶，但其年?duì)I業(yè)額不到30億美元，在這樣的情況下將企業(yè)一分為二，引

50、起了各方面的關(guān)注甚至猜疑。從聯(lián)想逐漸顯現(xiàn)的戰(zhàn)略來說，其業(yè)務(wù)分拆的起因和緣由有以下幾個(gè)方面：1從一個(gè)公司中分拆出具有獨(dú)立法人地位、治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)那么的兩家公司，會使集團(tuán)內(nèi)擁有多家的獨(dú)立上市公司，便于籌集集團(tuán)開展所需的資金和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母公司的控股運(yùn)營。2分拆能使作為聯(lián)想集團(tuán)總裁的柳傳志抽身出來，擺脫更多日常的管理事務(wù)，集中精力籌劃聯(lián)想集成戰(zhàn)略“邁向互聯(lián)網(wǎng)，提供集成效勞。3分拆可以減少公司新業(yè)務(wù)開展的決策層次，提拔原來負(fù)責(zé)的副總直接在獨(dú)立運(yùn)營的公司中成為總經(jīng)理和全面負(fù)責(zé)人，擁有各種決策權(quán)，有利于改良經(jīng)營管理的效率和效果。4分拆利于減少新舊業(yè)務(wù)經(jīng)營中的文化沖突。聯(lián)想要從一個(gè)傳統(tǒng)IT企業(yè)升華為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)企

51、業(yè)，其觀念和管理都需在互聯(lián)網(wǎng)的大背景下進(jìn)行一場變革。聯(lián)想通過組織的重新劃分，將傳統(tǒng)設(shè)備制造部與網(wǎng)絡(luò)事業(yè)局部開，這樣在傳統(tǒng)事業(yè)領(lǐng)域中可以沿用原有的制度，而在網(wǎng)絡(luò)事業(yè)領(lǐng)域中可以形成新的運(yùn)作方式。為了防止公司制度及文化上的沖突，分拆網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部門，使其以具有獨(dú)立法人地位的新公司形式存在，可以使其員工擺脫標(biāo)準(zhǔn)化大工業(yè)的束縛，形成一種新型的企業(yè)形態(tài)。還有一種說法是，聯(lián)想分拆其實(shí)是為了解決企業(yè)開展的核心能力問題和已成長起來的年輕人的開展時(shí)機(jī)問題。聯(lián)想長期為一個(gè)嚴(yán)峻的問題所困擾：公司業(yè)績增長很快，但市場適應(yīng)能力下降，缺少獨(dú)家競爭力的產(chǎn)品。一直以來，聯(lián)想都想在“貿(mào)工技開展思路上真正解決這最后的“技字問題。這一問

52、題的具體表現(xiàn)是，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域經(jīng)營中，盡管聯(lián)想不斷地利用國內(nèi)的市場地位，通過代理等形式開展新產(chǎn)品，但在這些產(chǎn)品中，聯(lián)想存在著致命的弱點(diǎn)，那就是缺乏核心技術(shù)。在硬件上，聯(lián)想并不具備芯片生產(chǎn)技術(shù)；在軟件上，聯(lián)想也不具備操作系統(tǒng)技術(shù)，應(yīng)用軟件的開發(fā)也僅僅局限在小型應(yīng)用軟件上。在未來的開展中，隨著實(shí)力的增強(qiáng)，聯(lián)想希望擁有自己的核心技術(shù)。按照柳傳志的戰(zhàn)略籌劃，聯(lián)想需要通過互聯(lián)網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)這一理想。為此，本次組織轉(zhuǎn)型和分拆中他要通過啟用年輕人來完成企業(yè)的飛躍真正從一個(gè)代理商、OEM加工商、只有品牌沒有技術(shù)的企業(yè)提升進(jìn)入IBM、康柏、SUN的隊(duì)伍中。聯(lián)想兩位“少帥人物的根本情況是：楊元慶：國外電腦品牌大舉進(jìn)攻國內(nèi)

53、市場時(shí)，為聯(lián)想降低產(chǎn)品生產(chǎn)本錢立下汗馬功績的楊元慶1994年被柳傳志推至前臺，組建龐大的電腦事業(yè)部。他力挽狂瀾，通過價(jià)格策略和渠道管理讓“聯(lián)想這個(gè)本來連“長城都比不過的牌子一躍而起，當(dāng)年就使聯(lián)想電腦銷量達(dá)4.5萬臺，躋身中國市場三甲之列，1996年聯(lián)想電腦居中國臺式機(jī)市場第一名，1999年在亞太區(qū)以10.4%的市場份額贏得電腦市場除日本排名第一。聯(lián)想的電腦業(yè)務(wù)為聯(lián)想集團(tuán)公司奉獻(xiàn)70%以上的利潤。楊元慶2000年出任聯(lián)想集團(tuán)公司高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁。同行評價(jià)他做市場時(shí)心狠手辣。郭為：一直活動(dòng)于聯(lián)想的幕后，主要負(fù)責(zé)聯(lián)想分銷體系建設(shè)和集團(tuán)內(nèi)部管理。在處理聯(lián)想內(nèi)部棘手問題上以四兩撥千斤著稱。曾

54、受命處理香港聯(lián)想巨額虧損問題、大亞灣工業(yè)園問題、集團(tuán)內(nèi)部10多個(gè)部門的整合問題，管理過聯(lián)想科技。他有耐心，話少，處事藏鋒芒。對他們兩人的成長及對公司的奉獻(xiàn)，輿論界有這樣的評價(jià)：聯(lián)想1993年的“第一次生存危機(jī)給了楊元慶展現(xiàn)才能的時(shí)機(jī)中國最大規(guī)模的PC廠家出現(xiàn)了，隨之康柏、IBM、惠普、NEC節(jié)節(jié)倒退，聯(lián)想一路走到了前面；而在1997年香港聯(lián)想巨額虧損差點(diǎn)拖死北京聯(lián)想之際，郭為受命負(fù)責(zé)收拾殘局，結(jié)果，兩地聯(lián)想合并求存，郭為在亂麻中找出頭緒的能力為眾人所賞識。這兩個(gè)30多歲的年輕人現(xiàn)在站在了聯(lián)想前臺。在這個(gè)時(shí)候，柳傳志再次展示了他擅長的用人術(shù)。正如他一貫強(qiáng)調(diào)的，“我們要做事，首先要確定有沒有這樣的

55、領(lǐng)軍人物，夠不夠，不夠的話，別的都是白扯，反之，就有可能去做。回想1994年，在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)10年之際，共同參與這家國內(nèi)外頗具影響力的國有民營的高科技集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的聯(lián)想老員工，平均年齡已到達(dá)43歲。此時(shí)，如何讓老員工讓出所居職位而又不損害他們的利益？“用35%的股權(quán)買下老員工的位子* 具體做法是，中科院從所持有的聯(lián)想資產(chǎn)股份中拿出35%交給聯(lián)想，并同意將這35%股權(quán)中的35%贈(zèng)給聯(lián)想高層的創(chuàng)業(yè)者，20%給與整個(gè)創(chuàng)業(yè)圈的職工，其余45%留給未來的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者。，此舉不僅使聯(lián)想解決了老員工的鼓勵(lì)問題，而且使后參加公司的年輕人得以升到重要的職位。1988年參加聯(lián)想的楊元慶、郭為，就是由此在1994年升到公司高

56、層。對此次分拆，柳傳志自己評價(jià)說，本次是聯(lián)想的第三次大手術(shù)，和前兩次的“1993年啟用年輕人、抵抗洋貨挽救國產(chǎn)品牌，以及“1997年與巨額虧損的香港聯(lián)想合并，挽救聯(lián)想一樣，都是大動(dòng)作。但柳傳志特別強(qiáng)調(diào)了“前兩次重組都是危機(jī)關(guān)頭，九死一生。這次那么是我第一次主動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在2001年3月8日召開的聯(lián)想北京新聞發(fā)布會上，柳傳志稱“神州數(shù)碼與“聯(lián)想電腦分拆有利于在安排融資方案方面明確自身的投資方向，可以為不同投資者提供不同的投資選擇，可以在股價(jià)波動(dòng)時(shí)，清晰地判斷哪塊業(yè)務(wù)吸引投資者，反過來影響企業(yè)決策。聯(lián)想員工中，有人這樣評價(jià)說：老柳是把聯(lián)想的過去留給了楊元慶，未來那么交給了郭為。分拆前夕，柳傳志領(lǐng)

57、導(dǎo)的聯(lián)想控股公司原持有聯(lián)想神州數(shù)碼公司57%的股份，按方案設(shè)想，2001年6月份神州數(shù)碼公司上市時(shí)，聯(lián)想控股公司的持股將增至75%，同時(shí)會引入戰(zhàn)略投資者。柳傳志的愿望，是在將來把“聯(lián)想控股做成世界500強(qiáng)。三、聯(lián)想集團(tuán)公司與神州數(shù)碼公司間的業(yè)務(wù)關(guān)系與潛在沖突對分拆后主營原來的PC、硬件生產(chǎn)銷售的聯(lián)想集團(tuán)公司和負(fù)責(zé)原來的代理產(chǎn)品分銷、系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造等業(yè)務(wù)的神州數(shù)碼公司，有一個(gè)簡單的比照：在員工數(shù)量上，聯(lián)想集團(tuán)公司擁有7000多員工，神州數(shù)碼公司只有2000多；營業(yè)額方面，神州數(shù)碼公司截至2000年12月底的3個(gè)季度總額為64.44億，只占集團(tuán)的31%，利潤約9900萬元，占15%，比聯(lián)想

58、集團(tuán)公司要小6成多。在分拆前幾個(gè)月，聯(lián)想集團(tuán)公司還投入1.1億元向聯(lián)想控股公司收購了聯(lián)想惠陽廠房，因此擁有國內(nèi)多個(gè)區(qū)域最大規(guī)模的生產(chǎn)基地，而且，據(jù)聯(lián)想內(nèi)部人員說，在分家時(shí)大局部原來聯(lián)想科技的全國分銷網(wǎng)絡(luò)都劃給了聯(lián)想集團(tuán)公司。而神州數(shù)碼公司在2000年那么花了大半年時(shí)間重建了3000多家分銷網(wǎng)絡(luò)，在電子商務(wù)方面建立了新的銷售渠道，并在2001年初取得網(wǎng)上銷售突破1億元大關(guān)的成績。分拆后的神州數(shù)碼公司沒有在大家看好的東芝、摩托羅拉、思科、惠普等大牌產(chǎn)品分銷上繼續(xù)走聯(lián)想以產(chǎn)品為主的市場套路，而是去認(rèn)真地尋找客戶的需求。它大舉進(jìn)軍以移動(dòng)通信為主的電信效勞市場，被認(rèn)為是其市場策略改為以客戶而不是過去做P

59、C時(shí)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的一個(gè)創(chuàng)新表現(xiàn)。另外，神州數(shù)碼在郭為的領(lǐng)導(dǎo)下大刀闊斧地改革了內(nèi)部結(jié)構(gòu)，將原來的代理產(chǎn)品、系統(tǒng)集成、分銷渠道在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上根據(jù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)ERP特點(diǎn)進(jìn)行了“流程重組。神州數(shù)碼內(nèi)部人士聲稱，公司結(jié)構(gòu)“已變得更簡單，效率更高。這家目前幾乎沒有生產(chǎn)基地的新企業(yè)似變得像真正的銷售型公司了。在聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼分拆時(shí)，柳傳志處心積慮地給兩家公司規(guī)定了“一年內(nèi)互不競爭的內(nèi)部君子協(xié)定。并且，柳傳志對外表示，因?yàn)閮杉夜尽耙褎澓昧塑嚨?，分拆后兩三年?nèi)不會發(fā)生兩家公司劇烈競爭的狀況。然而，證券分析家們似乎并不都這么認(rèn)為。香港開展證券的報(bào)告在兩公司分拆之初就這樣評價(jià)道：都說聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼分拆的一大

60、好處是“減少聯(lián)想同時(shí)銷售國外品牌和聯(lián)想品牌電腦的沖突，但這點(diǎn)“好處在許多人看來卻正好說明了“其實(shí)神州數(shù)碼的電子商務(wù)在商業(yè)上越成功，對聯(lián)想集團(tuán)公司的威脅越大。除了潛存的內(nèi)部競爭問題外，其“產(chǎn)品系列完整性也受到疑心乃至攻擊。一種意見認(rèn)為，柳傳志是把網(wǎng)站捆綁在聯(lián)想電腦，而讓神州數(shù)碼在傳統(tǒng)代理分銷平臺上構(gòu)建電子商務(wù)。外表上看，原聯(lián)想集團(tuán)分拆后，聯(lián)想集團(tuán)公司主要經(jīng)營聯(lián)想的傳統(tǒng)工程，負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)接入端產(chǎn)品和信息產(chǎn)品及提供ISP、ICP信息效勞；神州數(shù)碼公司主要經(jīng)營以電子商務(wù)為中心的產(chǎn)品、解決方案和效勞等。但是，由于兩家公司的主要業(yè)務(wù)都集中在IT領(lǐng)域，就必不可少地會出現(xiàn)業(yè)務(wù)上的聯(lián)系和摩擦。1神州數(shù)碼的