在戰(zhàn)略圖上規(guī)劃人力資源

1、.：.；在戰(zhàn)略圖上規(guī)劃人力資源首先，人力資源規(guī)劃是企業(yè)對人力資源需求的保證。對于處于快速變化的環(huán)境和猛烈市場競爭十的企業(yè)，人力資源的需求和供應的平衡不能夠自動實現(xiàn)，必需分析供求的差別，開采取適當?shù)氖侄握{(diào)整差別，這也就是人力資源規(guī)劃的根本職能。其次，人力資源規(guī)劃是控制人工本錢的重要手段。企業(yè)工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中的人員分布情況。人員分布情況是指企業(yè)中的人員在不同職務、級別上的數(shù)量情況當一個企業(yè)規(guī)模小的時候，問題不大，但隨著時間的推移，人員數(shù)量的添加和職務等級程度的上升，人工本錢能夠將超越企業(yè)所能承當?shù)牟鸥?而在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工本錢是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒有

2、保證。因此，在預測未來企業(yè)開展的條件時，有方案地逐漸伐整人員的分布情況，把人工本錢控制在合理的支付范圍內(nèi)，“規(guī)劃就變得尤為重要。同時，人力資源規(guī)劃是人力資源管理的根底，也可以說是“綱。隨著企業(yè)規(guī)模的擴展和構造的復雜化，管理的任務量和難度都在迅速提高，無論是確定人員的需求量、供應量、職務，還是崗位和義務的調(diào)整，不經(jīng)過一定的縝密方案顯然難以實現(xiàn)。例如何時需求補充人員，補充哪些層次的人員，如何補充；如何組織多種需求的培訓，對不同層次和部門的員工如何考評和鼓勵等。這些管理作作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，必然墮入相互割裂和混亂的情況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要根據(jù)，它會為組織的錄用、培訓、考評、

3、鼓勵、人員調(diào)整以及人工本錢的控制等活動，提供準確的信息和根據(jù)。最后，人力資源規(guī)劃可以充分調(diào)發(fā)動工努力任務。只需在人力資源規(guī)劃的根底上，才干引導員工進展職業(yè)生涯設計和開展。讓員工明晰地看到本人的開展前景，從而去積極地努力爭取，這對調(diào)發(fā)動工的積極性非常有益。制定人力資源規(guī)劃我們?yōu)槠髽I(yè)制定人力資源規(guī)劃，普通分為五步：第一，分析企業(yè)的戰(zhàn)略、運營環(huán)境和組織構造，這是人力資源規(guī)劃的前提。不同的產(chǎn)品組合、消費技術、消費規(guī)模、運營區(qū)域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、法律、競爭、擇業(yè)期望那么構成外部人力供應的多種制約要素。第二，分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況，是制定人力資源規(guī)劃的根底任務。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足

4、于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，因此必需采用科學的評價分析方法。人力資源主管要對本企業(yè)各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力情況、流動比率進展統(tǒng)計。第三，對企業(yè)人力資源需求與供應進展預測，是人力資源規(guī)劃中技術性較強的關鍵任務，全部人力資源開發(fā)、管理的方案都必需根據(jù)預測決議。預測的要求是指出方案期內(nèi)各類人力的余缺情況。第四，制定人力資源開發(fā)管理總方案，是編制人力資源規(guī)劃過程中比較詳細細致的任務，它要求人力資源主管根據(jù)人力供求預測提出人力資源規(guī)劃各項要求。第五，不斷對人力資源規(guī)劃的執(zhí)行過程進展監(jiān)視、分析、評價，找出方案的缺乏，給予適當調(diào)整，以確保企業(yè)整體目的的實現(xiàn)。做好人力資源規(guī)劃需求留意的六大觀念在多年為企業(yè)做人

5、力資源咨詢?nèi)蝿罩?，我們構成了對人力資源規(guī)劃一些獨到的觀念：1.總部與分支機構在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的角色。人力資源規(guī)劃普通是由企業(yè)的總部和高層管理機構來進展，總部根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源進展通盤思索，根據(jù)需求達成的戰(zhàn)略目的，規(guī)劃企業(yè)的人才數(shù)量、質(zhì)量和構造。企業(yè)的分支機構更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細的執(zhí)行方案，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現(xiàn)和反響問題，并采取相應的調(diào)整措施。2.高層與中基層對于人力資源規(guī)劃企業(yè)的高層管理團隊有著更多更深化的思索，往往是企業(yè)的最高指點者或人力資源主管副總主導著人力資源規(guī)劃，而詳細制定規(guī)劃的是人力資源部門的擔任人。因此人力資源規(guī)劃

6、者應積極與高管進展溝通，明確企業(yè)遠景規(guī)劃，領會指點意圖，并獲得高管的支持。人力資源需求規(guī)劃應根據(jù)公司開展的不同階段和不同對象區(qū)別對待，突出重點。在客觀分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的根底上，按照企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的要求，尋覓人力資源現(xiàn)狀與目的的差距，然后進展調(diào)整。對于基層的員工，更多的是關注人員數(shù)量和構造調(diào)整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業(yè)文化和運營理念根底上的人員才干、素質(zhì)的提高，價值觀念和行為取向的轉變。3.執(zhí)行、理念與方式從國際和國內(nèi)的大企業(yè)來看，人力資源規(guī)劃在理念和詳細執(zhí)行方面表達得很多，而以明確的書面方式出現(xiàn)得并不多。因此企業(yè)在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，更多的精神應該關注在人力資源

7、規(guī)劃的中心思念和詳細執(zhí)行措施上，關注其詳細的實施效果，而不用拘泥于其詳細的表現(xiàn)方式。通俗地說，杰出企業(yè)血液里處處流淌著人力資源規(guī)劃，但并不都有厚厚一打人力資源規(guī)劃的文件，4.廣義與狹義做好人力資源管理需求三部曲確戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃力資源管理體系與詳細的執(zhí)行方案。此之間是“剪不斷，州還亂的關系。從狹義來看，人力資源規(guī)劃就是“綱。人力資源規(guī)劃描畫的是企業(yè)要到達未來目的所需求的人員的數(shù)量、質(zhì)量和構造。企業(yè)的整體開展戰(zhàn)略目的決議了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定詳細的人員補充方案、人員運用方案、人員接替與提升方案、教育培訓方案、評價與鼓勵方案、勞動關系方案、退休解聘方案等

8、等提供了方向指引和根據(jù)；因此，廣義上的人力資源規(guī)劃又包含了這些詳細的內(nèi)容。人力資源規(guī)劃是企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理任務的根底和根據(jù)。5.穩(wěn)定與變化在企業(yè)處于不同的開展階段和環(huán)境中時，人力資源規(guī)劃所發(fā)揚的作用和關注點也是不同的。在企業(yè)處于穩(wěn)定的開展階段時，人力資源規(guī)劃發(fā)揚的作用更大一些，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其職業(yè)技藝、行業(yè)知識等要素；而當企業(yè)處于高度不確定的環(huán)境時，人力資源規(guī)劃發(fā)揚的作用就會減少，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其綜合素質(zhì)、通用技藝等要素。6.靜態(tài)與動態(tài)人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略開展方向和目的的根底上，在某一時段基于對未來的

9、分析和判別作出的，是一種靜態(tài)的決策。而當企業(yè)面對快速變化的內(nèi)外部復雜環(huán)境時，就必需根據(jù)實踐情況的變化對規(guī)劃提出合理的調(diào)整，以順應環(huán)境，并盡量減少反響的滯后性。因此，人力資源規(guī)劃又是動態(tài)調(diào)整的，而不是一勞永逸的，最重要的是要關注其實踐的執(zhí)行效果。同時每年都應該對上年的人力資源規(guī)劃進展修訂。案例與點評：1.華為的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才華為曾經(jīng)是一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短的十幾年間，開展成為利潤率最高、研發(fā)投入率最高的中國電子信息百強企業(yè)之一。究其勝利的緣由，其中重要的要素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目的，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進展相關人才貯藏。華為創(chuàng)業(yè)之始僅有10多人，逐漸添

10、加到100多人，90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通訊網(wǎng)絡從中心層到接人層整體處理方案的研討開發(fā)，同時以規(guī)范的中間件方式向用戶提供開放的業(yè)務平臺，并關注寬帶化、分組化、個人化的網(wǎng)絡開展方向的戰(zhàn)略開展方向之后，華為進展了人力資源的規(guī)劃，開場了大規(guī)模的人才引進和貯藏。1998-2000年，平均每年員工增長人數(shù)在3000-4000左右，居國內(nèi)首位。以1998年為例，中國科技大學1998年畢業(yè)研討生除繼續(xù)在國內(nèi)外求學的，共有400人左右找任務，其中近90人到了華為公司，而華中理了大學那么有近200人到了華為。到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學歷，45%具有碩士、

11、博士和博士后學歷，員工平均年齡27歲。從人員構造看：科研人員占40%，市場營銷和效力人員占35%，消費人員占10%，管理及其他人員占15%。(2001年數(shù)字)本案例值得關注的是，華為對人力資源的規(guī)劃并非中規(guī)中矩，按照供應和需求的預測作出的，而是更多的從切斷競爭對手人才補給錢的戰(zhàn)略高度出發(fā)制定實施的。正是這一基于人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略舉措，為華為的開展奠定了雄厚的根底，同時也對其他競爭對手產(chǎn)生了宏大的壓力。2.AT&T人力資源規(guī)劃的中心：關注高層管理者的素質(zhì)模型近年來，AT&T公司和許多跨國公司一樣，在人力資源規(guī)劃方面，極其注重對所需人員，尤其高管人員的才干要求。公司需求一種“新類型的經(jīng)理，這些人對

12、于公司的新產(chǎn)品和效力有豐富的知識，有才干對收買與合并進展管理，并有才干在不確定的環(huán)境中有效地行使其職能。AT&T重新進展了詳細的人力資源規(guī)劃，并重點對的高層管理者的素質(zhì)和技藝進展了描畫，借助開發(fā)和實行一套職業(yè)生涯管理系統(tǒng)來處理了高層管理者配備的管理問題。這一系統(tǒng)有兩方面的目的：第一，確認公司的新的全球商業(yè)方案所要求的管理技藝；第二，追蹤一切有志于高層管理職位的現(xiàn)有經(jīng)理的技藝程度。這樣一個系統(tǒng)將允許AT&T能在出現(xiàn)空缺時去“引薦并最終選擇就職人選。系統(tǒng)中儲存了有關AT&T的人員和職位的大量的信息。例如，“人員檔案包括了有關每一個經(jīng)理的信息，如任務歷史、教育程度、優(yōu)點和缺陷、指點開發(fā)需求、開發(fā)方案

13、、培訓(參與過的和方案參與的)和特殊技藝(例如，對外語的知曉程度)。對于每個作為目的的高層管理職位，“職位什案都列出了如職位頭銜、就職地點、技藝要求(如今的和未來的)以及這一職位的能夠的繼任者。AT&T借助人力資源規(guī)劃堅持了其組織的高層指點的延續(xù)性，詳細地說，就是描畫定義對于不同的高級職位所需的指點技藝，了解有資歷升至某個確定職位的雇員，對每個候選人進展充分的培訓開發(fā)。經(jīng)過這些做法，公司掌握了一個在高層管理職位出現(xiàn)空缺時可以從中進展挑選的全世界的合格內(nèi)部候選人的后備庫。而且，規(guī)劃具有相當?shù)撵`敏性，允許公司對忽然的變化需求作出快速反響。例如，當巴黎的高層管理職位由于合并而忽然出現(xiàn)懸而未決的情況時

14、，這一系統(tǒng)會迅速地確定個能流暢地運用法語的合格候選人。 本案例給我們帶來的啟發(fā)是在環(huán)境猛烈變化時，由于不能準確預測各級人才數(shù)量，人力資源規(guī)劃的重點只能放在明確各級指點人的根本素質(zhì)，以求不斷發(fā)現(xiàn)、引進、培育帶兵之人，也就是讓船長和水手先上船，再決議船往哪里開。正可謂以不變應萬變。 3.北大縱橫人力資源規(guī)劃：基于戰(zhàn)略的縱橫人力資源規(guī)劃模型 首先是我們對整個外部環(huán)境有一個根本的判別：國內(nèi)咨詢行業(yè)市場需求未來5年是堅持較快增長勢頭，同時我們在這個市場中所占的份額會逐年增長，并堅持在國內(nèi)管理咨詢企業(yè)中的領先位置。我們的戰(zhàn)略目的是在第三次創(chuàng)業(yè)終了時營業(yè)額到達2億元人民幣。 其次就是對現(xiàn)有的人力資源情況進展

15、分析。我們根本的組織構造將是一個扁平化的梯形構造，梯形構造的上邊是合伙人，下邊是咨詢顧問。數(shù)量：公司現(xiàn)有專職咨詢顧問近兩百人，其中合伙人8位，年合同額超越5000萬。質(zhì)量：咨詢顧問的根本特征是MBA或管理碩士博士畢業(yè)，有一定的管理任務閱歷，同時有較強的溝通和表達才干，邏輯思想和分析才干較強，順應團隊協(xié)作的任務方式。而合伙人的根本特征是(1)熱愛公司，高度認同我們的企業(yè)文化；(2)上進心強，有劇烈的勝利愿望，繼續(xù)努力；(3)綜合素質(zhì)高，業(yè)務才干強把握客戶需求和獲取訂單的才干突出；(4)團隊協(xié)作精神強，不但干好本人擔任的任務，而且可以和團隊成員協(xié)作一同完成公司任務。然后是需求和供應預測。要堅持業(yè)界領先的位置和2個億的營業(yè)額，同時思索到我們?nèi)司鶢I業(yè)額將從目前的3077人.年提高到40萬人.年，