人力資源管理師學習資料-組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃

1、.：.；第一講 組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃 第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置一 組織設(shè)計的原那么和方法一組織設(shè)計的內(nèi)容1職能分析和任務(wù)崗位設(shè)計2部門化和部門設(shè)計3管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計4決策系統(tǒng)的設(shè)計5橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)的設(shè)計6組織行為規(guī)范的設(shè)計7控制系統(tǒng)8組織變革與組織開展的規(guī)劃二 組織設(shè)計時，需思索和分析的權(quán)變要素影響和制約組織構(gòu)造的要素有一下六個方面：1信息溝通。2技術(shù)特點。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適宜采用機械式、相對集權(quán)的組織構(gòu)造；反之，那么適宜采用有機式、相對分權(quán)的組織構(gòu)造。3運營戰(zhàn)略。構(gòu)造服從運營戰(zhàn)略 參考運營戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系部分4管理

2、體制。5企業(yè)規(guī)模。組織構(gòu)造的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴展而相應(yīng)增長。6環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。三西方管理學家提出組織設(shè)計根本原那么管理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀念1目的原那么 5相符原那么2職責原那么 6組織階層原那么 3管理幅度原那么 7專業(yè)化原那么4協(xié)調(diào)原那么 8明確性原那么管理學家孔茨，在承繼古典管理學派的根底上，提出健全組織任務(wù)的15條根本原那么1目的一致的原那么 8一致指揮的原那么2效率原那么 9職權(quán)等級的原那么 3管理幅度原那么 10分工原那么4分級原那么 11職能明確性原那么5授權(quán)原那么 12檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原

3、那么6職責的絕對性原那么 13平衡的原那么7職權(quán)和職責對等的原那么 14靈敏性原那么15便于指點的原那么我國企業(yè)在組織構(gòu)造的改革實際中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原那么:1義務(wù)與目的原那么 6集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原那么2專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原那么 7穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合原那么 3指揮一致原那么 8執(zhí)行和監(jiān)視機構(gòu)分設(shè)原那么4有效管理原那么 9精簡機構(gòu)的原那么5責權(quán)益相協(xié)結(jié)合的原那么 二 企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置一組織構(gòu)造的種類及特點1 直線制 直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織構(gòu)造方式，又稱軍隊式構(gòu)造。其指點關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點：構(gòu)造簡單、指揮系統(tǒng)明晰、一致；責權(quán)關(guān)系明確；

4、橫向聯(lián)絡(luò)少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，處理問題及時，管理效率比較高。缺陷：缺乏專業(yè)化的管理分工，運營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。當企業(yè)規(guī)模擴展時，管理任務(wù)會超越個人才干所限，不利于集中精神研討企業(yè)管理的艱苦問題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制構(gòu)造為根底，在廠長經(jīng)理指點下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長經(jīng)理一致指揮于職能部門顧問、指點相結(jié)合的組織構(gòu)造方式。 特點：廠長經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式指點，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)益，并對此承當全部責任。職能管理部門是廠長經(jīng)理的顧問和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)

5、系只是一種指點關(guān)系，而非指點關(guān)系。適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴展，將傾向于更多的分權(quán)。3 事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權(quán)制構(gòu)造，是一種在直線職能制根底上演化而成的現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造。事業(yè)部制構(gòu)造遵照“集中決策,分散運營的總原那么，實行集中決策指點下的分散運營，按產(chǎn)品、地域和顧客等標志將企業(yè)劃分為假設(shè)干相對獨立的運營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需求設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點：權(quán)益下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精神思索艱苦戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于加強其責任感，發(fā)揚自動性和發(fā)明性，提高企業(yè)運營順應(yīng)才干。各事業(yè)部集中從事某一方面的運營活動，實

6、現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以包容假設(shè)干運營特點有很大差別的事業(yè)部，構(gòu)成大型結(jié)合企業(yè)各事業(yè)部運營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與運營情況嚴密掛鉤。缺陷：容易呵斥機構(gòu)重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨立性強，思索問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差別大、要求具有較強順應(yīng)性的企業(yè)4 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一暫時義務(wù)而組建的工程小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進展了很好的結(jié)合能在不添加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來較好地處理了組織構(gòu)造相對穩(wěn)定和管理義務(wù)多變之間的矛盾實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合缺陷：組織關(guān)系比較復(fù)

7、雜5 分公司與子公司的異同子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。特點：有本人的公司稱號和董事會，有對立的法人財富，可以以本人名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有本人的獨立稱號和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)擔任。二 部門構(gòu)造設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門將它們組合起來，構(gòu)成特定的部門構(gòu)造三 部門構(gòu)造設(shè)計組合原那么 共有三種：以任務(wù)和義務(wù)為中心廣義的職能制組織構(gòu)造方式。直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造。以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)構(gòu)造

8、。以關(guān)系為中心。只出如今特別宏大的企業(yè)或工程中。四部門構(gòu)造選擇思索要素：企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以任務(wù)為中心方式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心方式；特大，可思索“以關(guān)系為中心方式。各部門任務(wù)的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以本錢或責任為中心，那么適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可思索事業(yè)部制。企業(yè)技術(shù)情況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織構(gòu)造。企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心方式；反之，那么適宜“任務(wù)為中心五明確定義組織構(gòu)造：企業(yè)消費運營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、陳列和組合的方式

9、。組織構(gòu)造決議組織構(gòu)造，組織機構(gòu)是組織構(gòu)造的外在表現(xiàn)。正式組織：兩個或兩個以上的人有認識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個或兩個以上個人的無認識地體系化了地多種心思要素的系統(tǒng)。六設(shè)計效力和后勤性部門時應(yīng)留意效力和后勤部門的設(shè)立必需和整個組織的任務(wù)效率結(jié)合起來盡能夠把效力部門設(shè)置在接近被效力的單位所在地留意效力部門的社會化趨勢七企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置時，留意充分發(fā)揚企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：1)指揮方案系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)3)檢查反響系統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置時，留意調(diào)整好四個層面：1)決策層2)執(zhí)行層3)管理層4)操作層 企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置時，表達三個原那么：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以任務(wù)為主三

10、如何繪制組織構(gòu)造圖一 組織系統(tǒng)圖的種類組織構(gòu)造圖：闡明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。組織職務(wù)圖：表示各機構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的稱號、種類的圖。組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責范圍的圖。組織功能圖：表示某個機構(gòu)或崗位主要功能的圖。二 繪制框圖時應(yīng)留意:明確企業(yè)各級機構(gòu)的職能將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出將類似的任務(wù)綜合歸類將已分類的任務(wù)逐項分配給下一個層次三 組織機構(gòu)設(shè)計后的實施要那么:命令管理系一致元化原那么明確責任和權(quán)限的原那么優(yōu)先組建管理機構(gòu)和配備人員的原那么分配職責的原那么四 企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織構(gòu)造診斷:是針對企業(yè)組織構(gòu)造存在問題,經(jīng)

11、過調(diào)查分析,找出緣由, 提出可行的改良方案, 進而協(xié)助 指點實施的一種管理活動, 它是組織構(gòu)造變革的一個重要步驟和科學方法.一組織構(gòu)造診斷包括:1) 組織機構(gòu)調(diào)查2) 組織構(gòu)造分析3) 組織決策分析4) 組織關(guān)系分析二組織構(gòu)造變革:1 ) 組織構(gòu)造需求變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落2) 組織構(gòu)造變革的程序組織診斷確認問題：提出存在的問題和改革目的組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實施方案：明確方法、步驟、詳細措施組織評價評價效果：成果和問題信息反響：修正方案3) 組織構(gòu)造變革的方式詳細三種方式:改良式變革：日常的小改小革，修修補補爆破式

12、變革：短期內(nèi)完成組織構(gòu)造的艱苦的以致根本性變革方案式變革：經(jīng)系統(tǒng)研討、制定全面規(guī)劃，有方案、分階段地實施。三反對變革的主要緣由:改革沖擊他們習慣了的任務(wù)方法和已有的業(yè)務(wù)知識技藝, 擔憂變革會失去任務(wù)平安感一部門指點與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)開展的必然趨勢四保證變革應(yīng)采取的措施:讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷方案， 使他們充分認識改革的必要性和改革的責任感。大力推行與組織變革相順應(yīng)的人員培訓方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技藝，順應(yīng)改革后的任務(wù)崗位。大膽起用年富力強和具有開辟創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。五企業(yè)構(gòu)造整合過程:1) 擬定目的階段：組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目

13、的，以使構(gòu)造分化有所遵照2) 規(guī)劃階段：經(jīng)過重新建立目的，或者經(jīng)過改動組織成員的某些行為來到達整體目的。3) 互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段控制階段：對不協(xié)作的傾向進展控制第二部分、組織信息的采集和處置一 組織信息的采集一組織信息調(diào)查研討的階段步驟： 第一階段：調(diào)研預(yù)備階段。經(jīng)過對企業(yè)有關(guān)情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。 1 初步情況分析 2 非正式調(diào)研 3 確定調(diào)研目的 第二階段：正式調(diào)研階段。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情況、信息、情報和資料的手段與詳細方法。1 決議采集資料信息的來源和方法 2 設(shè)計調(diào)查表格和抽樣方法3 實地調(diào)查，又稱

14、現(xiàn)場調(diào)查。第三階段，結(jié)果處置階段。1 整理分析調(diào)查資料2 寫出調(diào)研報告(二) 組織內(nèi)部信息搜集內(nèi)容決策機構(gòu)的效率決策效率和效果執(zhí)行效率文件審批效率文件傳送效率各橫向機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度各組織內(nèi)部信息傳送的暢通程度信息自上而下或自下而上傳送的速度和質(zhì)量(三) 信息搜集的主要方法1 訊問法：當面調(diào)查訊問法、調(diào)查法、會議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問卷單調(diào)查法 2 察看法：直接察看法、行為記錄法組織信息調(diào)查研討的詳細要求準確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性(五) 組織信息調(diào)查研討的類型描畫性調(diào)研：對需求調(diào)查研討問題的相關(guān)要素進展大約的、關(guān)聯(lián)性反映。探求性調(diào)研：對需求調(diào)查詢題的范圍還不太清楚時所采用的

15、方法。因果關(guān)系調(diào)研：研討緣由與結(jié)果之間聯(lián)絡(luò)的調(diào)研活動。預(yù)測性調(diào)研：估計和評價未來一定時期內(nèi)勞動力市場變化開展的能夠趨勢。二 組織信息的處置一信息處置的程序與內(nèi)容1信息原始數(shù)據(jù)的采集2信息的加工3信息的傳輸4信息的存儲5信息的檢索6信息的輸出二 組織信息分析方法1專家調(diào)查法 2數(shù)理統(tǒng)計法3財務(wù)報表分析法 4市場預(yù)告分析法 5態(tài)勢分析法SWOT第三部分、招聘實施崗位變動與人員需求預(yù)測一 崗位信息采集關(guān)于崗位誰從事此任務(wù)？崗位稱號是什么？崗位的根本義務(wù)是什么？如何完成這些義務(wù)？運用什么設(shè)備？此義務(wù)的目的是什么？這個崗位的義務(wù)和別的崗位的義務(wù)的關(guān)系是什么？操作者對班組和機器的責任是什么？任務(wù)條件如何？

16、 關(guān)于任務(wù)者圓滿完成崗位義務(wù)所需具備的條件知識；技術(shù)，包括閱歷受教育程度膂力情況智力情況順應(yīng)性自動性、靈敏性二 崗位設(shè)置情況描畫崗位描畫：對崗位稱號、勞動活動的程序、責任、任務(wù)條件和環(huán)境等所進展的普通闡明。崗位要求：闡明擔負某一崗位任務(wù)的員工所必需具有的資歷條件，如閱歷閱歷、才干、技能、體格、興趣等方面的要求。三 了解任務(wù)分析的主要流程預(yù)備階段。預(yù)備階段是任務(wù)分析的第一階段，主要義務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成任務(wù)小組。調(diào)查階段。調(diào)查階段是任務(wù)分析的第二階段，主要義務(wù)是對整個任務(wù)過程、任務(wù)環(huán)境。任務(wù)內(nèi)容和任務(wù)人員等主要方面作一個全面的調(diào)查。分析階段。分析階段是任務(wù)分析的第三階段，主要義

17、務(wù)是對有關(guān)任務(wù)特征和任務(wù)人員特征的調(diào)查結(jié)果進展深化全面的分析。完成階段 完成階段是任務(wù)分析的最后階段，前三個階段的任務(wù)都是以到達此階段為目的的，此階段的義務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“任務(wù)描畫和“任務(wù)闡明書。四 崗位設(shè)置“因事設(shè)崗是設(shè)置崗位的根本原那么。員工從任務(wù)中得到的收益和報酬包括外在報酬和內(nèi)在報酬。外在報酬是指：任務(wù)、福利、提升表揚等外在報酬方式。內(nèi)在報酬是指：自我成就感、任務(wù)自在度和任務(wù)自主性等員工內(nèi)在的心思感受。任務(wù)設(shè)計根本方法包括：泰勒所倡導(dǎo)的科學管理方法和專業(yè)化分工，任務(wù)豐富化、擴展化等方法。員工從任務(wù)中得到的收益和報酬了解可以改良崗位任務(wù)設(shè)計的幾個方面：擴展任務(wù)范圍，豐富任務(wù)內(nèi)容，

18、合理安排任務(wù)義務(wù)。任務(wù)滿負荷。勞動環(huán)境的優(yōu)化。五 勞動組織相關(guān)知識勞動組織可分為企業(yè)勞動組織和社會勞動組織。 從范圍來劃分，勞動組織可分為企業(yè)的和社會的兩方面?！胺止f(xié)作是企業(yè)勞動組織的原那么。勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動定員是以企業(yè)勞動組織年年性消費、任務(wù)崗位為對象，即凡是企業(yè)進展正常消費運營所需求的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。勞動定額的定義：勞動定額是在一定的消費技術(shù)和組織條件下，為勞動者消費一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的任務(wù)預(yù)先規(guī)定的活勞動耗費量的規(guī)范。勞動定額有兩種根本

19、的表現(xiàn)方式，即時間定額或者工時定額和產(chǎn)量定額。此外，勞動定額還可以采用看管定額或效力定額的方式。六 企業(yè)人員供應(yīng)、需求、供需平衡分析一人員補充需求量的計算 方案期內(nèi)人員補充需求量“方案期內(nèi)人員總需求量“報告期期末員工總?cè)藬?shù)“方案期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：因各部門實踐開展需求而必需添加的人員原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等緣由發(fā)生了“自然減員而需求補充的那一部分人員。二 人力資源規(guī)劃的制定流程1核對現(xiàn)有人力資源。核對現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造及分布情況。這一部分任務(wù)需求結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進展。2 人力資源需

20、求預(yù)測這一步任務(wù)與人力資源核對可同時進展，主要是根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力需求的構(gòu)造和數(shù)量、質(zhì)量進展預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法定性預(yù)測和數(shù)學方法預(yù)測定量預(yù)測。3 人力資源供應(yīng)預(yù)測人員供應(yīng)預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只需進展人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才干制定各種詳細的規(guī)劃。人力供應(yīng)預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動情況，預(yù)測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供應(yīng)量進展預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4 起草方案匹配供需起草方

21、案匹配供需包括：確定純?nèi)藛T需求量這步主要是把預(yù)測道的各規(guī)劃時間點上的供應(yīng)與需求進展比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、構(gòu)造及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供應(yīng)的一致這步實踐是制定各種詳細的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供應(yīng)在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：提升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等詳細行動方案。5 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控6 評價人力資源規(guī)劃七 企業(yè)人員需求預(yù)測影響要素企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量預(yù)期流動率提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響消費技術(shù)或管理方式變化對人力需求的影響企業(yè)財力的約束八 人力資源需求預(yù)測技術(shù)集體預(yù)測法、回歸分析法、勞動定額法、轉(zhuǎn)換比率法、計算機模擬法第四部分、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃一 了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)根本制度。它是企業(yè)的“憲法，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)構(gòu)