企業(yè)核心能力的概念

1、第五節(jié)核心競爭力營造一、企業(yè)核心能力的概念和特性（一）企業(yè)核心能力的概念企業(yè)能力理論的研究由來已久。早在 1925年，英國著名經(jīng)濟學家馬歇爾 就提出企業(yè)知識基礎(chǔ)論。1959年，安蒂思潘羅斯在她的企業(yè)成長論中進一 步發(fā)展和全面闡述了這一思想。1957年，菲利普薩爾尼科在對管理過程中領(lǐng)導 行為的社會分析中，對能力的概念進行這樣的描述：能夠使一個組織比其他組織 做得更好的特殊物質(zhì)就是組織的能力或特殊能力。 1990年，潘漢爾德和哈默在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表“公司核心能力”的論文中正式提出核心能力的概念是“組 織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流 派的學識?！崩^潘漢爾德和

2、哈默發(fā)表“公司核心能力”的著名論文后，1992年蘭 格路易斯發(fā)表了 “能力論”1993年福斯發(fā)表了 “核心能力論；1994年哈默和哈尼 發(fā)表了 “企業(yè)能力基礎(chǔ)競爭論”等論文，把企業(yè)核心能力理論研究推向高潮。潘漢爾德和哈默在“公司核心能力” 一文中對核心能力下的定義是“組織中 的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的 學識?！边@一定義的要點是“學識、協(xié)調(diào)和有機結(jié)合”，使協(xié)調(diào)和有機結(jié)合成為可能 的是組織資本和社會資本。核心能力既是組織資本又是社會資本。組織資本反映 了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。中國企業(yè)管理協(xié)會理事長張彥寧教授認為：“核

3、心能力是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)和發(fā)明獨特營銷手段的能力，它使企業(yè)在戰(zhàn)略上與眾不同 這一概念以比較明了的方式表明核心能力是一種具有特殊性質(zhì)的能力，并是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源。（二）核心能力的特性核心能力是企業(yè)競爭制勝的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。 正是這些特性，使核心能力真正成為企業(yè)有用的戰(zhàn)略資源。核心能力的知識性。企業(yè)能力蘊含著豐富的知識，核心能力反映出企業(yè)特 有的經(jīng)營化了的知識體系。企業(yè)核心能力的知識性在杜邦公司的成長過程中得到 了充分體現(xiàn)。1914年前，杜邦公司從事爆炸品生產(chǎn)。歐洲戰(zhàn)爭爆發(fā)后，杜邦公 司不得不借助染料生產(chǎn)保護它的主業(yè)。后來證明，染料工業(yè)為杜邦公司核心能力

4、 形成，特別在合成纖維方面取得卓越成效創(chuàng)造了兩種必不可少的知識。第一種是有關(guān)染料合成和使用的知識。尼龍和后來開發(fā)的其他一些纖維品在問世當初并不 能用那時生產(chǎn)的染料著色，而如果染色問題不能解決，這些產(chǎn)品的市場會非常狹 小。如果公司沒有足夠的知識使公司相信它能夠解決染色問題，那么它就不會著手開發(fā)這些產(chǎn)品。第二種知識是市場營銷管理方面的知識。杜邦經(jīng)營的炸藥業(yè)第 一次進入由眾多有著各種需求的消費者組成的市場后，不僅要求必須創(chuàng)立新觀念 下的新的營銷組織，而且要求在營銷和生產(chǎn)之間建立新型的關(guān)系。由于染料工業(yè)方面的新知識，使杜邦企業(yè)的核心能力增強了，于是尼龍等產(chǎn)品便應運而生。核心能力的輻射性。核心能力的輻射

5、性主要地體現(xiàn)在它從核心技術(shù)到核心產(chǎn)品再到最終產(chǎn)品的輻射性功能上。企業(yè)由于擁有核心能力而得以源源不斷地向消費市場提供各種新產(chǎn)品。核心能力具有輻射性，即把核心技術(shù)輻射到各種最終 產(chǎn)品的能力特性。但是各種分散的技術(shù)卻構(gòu)不成這種核心能力。因為，核心能力是由不同的技術(shù)、技能和知識組合融化形成的新的專長。核心能力的輻射性可類 比于一種核心專長的孵化和延伸，也可以喻為某個數(shù)學原理或管理的廣泛應用， 說到底，它是知識能的本性體現(xiàn)，沒有輻射就沒有核心能力的存在。 有了核心能 力就一定要充分利用它的輻射性來延伸技術(shù)、延伸產(chǎn)品、延伸市場，最終是為了 創(chuàng)造更多的價值和利潤。核心能力的不易仿制性。每個企業(yè)都想獲得核心能

6、力，但并不是所有的企 業(yè)都能如愿以償。即使某個企業(yè)試圖模仿別人，某個產(chǎn)品也許能夠仿制，如果想 仿制企業(yè)的核心能力則是極其不現(xiàn)實的。因為，核心能力是企業(yè)累積的知識，是 長期形成的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。戰(zhàn)略性資產(chǎn)的開發(fā)不但花費一定時間，而且具有相當難 度，不但涉及到技術(shù)，而且關(guān)聯(lián)到企業(yè)的管理、文化和價值觀。因此，它是企業(yè) 不易仿制、難以買賣、能擁有持久優(yōu)勢的稀缺性戰(zhàn)略資源。這種戰(zhàn)略資產(chǎn)具有嚴 格的企業(yè)獨占性特征。二、培育核心能力的重要性企業(yè)能力理論包括“企業(yè)資源基礎(chǔ)論”、“企業(yè)動力能力論”和“企業(yè)知識基礎(chǔ) 論；它們共同揭示出：與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內(nèi)部條件對于企業(yè)占據(jù)市場競 爭優(yōu)勢具有決定性作用；企業(yè)內(nèi)部

7、能力、資源和知識的積累是解釋企業(yè)獲得超額 收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性概念。潘漢爾德和哈默1990年在“公司核心能 力” 一文中曾對企業(yè)核心能力作過形象比喻：多種經(jīng)營的企業(yè)好比一棵大樹，樹 干和樹枝是核心產(chǎn)品，較小的樹枝是經(jīng)營單位，樹葉、花、果實則是最終產(chǎn)品。 樹的根系則提供了大樹所需營養(yǎng)，大樹的根系就是核心能力。無數(shù)事例說明，管理實踐開始轉(zhuǎn)向高度重視企業(yè)的核心能力。企業(yè)的長期 競爭優(yōu)勢是企業(yè)擁有比競爭者更加卓有成效地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和解決各種難 題的能力的結(jié)果和表現(xiàn)。今天，企業(yè)競爭成功的秘訣只有從企業(yè)能力理論中才能 找到深刻的解釋。在企業(yè)取得和維持競爭優(yōu)勢的過程中，其內(nèi)部能力的培養(yǎng)和各 種

8、能力的綜合運用是最關(guān)鍵的因素，而戰(zhàn)略不過是企業(yè)發(fā)揮智力資本的潛能并充 分應用到新的開發(fā)領(lǐng)域的活動與行為。日本企業(yè)的成功，已經(jīng)為我們提供了核心能力加速企業(yè)成長的許多例證。例如，佳能的前身是一家生產(chǎn)純?nèi)毡臼秸障鄼C的小企業(yè)，成立于1937年。二戰(zhàn)前后一直以照相機生產(chǎn)為主，積累了豐富的技能和經(jīng)驗。20世紀60年代，開始 向多元化目標發(fā)展。佳能憑借在光學鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方面擁 有的核心專長和能力，成功地進入復印機、激光打印機、照相機成像掃描儀、傳 真機等領(lǐng)域。到1995年12月為止，佳能各類產(chǎn)品銷售額比例為：照相機占總 銷售額10%,復印機占28%,計算機周邊器材占47%,信息和通訊儀器

9、占7%, 光學儀器占8%。張瑞敏對海爾的核心能力作了如下概括：“海爾的成功源于海爾人創(chuàng)業(yè)十五 年來的觀念創(chuàng)新和持續(xù)的創(chuàng)新活動。創(chuàng)新是海爾文化的價值觀，也是真正的核心 競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿。管理、營銷則處于有序的非平衡狀 態(tài)，并不斷創(chuàng)造出新技術(shù)、新需求、新市場?！比⑵髽I(yè)能力構(gòu)成（一）企業(yè)能力來源及層次（圖 74）企業(yè)能力第一層次為資源稟賦能力，每個企業(yè)由于其所在區(qū)位不同、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)不同，創(chuàng)新能力學習能力環(huán)境制度能力蛆織結(jié)構(gòu)能力資源稟摩能力圖T-4企業(yè)能力來懣天然地在資源稟賦能力上有不同。有的企業(yè)因靠近原材料產(chǎn)地，能以較低的 成本購得原材料，有的企業(yè)因靠近大學或科研機構(gòu)而容易獲得

10、人才和技術(shù)信息。這種先天存在的資源稟賦能力的不同，使一些企業(yè)具有某種企業(yè)能力。但這種大 賦能力不能成為企業(yè)制勝的決定因素，它能通過企業(yè)其他方面的努力被逐一取而 代之。而且，這種資源并不是稀缺資源，在市場上容易買到。企業(yè)能力第二層次為組織結(jié)構(gòu)能力。這種能力是企業(yè)以流程和組織為基礎(chǔ) 的。例如，傳統(tǒng)的科層組織體系和直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的障礙， 許多企業(yè)采用扁平式結(jié)構(gòu)，將剛性組織變?yōu)槿嵝越M織，使企業(yè)形成能夠?qū)Νh(huán)境變 化作出靈敏反應，從而提高了運作效率。事實上，企業(yè)效率始終同企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 關(guān)聯(lián)?？鐕靖偁幜Φ奶岣?，同它們采用事業(yè)部管理體制和矩陣職能管理的靈 活組織是分不開的。因此，改善企

11、業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)非常重要的能力基礎(chǔ)。 其實， 又何止企業(yè)是這樣。古往今來，軍隊因改變組織形式而提高戰(zhàn)斗力的實例也比比 皆是。如拿破侖采用“使散兵和縱隊相結(jié)合的新戰(zhàn)斗隊形”及“步兵、騎兵與炮兵， 三者相倚為用”的戰(zhàn)術(shù)，使他的軍隊所向披靡。又如，毛澤東的“三灣改編”使紅軍 戰(zhàn)斗力大大增強。企業(yè)能力第三層次是環(huán)境和制度能力。企業(yè)所處的環(huán)境（生態(tài)環(huán)境、社會 環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和制度環(huán)境等）都會對企業(yè)能力產(chǎn)生重要影響。企業(yè)競爭力不僅 因自身條件不同而異，而且因競爭對手能力的消長會表現(xiàn)出不同的方式和強度?？傊?，競爭促進了企業(yè)能力的提高。再看制度能力。企業(yè)采用不同的制度，就會有不同的效率和能力。我國計劃經(jīng)濟 體

12、制下的企業(yè)制度從根本上束縛了企業(yè)的手腳，企業(yè)失去自主能力，對變化的市場需求沒有反應，對激烈的市場競爭無力應對。實行產(chǎn)權(quán)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制 度，企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，效率得以顯著改善，企業(yè)競爭力一天天上升，無數(shù)優(yōu)秀 企業(yè)脫穎而出。曾在荷蘭皇家殼牌集團任職達 38年的愛瑞德葛斯先生，在哈佛商業(yè)評 論發(fā)表的“有生命力的公司”論文中指出：“有生命力的公司都能夠使自己適應周 圍環(huán)境的變化”。他講述了這樣一個故事：威爾遜教授在英國為檢驗他的理論假設(shè)， 對山雀和知更鳥的習性作了詳細記錄：在 19世紀末期，送奶工將敞口的牛奶瓶 放在人們的門口，瓶口會形成厚厚的一層奶油。兩種英國花園中常見的鳥類山雀 和紅知更鳥開

13、始吃奶油。在20世紀30年代，當鳥兒已經(jīng)喜歡上吃奶油大約 50年后，英國在牛奶瓶上加上了鋁制封口。到 20世紀50年代早期，從蘇格蘭到 島的邊緣，大約有100萬只山雀已經(jīng)學會了啄開封口，然而知更鳥卻沒有學會 這種技術(shù)。為什么山雀獲得這種能力呢？因為羽毛漂亮的紅知更鳥是有領(lǐng)地的鳥 類，彼此喜歡獨處而不愿交流，而山雀卻成群行動。群居的鳥類學習很快，因為 一部分具有創(chuàng)造性的鳥能夠帶動群體提高它們適應環(huán)境的能力。為了適應環(huán)境和提高能力，企業(yè)也應當建立促進創(chuàng)新交流的制度機制。企業(yè)能力第四層次為學習能力。同個人能力來源于學習一樣，企業(yè)能力的 產(chǎn)生和提高依賴于學習。首先，通過學習可以增加企業(yè)的知識，獲得新的

14、價值觀, 新的管理方法，新的技術(shù)，打破固有僵化的“心智模式”，創(chuàng)造新的適于競爭需要 的“心智模式”以更好地適應環(huán)境。其次，通過標桿學習，即通過與競爭對手作 比較，把對方的成就作為自己的發(fā)展目標，把對方的先進經(jīng)驗移植到本企業(yè)中來， 從而使自己不斷進步，保持強大競爭力。再次，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟進行知識學習， 可以在互動式學習中更快更有效地增加外部知識并提高組織吸收能力。企業(yè)能力第五層次為創(chuàng)新能力，它是企業(yè)能力來源的更高層次。這種能力 體現(xiàn)出企業(yè)難以模仿、難超越的競爭優(yōu)勢，它已接近核心能力。（二）核心能力的結(jié)構(gòu)與維度核心能力由多種能力復合而成。各部分能力不僅扮演的角色不同，而且呈現(xiàn) 出不同的能力層次和

15、維度。核心能力有四個組成部分：核心價值觀位于核心能力中心，屬于第一維度，是核心能力的起源。它反映出企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范和企業(yè)價值標準等， 對企業(yè)的所 有活動產(chǎn)生重大影響。組織與管理是核心能力的第二維度。組織設(shè)計對核心能力會產(chǎn)生最直接的 影響。組織靈活性強，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，競爭優(yōu)勢 就便于鞏固。反之，核心能力就會被僵化的組織所窒息。 管理的作用不僅影響員 工的情緒，而且對核心能力形成起到引導資源積累和配置的功效，它保證了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和各項工作的有序性。組織和管理的重要作用還表現(xiàn)在它既是核心價值觀的執(zhí)行環(huán)節(jié)，又是第三維度知識與技能以及第四維度的軟件與硬件

16、的運作環(huán)節(jié)。組織與管理環(huán)節(jié)的能力強 弱決定核心能力能否開發(fā)成功。例如，日本 NEC公司1965年實行了以技術(shù)為 橫軸、市場為縱軸的矩陣型新事業(yè)部制，即事業(yè)部是由技術(shù)和市場二者來把握， 兩者的平衡點為最佳發(fā)展點。市場牽動著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)根據(jù)市場需求進行不 斷的革新的，兩者形成一個自動調(diào)節(jié)機制。為了加強開發(fā)力量，研究開發(fā)小組通 過橫向項目將幾個研究所結(jié)合起來， 參加研究的研究所根據(jù)自己的特色，發(fā)揮特 長形成一種縱橫交叉的運行體制。知識與技能是核心能力的第三維度。它主要指企業(yè)員工所具有的知識、特 殊技術(shù)、技能和對科學的理解程度，反映出企業(yè)員工的技術(shù)素質(zhì)和科研、開發(fā)能 力。例如，本田以其強大的技術(shù)開

17、發(fā)力量和國際化戰(zhàn)略， 遙居世界摩托車產(chǎn)業(yè)經(jīng) 營業(yè)績之首，主要歸功于在發(fā)動機方面的技能。 關(guān)于構(gòu)成核心能力的知識，至少 應有三種：a科學知識（公共知識）；b產(chǎn)業(yè)獨有知識；c公司獨有知識。詳見圖 7 5。從a到c,知識的編號序位越來越低，其易于轉(zhuǎn)移性也越來越低。公司擁 有知識的來源雖廣，但真正體現(xiàn)核心能力的知識已經(jīng)是精選提煉的知識精華，具有準確的競爭力定位，構(gòu)成公司獨占財富，使競爭者難以復制。公司員工的知識 越豐富，創(chuàng)新能力越強。員工的知識與技能折射出企業(yè)核心專長的開發(fā)能力。軟件與硬件是企業(yè)能力第四維度。它在核心能力中相對來說是一種非能動 性的能力，因為各種軟件、硬件和設(shè)備只是客觀存在的被人操作使

18、用才能發(fā)揮效 力的工具。但是，沒有這些東西，人的知識和技能以及好的創(chuàng)意也都無法實現(xiàn)。 優(yōu)良的軟件、硬件和設(shè)備能促進企業(yè)的成功，它不僅能帶來短期利益，而且能帶 來長期優(yōu)勢；它不僅是核心能力的一種體現(xiàn)，而且有助于研究開發(fā)出新的核心技 術(shù)和核心產(chǎn)品。四、核心能力的產(chǎn)生始于企業(yè)創(chuàng)新雖然模仿能使企業(yè)迅速縮短同競爭對手的差距，但是，企業(yè)在模仿階段還不企業(yè)創(chuàng)新除了技具有核心能力，只有創(chuàng)新，才能使企業(yè)具有與眾不同的競爭力術(shù)創(chuàng)新，還包括組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價值的創(chuàng)新等，這些創(chuàng)新綜合結(jié)果是企業(yè)全面的核心能力。創(chuàng)新是核心能力最重要的形成機制。 根據(jù)前面所述，企業(yè)核心能力的產(chǎn)生最終是由先進的文化價值觀體系決定的經(jīng)，

19、創(chuàng)新機制如圖7 6所示。文化和價值觀位于核心能力產(chǎn)生的四大機制的中央， 與各種創(chuàng)新機制雙向聯(lián) 系和影響，在四大創(chuàng)新機制之間在也是相互影響的。（一）技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新是指一種新思想和非連續(xù)性的技術(shù)活動， 經(jīng)過一段時間后，發(fā)展到 實際和成功應用的程序。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織在技術(shù)創(chuàng)新統(tǒng)計手冊中將技術(shù) 創(chuàng)新界定為：”技術(shù)創(chuàng)新包括新產(chǎn)品和新工藝，以及產(chǎn)品和工藝的顯著的技術(shù)變 化。如果在市場上實現(xiàn)創(chuàng)新（產(chǎn)品創(chuàng)新）或者在生產(chǎn)工藝中應用了創(chuàng)新，那么就 說創(chuàng)新完成了。因此，創(chuàng)新包括了科學、技術(shù)、組織、金融和商業(yè)的一系列活動?！?正像美籍奧地利經(jīng)濟學家熊彼特在 1912年發(fā)表的經(jīng)濟發(fā)展理論中所說，“創(chuàng)新就是生產(chǎn)函數(shù)的

20、變動，而這種函數(shù)是不能分解為小的步驟的”技術(shù)創(chuàng)新的源泉是什么？美國著名管理學大師德魯克認為， 系統(tǒng)的創(chuàng)新在于 對各種變化進行有目的的跟蹤分析， 即對創(chuàng)新機會的七個來源進行監(jiān)測。 這七個 來源是：意外事件。包括意料之外的成功、意料之外的失敗、意料之外的外部事件 等。不一致性。指各種經(jīng)濟現(xiàn)實情況之間的不一致性，實際情況與人們對它的 假設(shè)之間不一致性，企業(yè)的努力與顧客的價值和期望之間的不一致性，某個過程 的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不一致性等。過程的需要。成功的創(chuàng)新包括五個基本要求：一個獨立完整的過程，一個 清楚的關(guān)于目標的定義，“薄弱”環(huán)節(jié)剖析，明確解決問題辦法的具體要求，具有 高度的可接受性；工業(yè)和市場結(jié)

21、構(gòu)的變化。人口結(jié)構(gòu)變化。如人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、就業(yè)、受教育及收入等方面的變 化等；觀念的變化。如感受、情緒和理解上的變化。新知識。包括科技知識、社會知識等一切新知識。技術(shù)創(chuàng)新的機會大量存在，企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中應有目的、有針對性、有組織地尋找和機會，確認機會，利用機會（二）價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新是公司競爭的一個新理念，它不是通過單純提高產(chǎn)品的技術(shù)能力， 而是通過為顧客創(chuàng)造更多價值來爭取顧客， 贏得成功。如果說技術(shù)創(chuàng)新是一種正 向競爭手段，那么價值創(chuàng)新則是側(cè)向競爭妙策。 對于剛起步、翼羽未豐的中小企 業(yè)，采用價值創(chuàng)新的辦法，是避免同強手正面交鋒而順利贏得市場的取勝之道。 例如，美國康柏計算機公司在1983

22、年推出它的第一臺個人電腦時，舊M已經(jīng)確 定了企業(yè)的價值曲線?？蛋氐谝粋€產(chǎn)品便選擇了另一種全新的價值曲線。康柏的 產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是第一流的，而且在價格上比舊M低15%。在它起步短短三年里，康柏就進入了世界500強。當舊M不斷增強計算機性能，試圖戰(zhàn)勝康柏 的價值曲線時，康柏開始也曾選擇過針鋒相對打敗舊M的策略，但發(fā)現(xiàn)此時大多數(shù)顧客對價格變得更加敏感，計算機廠商對用戶的友善程度比創(chuàng)新的技術(shù)更為 重要。于是，康柏改變了同 舊M進行硬碰硬的較量，再次發(fā)起價值創(chuàng)新，新的 價值曲線使康柏再入佳境，獲得了更大的成功。公司重復進行價值創(chuàng)新需要充分利用三個平臺：產(chǎn)品、服務和交貨。一般說 來，產(chǎn)品平臺指物理意義上

23、的產(chǎn)品；服務平臺指在維護、顧客服務、質(zhì)量保證及 對分銷商和零售商培訓方面的各種支持；交貨平臺包括儲運和交貨給顧客的渠 道。隨著技術(shù)和顧客態(tài)度的改變，每個平臺都可能為公司帶來新的機會， 管理者 不能進行價值創(chuàng)新時只關(guān)注產(chǎn)品平臺而忽視另外兩個平臺。價值創(chuàng)新不同于傳統(tǒng)戰(zhàn)略之處在于，前者憑借提供價值上巨大的擴展作為支 配市場意圖的起點，而后者是為擴大市場份額在邊緣地帶進行競爭。 采用價值創(chuàng) 新戰(zhàn)略的公司釋放出他們的資源去確立和傳送全新的價值，雖然他們并不刻意去 建立競爭優(yōu)勢，但最終的結(jié)果卻往往是他們確確實實在市場競爭中獲得了最大的 優(yōu)勢。顯然，通過價值創(chuàng)新也是提高企業(yè)核心競爭力的途徑。（三）組織創(chuàng)新一

24、定的組織形式會對企業(yè)能力和企業(yè)運行效率產(chǎn)生決定性影響，因此，任何 管理學家無不重視企業(yè)組織的研究。從第一次工業(yè)革命以來，產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變 給我們以深刻啟示：企業(yè)組織模式是隨著生產(chǎn)力發(fā)展而發(fā)展的；不同組織模式的靈活性使企業(yè)效率不同；不同的組織模式具有不同的核心能力；環(huán)境對組織模式產(chǎn)生重要影響。組織創(chuàng)新是增強企業(yè)核心能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有它，甚至連技術(shù)創(chuàng)新和價值創(chuàng)新都不能很好實現(xiàn)。組織創(chuàng)新應遵循組織結(jié)構(gòu)適應于戰(zhàn)略的原則，并從三個方面著手：突破傳統(tǒng)層層分級職能制的束縛，構(gòu)建靈活、高效、扁平式的新型企業(yè)組 織。這種企業(yè)組織是以加快信息傳遞為基礎(chǔ)的， 一方面組織適應信息溝通的需要， 另一方面，利用信息技術(shù)

25、發(fā)展大幅精簡企業(yè)中間管理層。以人為中心，以流程為中心，實行分權(quán)化?！耙匀藶橹行摹本褪峭ㄟ^改變組織 成員的態(tài)度和人際工作關(guān)系來達到改進組織績效的目的；“以流程為中心”就是將“過程”作為構(gòu)件來構(gòu)建組織，即把過去的專業(yè)職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀蝿諡閷?、?分發(fā)揮個人能動性和多方面才能的過程小組，這種組織自然數(shù)“過程組織”；“分權(quán) 化”是針對“集權(quán)化”而言的，它有利于分散決策，提高決策效率。同時，它要求變 革和精簡機構(gòu)，養(yǎng)活層次而加寬管理幅度。加強團隊建設(shè)。核心團隊由企業(yè)核心部門的人員組成，直接面向顧客，資 產(chǎn)專用性較強，因而體現(xiàn)出較高的組織效率。企業(yè)可根據(jù)自己的特點，分別圍繞 研究與開發(fā)、生產(chǎn)和營銷來組建

26、核心團隊。內(nèi)部行為市場化。將市場交易原則引入企業(yè)內(nèi)部，在各生產(chǎn)部門、輔助生 產(chǎn)部門、R&D部門、營銷部門、后勤服務部門和信息部門等之間實行獨立核算， 以開展有償交易。這種市場化的企業(yè)內(nèi)部組織不但使組織結(jié)構(gòu)扁平化，而且顯著提高了經(jīng)營效率。正如德魯克所注意到的，企業(yè)內(nèi)部的競爭比企業(yè)外部更加激烈。 內(nèi)部組織的市場化能從根本上克服科層組織的官僚主義，消除各部門間“混吃大 鍋飯”的現(xiàn)象，能激發(fā)出組織的活力與創(chuàng)造力。特別是對承擔技術(shù)創(chuàng)新的團隊來 說，更便于發(fā)揮其積極作用。由此可見，以扁平化為重要特征的組織創(chuàng)新，不但 是改進企業(yè)效率的關(guān)鍵，而且是提高企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。（四）管理創(chuàng)新管理是人類分工的產(chǎn)物，也

27、是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的核心。管理需要不 斷創(chuàng)新，只有創(chuàng)新，才能進一步提高管理效率，提高企業(yè)效率和效益，提高企業(yè) 核心能力。管理創(chuàng)新內(nèi)容有多個方面，包括管理思想創(chuàng)新、管理方式創(chuàng)新、管理 手段創(chuàng)新、管理制度創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新等。通過管理創(chuàng)新能顯著提高企業(yè)管理水平和市場競爭力。最典型的例子就是 海爾集團的OEC管理新模式。所謂OEC是英文Overall Every Control and Clear 的縮寫，意為“全方位地對每天、每人、每事進行清理控制”。在質(zhì)量管理過程中， 按照OEC管理法，必須做到“日事日畢，日清日高”，即“今天的工作必須今天完 成；今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高； 明天的

28、目標必須比今天更高。”O(jiān)EC 管理的一個重要內(nèi)容是事事、物物都有人管，并有人監(jiān)督檢查管的效果，以保證 整個企業(yè)每一環(huán)節(jié)的運行不出疏漏。OEC管理方法的核心就是將過去對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)為對瞬時狀態(tài)的控制，達到精細化，零缺陷。OEC管理的高目標是實現(xiàn)自主管理，增強每個職工的責任感，提升整個企業(yè)的凝聚力。當國家輕工業(yè)局一 位負責同志參觀海爾，看到員工們用自己發(fā)明的“看板”使設(shè)備發(fā)揮出巨大效益 時，十分動情地說：“很多企業(yè)能把先進的設(shè)備利用好就不錯了，而海爾卻通過有 效的管理使設(shè)備利用率提高，創(chuàng)造了額外價值，這是海爾管理創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢體 現(xiàn)?！蔽?、核心能力的培育方法與途徑企業(yè)要培育核心能力，必須找到正確的

29、方法和路徑。企業(yè)應從自己的實際情況出發(fā)，結(jié)合核心能力的形成機制，不斷研究探索出新路子。（一）制定好戰(zhàn)略規(guī)劃培育企業(yè)核心能力屬于企業(yè)重大戰(zhàn)略問題。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，也就失去了核心 競爭力的營造方向。一般來說，戰(zhàn)略規(guī)劃與核心競爭力的關(guān)系如表7-4所示。在左下角方格中，表示是企業(yè)現(xiàn)有核心能力與現(xiàn)有市場的組合，通過標出 企業(yè)擁有哪些核心能力、哪些市場、哪些能力支持哪些產(chǎn)品與服務，企業(yè)便可以 發(fā)現(xiàn)與這些產(chǎn)品、服務相關(guān)的核心能力，從而可以目標明確地強化特定市場地位。在右下角方格中，表示的是那些不屬于現(xiàn)有業(yè)務單元的產(chǎn)品和服務的商機。企業(yè)可以通過分析現(xiàn)有市場，設(shè)想新產(chǎn)品、新服務的商機，來擴大現(xiàn)有的核 心能力。然后

30、，再將這種能力應用到市場上去。在左上角方格中，企業(yè)關(guān)心的是十年后如何才能占據(jù)領(lǐng)先地位，應該形成 哪些核心專長，發(fā)展哪些核心能力才能鞏固擴大現(xiàn)有市場？怎樣提升企業(yè)的核心 能力？這里不僅需要明確應增補哪些能力，而且應做出適時淘汰舊能力、建立新能力以適應市場需求的 計劃來。表7 4核心競爭力與戰(zhàn)略目標的關(guān)系1、形成哪些核心專長？2、占領(lǐng)哪些現(xiàn)肩市場？3、為了擴大現(xiàn)肩市場，還需要發(fā)展哪些核心能力？4、怎樣提升這些能力？需要發(fā)展哪些核心能力？3、發(fā)展這些能力的措施是什么？目標：填補空白1、企業(yè)現(xiàn)有核心能力是什么？2、企業(yè)現(xiàn)肩市場機會是什么？3、如何利用現(xiàn)有能力達到提高企業(yè)市場競爭地位的目標？現(xiàn)后巾場空白

31、1、這種市場空白是什么？2、企業(yè)現(xiàn)有核心能力有旨占領(lǐng)哪些空白？3、通過調(diào)整，重組現(xiàn)有能力，能夠拓展哪些新產(chǎn)品、新服務？現(xiàn)有市場新的市場在右上角的方格中，所標示的商機與現(xiàn)有核心能力、企業(yè)的目前市場地位 都沒有關(guān)系，它只是對未來趨勢的預測和分析，對企業(yè)贏得未來競爭優(yōu)勢肯定是 有好處的。企業(yè)的實施戰(zhàn)略手段可以借助于并購一些先進技術(shù)企業(yè)和參加工戰(zhàn)略 聯(lián)盟等，以發(fā)展自己的核心能力。同時，對這些能力的潛在用途進行研究。（二）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟就是利益的聯(lián)盟，它是指建立在長遠共同利益上的重要伙伴關(guān)系。早 期的戰(zhàn)略聯(lián)盟都是以共享資源和市場、降低成本、分擔風險等為目標的產(chǎn)品聯(lián)盟， 這種聯(lián)盟的最大著眼點是在經(jīng)營活動

32、中利用外部規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)資源共享，提高利用效率，減少沉沒成本，降低重置成本。同時，建立產(chǎn)品聯(lián)盟，能提高市場開 發(fā)速度和進入速度，并能獲得較好的進入利益。早期的產(chǎn)品聯(lián)盟主要發(fā)生在經(jīng)營 能力、經(jīng)營資源不均衡的企業(yè)之間，優(yōu)勢企業(yè)作為知識、資本、技術(shù)輸出方，目 的在于接近聯(lián)盟對方的市場；而劣勢企業(yè)作為優(yōu)勢企業(yè)資本、技術(shù)和知識的接受 方，則以本國市場作為交換條件。所以，雙方以共同開發(fā)新產(chǎn)品為紐帶，形成一 種企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。在產(chǎn)品聯(lián)盟中，知識流動是單向的，即由優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè) 單方面提供。隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的不斷發(fā)展，從內(nèi)容到形式都發(fā)生了變化?，F(xiàn)在的戰(zhàn)略聯(lián)盟 是在經(jīng)營能力與經(jīng)營資源方面基本上對等的企業(yè)之間建立的

33、，是以開發(fā)新技術(shù)、 控制新的國際標準和維持市場實力為目標的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 由于企業(yè)間的知識流動是 雙向或多向的，而且越來越注重于學習效果的獲得，因此這種戰(zhàn)略聯(lián)盟稱為知識 聯(lián)盟。知識聯(lián)盟是產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展的高級形態(tài)。雖然它仍保持產(chǎn)品聯(lián)盟的一些功能， 但因增加了新的推動學習和創(chuàng)新的功能，便使知識聯(lián)盟成為企業(yè)發(fā)展核心專長、 創(chuàng)建提升核心能力的重要源泉。今天，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅來自成本、質(zhì)量，更 重要的是創(chuàng)新能力。以低成本、高質(zhì)量為目標的產(chǎn)品聯(lián)盟，能夠增強企業(yè)適應環(huán) 境的能力，卻不能改變環(huán)境，引導未來。（三）兼并關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)“縱觀兼并是大企業(yè)成長的必由之路。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主斯蒂格勒指出: 美國著名大企業(yè)，幾

34、乎沒有哪一家不是以某種方式， 某種程度上應用了兼并、收 購而發(fā)展起來的?！辈①徲性S多重要功能，如使企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低生產(chǎn)成本， 產(chǎn)生1+12的效應。特別是通過并購關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)，可以迅速提高企業(yè)的競爭 優(yōu)勢。為什么不少企業(yè)雖然進行了兼并或合并，卻不能形成新的核心能力？有的 企業(yè)搞了并購，反而是適得其反？美國麥肯錫公司研究了 19721988年間英美 兩國最大工業(yè)企業(yè)進行的116項收購，以1986年的財務資料為分析依據(jù)，結(jié)果 顯示只有23%的收購賺錢，失敗率達到61%,另有16%成敗未定。哈佛商學院 在調(diào)查研究19501980年30家美國大公司的兼并行為后，發(fā)現(xiàn)這段時間里有 53%的兼并活動相

35、繼取消，并且賣掉了不相關(guān)的新領(lǐng)域的兼并資產(chǎn)的74% o這些都說明，企業(yè)兼并后的整合是必不可少的，真正整合好才能取得并購成功。 美 國商業(yè)周刊的文章指出：“戰(zhàn)略是成功的兼并的起點，只有當企業(yè)依照一個明 確的戰(zhàn)略目標進行兼并時，兼并才能給企業(yè)帶來效益?！辈①徑灰壮晒H僅是走完 了兼并路程的一小半，最重要、最艱難的工作還在于如何統(tǒng)一戰(zhàn)略， 實際上也就 是管理整合。它涉及到企業(yè)價值鏈整合和組織整合，協(xié)調(diào)雙方企業(yè)運行系統(tǒng)和促 進雙方企業(yè)文化相互融合等。那么，如何才能搞好管理整合呢？企業(yè)購并交易完成后，之所以必須繼續(xù) 進行整合，是由于兩個企業(yè)還未真正統(tǒng)一在一起； 被購并企業(yè)的資源未得以分解 和有效利用，被

36、購企業(yè)的企業(yè)文化同購并企業(yè)的文化還不能融合，被購企業(yè)的成員還保持原來的企業(yè)慣性；如果購并企業(yè)不從組織上、文化上和價值鏈上進行認 真的整合，很可能會造成一種抗力，影響到兼并方企業(yè)的生存與發(fā)展。 而企業(yè)進 行整合的根本目的，是為了發(fā)掘和合理配置購并雙方的優(yōu)勢資源， 提高企業(yè)的核 心競爭力。企業(yè)購并后基于價值鏈的整合對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一至關(guān)重要。 哈斯 帕拉根據(jù)兼并雙方的戰(zhàn)略依賴性需求和組織獨立性需求，提出了四種整合模式。如圖7 7所示。故略依敕性 低高蛆高保護;共生取i獨 立控制=合并性低，企業(yè)整合的類型 圖T-T四種整合模式(1)合并式整合。也稱為吸收合并法，它意味著兩家企業(yè)長期形成的各種資源完

37、全融合在一起，通過資源共享可以消除重復，增強價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。 在企業(yè)橫向購并中，如一家在市場開拓方面占優(yōu)勢的企業(yè)，購并另一家在技術(shù)開 發(fā)上有實力的同行企業(yè)，整合的最好方法就是吸收合并，即在組織上合并，戰(zhàn)略 上統(tǒng)一，達到企業(yè)增強實力和快速發(fā)展目的。(2)保護式整合。指在被購并企業(yè)有較高的獨立性要求時，購并企業(yè)以公 正和有限干預的方式來培養(yǎng)被收購企業(yè)的能力。 與此同時，允許目標公司開發(fā)和 利用自己的能力。這種整合方法主要是一股管理技巧的轉(zhuǎn)移， 適用于跨產(chǎn)業(yè)的混 合購并。(3)共生式整合。指兩家企業(yè)的資源由最初共存向相互依賴發(fā)展。實施以 共生為特征的購并，將實現(xiàn)保護和滲透并舉。這種整合方式往

38、往沒有制造資源的 共享，而更多地表現(xiàn)在R&D資源的合并，它產(chǎn)生在相關(guān)多元化購并中。例如，一家電信企業(yè)為了生產(chǎn)多媒體產(chǎn)品， 收購另外一家計算機企業(yè)，這種情況下，整 合既需要企業(yè)各自在自己的領(lǐng)域內(nèi)互相保護，同時又需要業(yè)務上的互相滲透。(4)控制式整合。表現(xiàn)為企業(yè)將外部交易獲取的資源實現(xiàn)內(nèi)部化，即企業(yè) 將生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的原材料和半成品等制造資源，或最終產(chǎn)品銷售所形成的營 銷資源由企業(yè)外部整合入企業(yè)內(nèi)部，實現(xiàn)原材料一半成品一銷售一體化的整合， 這種整合對縱向購并最為需要。由上面分析可知，購并關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)是企業(yè)提高核心能力的一條重要捷徑， 其關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于搞好企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)價值鏈整合，其實質(zhì)是企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)

39、整和企業(yè) 資產(chǎn)重組的有效進行，不僅是怎樣納入目標企業(yè)和利用其資源的問題， 而且購并 企業(yè)自身也需要進行全面變革和重組， 需要躍上一個管理新臺階，這對雙方企業(yè) 文化和價值觀盡快融合在一起很有好處。購并關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)后，為了能充分有效 地利用其技術(shù)資源，既應統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，又應注重調(diào)動人才的積極性。只有通過 強大遠景和強有力的組織工作，才能穩(wěn)步實現(xiàn)增強企業(yè)凝聚力和競爭力的目標。除上述方法外，企業(yè)也可以考慮自行建立研究與開發(fā)機構(gòu)， 通過這個機構(gòu)來 建立自己的核心技術(shù)。第八章職能戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略的實施要借助于職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略是戰(zhàn)略與職能管理之間的“橋；沒有職能戰(zhàn)略，企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)

40、略也就成為空中樓閣。本章的主題是職能戰(zhàn)略，主要包括以下內(nèi)容：職能戰(zhàn)略概述：介紹職能戰(zhàn)略的概念、作用和內(nèi)容；企業(yè)文化戰(zhàn)略：介紹企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念、企業(yè)文化目標、企業(yè)文化核心業(yè)務和企業(yè)文化政策。營銷戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略的概念、營銷戰(zhàn)略目標、營銷核心業(yè)務及其政策；品牌戰(zhàn)略：品牌戰(zhàn)略的概念、品牌戰(zhàn)略目標、品牌核心業(yè)務及其政策；產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念、產(chǎn)品戰(zhàn)略目標、產(chǎn)品核心業(yè)務及其政策；技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略：技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略概念、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略目標、技術(shù)發(fā)展核心業(yè)務及其政策；物流戰(zhàn)略：物流戰(zhàn)略的概念、物流戰(zhàn)略目標、物流核心業(yè)務及其政策；人力資源戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略概念、人力資源戰(zhàn)略目標、人力資源核心業(yè)務及其政策；財務戰(zhàn)略：

41、財務戰(zhàn)略的概念、財務戰(zhàn)略目標、財務核心業(yè)務及其政策;成本戰(zhàn)略：成本戰(zhàn)略的概念、成本戰(zhàn)略目標、成本核心業(yè)務及其政策。第一節(jié)職能戰(zhàn)略概述一、職能戰(zhàn)略的概念和作用企業(yè)戰(zhàn)略是一個相互協(xié)調(diào)的體系，它包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn) 略?？傮w戰(zhàn)略主要決定企業(yè)愿景和產(chǎn)業(yè)組合，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱領(lǐng)，是企業(yè)最高 管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)?？傮w戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內(nèi)外 部環(huán)境的變化，同時努力將企業(yè)內(nèi)部各個單元間的資源進行有效的戰(zhàn)略配置，并以企業(yè)的整體為對象?？傮w戰(zhàn)略強調(diào)“做一件正確的事情”。業(yè)務單元戰(zhàn)略是在企 業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，針對于某一個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計劃， 是總體戰(zhàn)略之下的子 戰(zhàn)略，為企業(yè)的

42、整體目標服務。業(yè)務單元戰(zhàn)略所要考慮的主要問題是的本業(yè)務單 元如何競爭的問題，核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組 成部分。職能戰(zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn) 略。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃， 以使職能部門的管理人員 能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略中的責任與 要求。該戰(zhàn)略更強調(diào)“如何將一件事情做正確”。所以，從本質(zhì)上來說，職能戰(zhàn)略 是各職能如何適應總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略要求的戰(zhàn)略，是職能工作如何配合總 體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略。 沒有總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略也 就失去了為之服務的對象，也失去了方

43、向；沒有職能戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元 戰(zhàn)略也就失去了各職能領(lǐng)域的支持，它們的實施也就沒有了基礎(chǔ)。二、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容從職能戰(zhàn)略的本質(zhì)出發(fā)，職能戰(zhàn)略主要包括以下三個方面的內(nèi)容：職能戰(zhàn)略目標：也就是說，從總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略出發(fā)，本職能領(lǐng)域 的工作要達到什么樣的境界。如果達到了這種境界，就滿足了總體戰(zhàn)略和業(yè)務單 元戰(zhàn)略對本職能領(lǐng)域的要求，從而，本職能領(lǐng)域也就支持了總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元 戰(zhàn)略。很顯然，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略對不同的職能領(lǐng)域有不同的要求，從而不同的職能領(lǐng)域也有不同的要求和目標。財務職能目標不同于人力資源職能目 標，生產(chǎn)職能目標不同于研究與開發(fā)職能目標。核心業(yè)務：職能目標不可能自我實現(xiàn)，它

44、需要做一些具體的工作才能實現(xiàn)。 所以，從戰(zhàn)略意義出發(fā)，我們把直接支持職能目標的職能工作稱為職能核心工作。 例如，如果財務目標是為總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略提供資金保障，則核心工作就包括籌資。很顯然，不同的戰(zhàn)略目標會要求不同的職能業(yè)務與之相匹配，從而產(chǎn)生不同的核心業(yè)務。職能政策：各項職能工作都有許多項目，每個項目下還有具體內(nèi)容。每個 項目的具體實施有多種途徑和方法可供選擇。而不同的途徑和方法會產(chǎn)生不同和 結(jié)果。所以，要從總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標出發(fā)，對不同的途徑 和方法作出選擇，選擇出與總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標最相匹配的 職能工作途徑和方法。一般來說，由于職能核心工作是對戰(zhàn)略

45、有直接關(guān)系的職能 工作，所以，職能政策主要是針對職能核心工作而言。也就是說，職能政策就是 從總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標出發(fā)， 對職能核心工作途徑和方法的選擇第二節(jié)企業(yè)文化戰(zhàn)略一、企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念（一）企業(yè)文化的概念理論界對企業(yè)文化的各種不同的認識和表述。 中外關(guān)于企業(yè)文化定義達100 多種。下面，我們介紹一些主要的觀點，并在基礎(chǔ)上，對這些觀點作一個歸納。1、中國學者的觀點廣義的企業(yè)文化是指一個企業(yè)所創(chuàng)造的獨具特色的物質(zhì)財富和精神財富之總和；狹義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有特色的精神財富，包括思想、道德、價值觀念、人際關(guān)系、習俗、精神風貌以及與此相適應的組織和活動等。企業(yè)文化由兩部

46、分構(gòu)成，外顯文化指企業(yè)的文化設(shè)施、文化用品、文化教育、技術(shù)培訓、文化聯(lián)誼活動等；內(nèi)隱文化指企業(yè)內(nèi)部為達到總體目標而一貫倡 導、逐步形成、不斷充實并為全體成員所自覺遵循的價值標準、道德規(guī)范、工作 態(tài)度、行為取向、生活觀念，以及由這些因素匯成的企業(yè)精神。企業(yè)文化是一種與民族文化、社區(qū)文化、政治文化、社會文化相對獨立而 存在的經(jīng)濟文化，反映的是企業(yè)經(jīng)濟組織的價值觀與目的要求，以及實現(xiàn)目標行為準則和習慣。企業(yè)文化由企業(yè)行為文化、心理文化、視覺文化三部分組成，中心是企業(yè) 的心理文化，即企業(yè)管理中形成的浸入全體員工靈魂的價值觀念和行為準則。企業(yè)文化是由許多文化要素即企業(yè)勞動者所創(chuàng)造的不同形態(tài)的物質(zhì)所構(gòu) 成

47、的社會學意義上的概念，是通過企業(yè)員工主觀意志去改造、適應和控制自然物 質(zhì)和社會環(huán)境所取得的成果。企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價值觀，是企業(yè)長期形成的一種穩(wěn)定的文化理 念與歷史傳統(tǒng)，以及特有的經(jīng)營風格。企業(yè)文化是受企業(yè)經(jīng)濟活動以及外界文化因素影響的由企業(yè)員工所創(chuàng)造 的物質(zhì)財富、精神產(chǎn)品、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度。企業(yè)文化是在一定社會歷史的環(huán)境條件下，企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營中逐 漸形成的價值體系和各種觀念文化的總和。企業(yè)文化是企業(yè)群體在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中創(chuàng)造的適合于員工自身發(fā)展 的一種生活模式，是企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)行為方式的內(nèi)在統(tǒng)一。企業(yè)文化是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中形成的某種文化觀念和優(yōu)秀傳統(tǒng)。2、西方

48、學者的觀點西方學者對企業(yè)文化的定義，大都指一個組織，例如企業(yè)或公司內(nèi)形成的獨 特的文化觀念、價值、歷史傳統(tǒng)、習慣、作風、道德規(guī)范和生產(chǎn)觀念，并依賴于 這些文化組織各種內(nèi)部力量，統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之中。 如美國學 者彼得斯和沃特曼把企業(yè)文化定義為： 汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當代先進管理思 想與策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范， 創(chuàng)設(shè)一個良好的環(huán) 境氣氛，以幫助整個企業(yè)進行經(jīng)營活動。他們都強調(diào)企業(yè)文化的內(nèi)涵主要是價值 觀。3、各種觀點的歸納歸納國內(nèi)外學術(shù)界最有影響和有代表性的定義，大約有如下三種： “總和說”：認為企業(yè)文化是企業(yè)中的物質(zhì)和理念文化的總和，是企業(yè)管理 中硬件

49、和軟件的結(jié)合。硬件，是指企業(yè)的外顯文化，包括廠房設(shè)施，原材料、工 藝、產(chǎn)品等；軟件是指企業(yè)的隱形文化，是以人的精神為寄托的各種文化現(xiàn)象， 包括企業(yè)管理制度，行為方式等?！巴膱A說”：認為企業(yè)文化包含三個同心圓。外層同心圓是視覺文化，指 企業(yè)內(nèi)部的機器設(shè)備和生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品等；中層圓是制度文化，包括人際關(guān)系， 企業(yè)領(lǐng)導制度；內(nèi)層是理念文化，指企業(yè)內(nèi)行為規(guī)范、價值觀念等?！熬瘳F(xiàn)象說”：認為企業(yè)文化是指一個企業(yè)以物質(zhì)為載體的各種精神現(xiàn)象。 它是以價值體系為主要內(nèi)容的企業(yè)精神、思維方式和行為方式，是企業(yè)全體成員 在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的一種行為規(guī)范和價值觀念。（二）企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念企業(yè)文化戰(zhàn)略是在

50、企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略已經(jīng)確定的情況下，企業(yè) 文化如何支持它們實現(xiàn)的主要決策。也就是說，企業(yè)文化如何構(gòu)建才能支持企業(yè) 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略、 業(yè)務單元戰(zhàn)略與企業(yè)文 化建設(shè)之間的“橋：企業(yè)文化戰(zhàn)略直接指導企業(yè)文化工作為企業(yè)戰(zhàn)略服務。一般來說，企業(yè)文化戰(zhàn)略包括企業(yè)文化戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化核心業(yè)務及企 業(yè)文化政策。二、企業(yè)文化戰(zhàn)略目標英國某公司曾用100萬英鎊修改其標志，該公司的負責人認為，標志必須表 現(xiàn)企業(yè)的理念，他在解釋為什么要修改波浪線時曾說：“與其說公司的標志是一個 難以名狀的混合物，倒不如說它是對公司一系列相互分離不聯(lián)系的各個部門表現(xiàn) 為一個總的公司。這個建設(shè)

51、系統(tǒng)是為了將新的收購到的公司融入原來的公司結(jié)構(gòu) 中。這是一種新的建設(shè)類型，一項要在 150個國家內(nèi)執(zhí)行的戰(zhàn)略。”從“一團混合 物；到將“一系列相互分離不聯(lián)系的各個部門表現(xiàn)為一個總的公司”，這個歷史的 轉(zhuǎn)折，是公司發(fā)展壯大、呈現(xiàn)集團化、國際化的重要時期，標志必須體現(xiàn)企業(yè)富 于進取的理念以及富有凝聚力的理念。這就說明，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略是密切相 關(guān)的，企業(yè)文化要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。不同的戰(zhàn)略會要求不同的企業(yè)文化，不同的企業(yè)文化模式會對同一戰(zhàn)略提供 不同的支持。所以，選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的文化模式是企業(yè)文化戰(zhàn)略的基本思想。從這一意義出發(fā)，企業(yè)文化戰(zhàn)略目標可以界定為：建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配, 并能支

52、持企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的文化。三、企業(yè)視覺文化及其政策（一）視覺文化視覺文化是由企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務是 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企業(yè)視覺文化的首要內(nèi)容。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán) 境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與建設(shè)等，它們都是企業(yè)視覺文化的主要內(nèi) 容。1、企業(yè)產(chǎn)品傳統(tǒng)的產(chǎn)品以及對它的解釋，常常局限在產(chǎn)品特定的物質(zhì)形態(tài)和具體用途 上，而在現(xiàn)代市場營銷學中，產(chǎn)品則被理解為人們通過交換而獲得的需求的滿足， 歸結(jié)為消費者和用戶期求的實際利益。由此，產(chǎn)品概念所包含的內(nèi)容大大擴充了， 產(chǎn)品是指人們向市場提供的

53、能滿足消費者或用戶某種需求的任何有形產(chǎn)品和無 形服務。有形產(chǎn)品主要包括產(chǎn)品實體及其品質(zhì)、特色、式樣、品牌和包裝；無形服務包括可以給買主帶來附加利益和心理上的滿足感及信任感的售后服務、保證、產(chǎn)品形象、銷售者聲譽等?，F(xiàn)代產(chǎn)品的整體概念由核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品（形體產(chǎn)品）和擴大產(chǎn)品（附加 產(chǎn)品）三個基本層次組成。核心產(chǎn)品，是指產(chǎn)品的實質(zhì)層，它為顧客提供最基本的效用和利益。消費者或用戶購買某種產(chǎn)品絕不僅是為獲得構(gòu)成某種產(chǎn)品的各種構(gòu)成材料，而是為了滿足某種特定的需要。如人們購買電冰箱，并不是為了買到裝有壓縮機、冷藏機、 冷藏室、開關(guān)按鈕的組合產(chǎn)品，而是為了通過電冰箱的制冷功能，使食物保鮮， 更好地方便日常生

54、活。形式產(chǎn)品，是指產(chǎn)品的形式層，較產(chǎn)品實質(zhì)層具有更廣泛的內(nèi)容。它是目 標市場消費者對某一需求的特定滿足形式。產(chǎn)品形式一般通過不同的側(cè)面反映出 來。例如，質(zhì)量水平、產(chǎn)品特色、產(chǎn)品款式以及產(chǎn)品包裝和品牌。人們在購買產(chǎn) 品時，不僅注意到產(chǎn)品的功能，還考慮到產(chǎn)品的品質(zhì)、造型、顏色、品牌等因素。 勞務產(chǎn)品或稱服務產(chǎn)品，也有產(chǎn)品形式，如人們在理發(fā)時，不僅要求剪短頭發(fā)， 而且要求提供滿意的發(fā)型，同一種發(fā)型也有質(zhì)量高低之分。計算機服務也有計算 結(jié)果精確度高低的區(qū)別以及能否提供文字、圖表說明等等。產(chǎn)品形式向人們展示 的是核心產(chǎn)品的外部特征，它能滿足同類消費者的不同要求。擴大產(chǎn)品，是指產(chǎn)品的擴展層，即產(chǎn)品的各種附

55、加利益的總和。它包括各 種售后服務，如提供產(chǎn)品的安裝、維修、送貨、技術(shù)培訓等。國內(nèi)外許多企業(yè)的 成功經(jīng)驗中，很重要的一條就是得益于優(yōu)良的售后服務。他們除了提供特定的產(chǎn) 品外，還根據(jù)顧客和用戶的需要提供多種服務。 在現(xiàn)代市場營銷中，企業(yè)銷售的 絕不只是特定的作用價值，而必須是反映產(chǎn)品的整體概念的一個系統(tǒng)。在日益激 烈的競爭環(huán)境中，擴大產(chǎn)品給顧客帶來的附加利益，已成為競爭的重要手段。許多情況表明，新的競爭并非各公司在其所生產(chǎn)的產(chǎn)品上，而在于附加在包裝、服務、廣告、顧客咨詢、獎金融通、運送、倉儲及具有其他價值的形式。因此，能 夠正確發(fā)展附加產(chǎn)品的公司，必將在競爭中獲勝。2、企業(yè)布局企業(yè)布局是指企業(yè)的

56、內(nèi)外空間建設(shè)，包括廠容廠貌、商店的櫥窗和內(nèi)部裝飾。 一個企業(yè)的廠容廠貌、綠化、廠房造型、各車間的布局、各種交通布局等等，都 應給人以一種“花園式上廠”的感覺。商店櫥窗，應以商品為主體，以布景、道具、 裝飾面的背景為襯托，并配合燈光、色彩和文字說明；在進行商品介紹的同時， 應注意藝術(shù)性與實用性的統(tǒng)一。商店櫥窗是商業(yè)企業(yè)形象的重要組成部分，它不 僅只是一種廣告手段，還是該企業(yè)精神面貌的一個折射，顧客通過櫥窗來縮短商 品與顧客、商店與顧客的距離。國外十分重視商業(yè)櫥窗的建設(shè)，精明的老板在展 示了頗具藝術(shù)氣氛的櫥窗的同時， 還常常運用光、色、聲等綜合藝術(shù)效果來烘托 商品，加強情感效果。3、生產(chǎn)環(huán)境企業(yè)生

57、產(chǎn)環(huán)境的優(yōu)劣，直接影響企業(yè)員工的工作效率和情緒。優(yōu)化企業(yè)的生 產(chǎn)環(huán)境，為企業(yè)員工提供良好的勞動氛圍， 是企業(yè)重視人的需要，激勵人的工作 積極性的重要手段。運用色彩調(diào)節(jié)可以優(yōu)化勞動環(huán)境。例如，廠房用色，可以選擇相應的色彩 以適應特定的工作，利用冷暖色來提高和降低人的心理感受度， 減少疲勞。如冷 性環(huán)境（冷藏庫、冷加工車間、地下室、無錫廠房的內(nèi)部等），可將墻壁涂成暖色，以此增加溫暖、明亮的心理感覺。而在暖性環(huán)境中，如煉鋼車間、熱加工車 間、重體力勞動場所等，可采用冷色。中性環(huán)境，色彩不宜太艷，因為它會使人 感到興奮、容易疲勞、也不宜太平，它會使人感到單調(diào)，容易沉悶。一般以乳白、 淡黃、淺藍、果綠等

58、色彩為宜，再適當點綴些深色，使人感到有變化、有層次感， 感覺舒適。機器設(shè)備用色應以主要工作對象的顏色來加以比較，進行選擇。如果加工 對象的顏色很鮮明，為避免視覺疲勞，機器設(shè)備最好涂上對比度較強的暗色。 反 之亦然。傳統(tǒng)的機器設(shè)備以綠色為主，而現(xiàn)代機器設(shè)備卻有了新的色彩傾向， 其 典型組合為乳白加深灰，加高純度色。因為乳白和深灰接近兩個極端一一黑與白， 其間又都包含著非色彩的因素，因此極容易與其他色彩協(xié)調(diào)。不管加工對象的顏 色如何，乳白和深灰歷來有“精、俏”之美稱。以如此大面積低純度色為主調(diào)，再 施以高純度色進行對比，可給人以一種清新、明快、豐富的感覺。除色彩調(diào)節(jié)外，還可以用音樂調(diào)節(jié)。音樂調(diào)節(jié)是

59、指在工作場所創(chuàng)造一種良 好的音樂環(huán)境，以此來減輕疲勞和調(diào)節(jié)情緒。音樂是以聲音為表現(xiàn)媒介，訴諸人 的聽覺的藝術(shù)形式。而音樂調(diào)節(jié)是利用音樂節(jié)奏。旋律的起伏所產(chǎn)生的情緒激發(fā) 作用來調(diào)節(jié)勞動者，它起到一種“功能音樂”的作用。據(jù)心理學的研究表明，柔和 的音樂不但不會分散注意力，反而會提高工作效率，原因是它能夠通過人耳對旋 律的選擇作用使音樂掩蓋噪音。因此，在選配樂曲時，應挑選一些悅耳的輕音樂， 它可對人的神經(jīng)系統(tǒng)產(chǎn)生良好的刺激， 促進人體內(nèi)有益健康的激素、酶和乙酸膽 堿等物質(zhì)的合成，調(diào)節(jié)血液流量，促進細胞興奮，增強對信息的感受能力和反應 速度，提高工作效率。在勞動中播放音樂，還應注意樂曲節(jié)奏的選擇，使其

60、與工作節(jié)奏相協(xié)調(diào)，使音樂節(jié)奏作為勞動節(jié)奏的支撐，把時間上的節(jié)奏和空間中的運 動協(xié)調(diào)起來。這樣，就會減輕勞動者的疲勞感，并使人對融合一體的節(jié)奏產(chǎn)生愉 悅和提高工作效率。在我國，早在2000多年以前就已經(jīng)提出“凡音之起，由人心 生也”的看法，指出勞動與音樂的聯(lián)系和音樂表達人的哀心、樂心、喜心、怒心、 敬心愛心等六種人的不同情感。早在古希臘時期，亞里斯多德就把音樂與人的勞 動、生活情感相聯(lián)系，認為音樂可以激發(fā)人的勞動熱情、勇敢和節(jié)制的品格。4、基礎(chǔ)視覺系統(tǒng)l標志：指企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的標識；l命名：指企業(yè)名稱和產(chǎn)品名稱；l標準色：指象征企業(yè)形象的特定顏色；l標語：指宣傳企業(yè)特長、業(yè)務、思想和鼓勵員工