任天堂公司場競爭戰(zhàn)略探析

1、畢業(yè)設(shè)計（論文）題 目：任天堂公司市場競爭戰(zhàn)略探析任天堂公司市場競爭戰(zhàn)略探析摘要電子游戲行業(yè)是一個近年來快速發(fā)展的行業(yè)，并具有極大的市場影響力。電子游戲 市場多年來由微軟公司、索尼公司和任天堂公司三大巨頭掌控，各公司通過成本控制、 技術(shù)創(chuàng)新等方法，在各自的競爭戰(zhàn)略指導下，通過激烈的競爭，推動了游戲市場的市場 結(jié)構(gòu)的變化。本文通過對電子游戲市場上的巨頭之一的任天堂公司在面臨經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展快速的新的市場環(huán)境所遭遇的問題的分析入手，分析使任天堂陷入困境的原有競爭戰(zhàn)略的不 足，對比重新確立任天堂領(lǐng)導地位的新競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢，總結(jié)任天堂成功的原因。它的 成功值得廣大同行業(yè)公司借鑒與推廣。本文還總結(jié)出任天堂

2、公司成功的經(jīng)驗， 也將提及這種競爭戰(zhàn)略使用過程中存在的潛 在風險，體現(xiàn)市場競爭戰(zhàn)略的應(yīng)用過程中會出現(xiàn)的問題與對策。關(guān)鍵字：任天堂；競爭策略；市場THE ANALYSIS OF NINTENDO S MARKET COMPETITIONSTRATEGYABSTRACTElectronic game industry is a fast-growing industry in recent years and has great influence on the market.Electronic game market is occupied by Microsoft, Sony and Nin

3、tendo for years. Under their own strategy, they compete with each other fiercely. Thanks for this, they have changed the structure of the Electronic game market by means of cost-control, technology innovation.This article focuses on the problem which Nintendo meet in economic and rapid technology de

4、velopment new market environment. It analyzes the shortage of original competition strategy which cause Nintendo got into trouble. Besides, this article works out the advantages of new competition strategy which would rebuild Nintendo s leadership stIt explains why Nintendo so successful. This is ve

5、ry important to other companies in Electronic game industry.It also mentions the potential risky when this competition strategy put into practices and solutions of this risky.Key words: Competition strategy; Nintendo; Market TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 緒論 1 HYPERLINK l bo

6、okmark13 o Current Document 研究背景與目的 1 HYPERLINK l bookmark15 o Current Document 研究思路與方法 1 HYPERLINK l bookmark17 o Current Document 2任天堂公司原有競爭戰(zhàn)略選擇 2 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 電子游戲行業(yè)市場競爭特點2市場競爭環(huán)境特點 2企業(yè)競爭策略特點 3 HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 任天堂公司原有市場競爭戰(zhàn)略4產(chǎn)品策略 4渠道策略 4 HYPERL

7、INK l bookmark23 o Current Document 任天堂公司原有市場競爭戰(zhàn)略存在的問題 5市場進入時機選擇的局限性5市場定位和產(chǎn)品定位的局限性5渠道策略的局限性5 HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 3任天堂公司新市場競爭戰(zhàn)略 7 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document 任天堂公司市場競爭環(huán)境7任天堂公司內(nèi)部環(huán)境 7任天堂公司外部環(huán)境8 HYPERLINK l bookmark29 o Current Document 任天堂公司新市場競爭戰(zhàn)略實施 9任天堂公司市場競爭戰(zhàn)略目標與市

8、場定位 10任天堂公司市場具體策略確定 11 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 任天堂公司新市場競爭戰(zhàn)略的收益 12任天堂公司新舊市場競爭戰(zhàn)略對比 13成功之處 13隱患與不足 14 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document 任天堂公司市場競爭戰(zhàn)略未來發(fā)展方向展望 15 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document 4 結(jié)束語 17 HYPERLINK l bookmark42 o Current Document 參考文獻 18 HYPERLINK l bookm

9、ark44 o Current Document 致謝 201緒論研究背景與目的2005年，任天堂公司差點遭遇滅頂之災 業(yè)績嚴重惡化，NGC （游戲主機）在 索尼推出的PS2主機與微軟的XBOX主機雙重排擠下銷量慘淡，在這段時期，任天堂 公司的市場份額，從巔峰時期的95%跌倒不足15%,任天堂公司出現(xiàn)上市以來的首次虧 損，股票遭到恐慌性甩賣，股價一度跌破一萬日圓的心理底線。而在之后的3年問，任天堂公司重新規(guī)劃了它的戰(zhàn)略目標，開拓了自己乃至本行業(yè) 之前很少涉及的市場，并利用其高超的差異化戰(zhàn)略及廣告營銷戰(zhàn)略來銷售產(chǎn)品，大獲成 功。2008年6月26日，任天堂公司市值高達788億美元，它早已擺脫當年

10、的窘?jīng)r。本課題試圖分析任天堂公司擺脫逆境的原因，即如何運用適當?shù)氖袌龈偁帒?zhàn)略取得成功，總結(jié)其成功的因素并分析 其可能的存在的問題與隱患，給出適當建議。研究思路與方法論文主要以任天堂公司為基礎(chǔ)，研究IT游戲行業(yè)現(xiàn)狀以及任天堂公司遭遇的困境， 通過新舊戰(zhàn)略的對比發(fā)掘其自身獨特的競爭優(yōu)勢取得巨大成功，并分析其成功之處，給 游戲產(chǎn)品市場提供一種可借鑒的有效市場競爭戰(zhàn)略。本文采用對比分析法研究其競爭戰(zhàn) 略的方法，以大量的國內(nèi)外有關(guān)于市場競爭戰(zhàn)略的文獻資料為基礎(chǔ)，運用所學的管理知識及方法，堅持理論與實踐相結(jié)合的原則，對任天堂公司的內(nèi)、外環(huán)境作詳盡分析的基 礎(chǔ)上，提出了該公司的競爭戰(zhàn)略，并基于任天堂公司的特

11、點提出了有針對性、操作性較 強的戰(zhàn)略實施策略。第1頁共20頁2任天堂公司原有競爭戰(zhàn)略選擇電子游戲行業(yè)市場競爭特點電子游戲產(chǎn)業(yè)是一個影響巨大的產(chǎn)業(yè)，2001年世界游戲的市場規(guī)模達到了 500億美 元。而這其中，為游戲廠商帶來利潤的并非游戲主機，而是游戲軟件-它在整個游戲產(chǎn)業(yè)營收中占到了 50.5 %,可見軟件技術(shù)是市場競爭的焦點。從歷史來看，游戲產(chǎn)業(yè)的特 點就是，每一次新的產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移都有機會催生劃時代的領(lǐng)袖廠商，例如彩色電視機的普 及推動了游戲機從街頭游藝中心向“家庭化”發(fā)展的步伐，在這個過程中，崛起了任大 堂、索尼、世嘉、微軟、雅達利和南夢宮等超級品牌。微軟、索尼和任天堂在全球電視 游戲機及掌

12、上游戲機市場上的爭奪可謂一場“世界大戰(zhàn)”。根據(jù)北美權(quán)威調(diào)研機構(gòu) NPD 的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，這三家全球最大的游戲主機生產(chǎn)廠商，從 2007年11月感恩節(jié)黃金周就開 始發(fā)動浩大的攻勢，結(jié)果，僅在美國市場上，三家廠商當月銷售總額超過了26億美元，占領(lǐng)了很大的市場份額，累計銷售額（截止到11月31日）達到131.2億美元，這個數(shù)字 已經(jīng)比2006全年的銷售還要高出5%市場競爭環(huán)境特點電子游戲行業(yè)市場的市場競爭環(huán)境特點可通過使用邁克爾波特的五力模型分析。首先，新進入者威脅不高。新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發(fā)現(xiàn)有競爭者 的競爭反應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競爭，因此使收益降低，甚至要賠 本，幾

13、年之后未必能回本，市場進入壁壘較高。而且要有充分的資源準備，所以只有大 公司才可以。先前微軟公司的進入已經(jīng)是這個領(lǐng)域較高的進入壁壘。游戲產(chǎn)業(yè)由任天堂、微軟、索尼三大品牌型公司組成壟斷，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方 面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設(shè)置了無 形的屏障。其次，供應(yīng)商也就是技術(shù)平臺的供應(yīng)方議價能力較高。行業(yè)技術(shù)發(fā)展水平和速度主 導整個行業(yè)的發(fā)展，因為大多數(shù)游戲產(chǎn)業(yè)的投入都是有差別的，特別是在技術(shù)日新月異 的經(jīng)濟時代，新技術(shù)取代落后技術(shù)的生產(chǎn)都越來越重要，所以技術(shù)的開發(fā)費用將影響行 業(yè)的議價能力。第三，買方的討價還價能力有限。游戲的終端

14、消費者即使在意價格，也很難決定價第2頁共20頁 格，因為大多數(shù)品牌在技術(shù)壟斷差異化使得產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將 不同品牌之間的差價比較。因此這對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。第四，替代品的威脅較高。市場上可替代你的產(chǎn)品和服務(wù)的存在意味著自己產(chǎn)品和 服務(wù)的價格將會受到限制。兩個處于同一行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互 為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式 影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。在游戲行業(yè)，時尚潮流的游戲面世將很容易取代舊產(chǎn) 品，所以新產(chǎn)品的不斷推出帶來的威脅很大。第五，現(xiàn)有競爭者的競爭能力較高。競爭會導致對市場營銷、研究

15、與開發(fā)的投入或 降價，結(jié)果同樣會減少利潤。游戲市場被看作具有挑戰(zhàn)性，充滿激烈的競爭且增長緩慢， 任天堂，索尼和微軟這些主要品牌通過技術(shù)壟斷差異化搶占了大半的市場份額并保持相 對穩(wěn)定。通過五力模型的分析，可以發(fā)現(xiàn)在游戲市場上來自潛在的新進入者的威脅不定，來 自上游的壓力不能放輕松；而來自競爭者、替代者和下游這三個方向的壓力比較大，其 中無論是來自哪一個方向的壓力，如果掌握了市場和消費者，就會獲得更大的話語權(quán)。 競爭者有更低的成本，對消費者的需求有更快的反應(yīng)能力，那么他們的產(chǎn)品會獲得更大 的成功；替代者掌握了銷售的渠道，上游企業(yè)正在從設(shè)計傳統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)而設(shè)計滿足消費者 需求的差異化產(chǎn)品；而下游品牌企業(yè)

16、過去由于戰(zhàn)略惰性而導致低利潤。所有這些說明誰 掌握了市場，誰更了解消費者，誰就是贏家1。企業(yè)競爭策略特點目前，游戲市場成長趨勢激增，消費者越來越了解游戲產(chǎn)品，對產(chǎn)品的要求越來越 高，在這個階段，游戲行業(yè)有如下特點：(1)新產(chǎn)品推出：游戲機產(chǎn)品越來越標準，質(zhì)量越來越穩(wěn)定，以軟件競爭為主，技術(shù) 壟斷，各大游戲企業(yè)正通過創(chuàng)新使產(chǎn)品和服務(wù)差別化，構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢，傳統(tǒng)技術(shù) 創(chuàng)新的地位正在下降，取而代之的是基于用戶需求的價值創(chuàng)新。(2)市場營銷策略：許多廠商選擇了差異化戰(zhàn)略，對用戶群進行細分，強化以客戶需求為導向的策略，對營銷層面的關(guān)注愈來愈強，有效的市場營銷成為競爭關(guān)鍵。(3)成本控制：游戲行業(yè)建立

17、高效低成本的運作體制。由于強調(diào)成本控制，進一步加深了同質(zhì)化與價格戰(zhàn)的力度。產(chǎn)品價格下降，凈利率較低。電子游戲行業(yè)特殊的地方還 在于，當某公司推出一款新產(chǎn)品，產(chǎn)品本身是虧本在賣，只能靠軟件的權(quán)利金獲得利潤。 在行業(yè)內(nèi)有這樣一句話：“硬件賠錢軟件補?！边@一情況要等產(chǎn)品的生產(chǎn)成本降低后才能第3頁共20頁扭轉(zhuǎn)，而其周期則在一到三年(4)競爭影響因素：得到第三方者(軟件方)對游戲企業(yè)來說就是得到市場，從電子 游戲行業(yè)誕生起，翻看歷史我們可以發(fā)現(xiàn)，凡是在這一行業(yè)中取得成功者，無一不擁有 著最強大的軟件陣容。誰擁有最多、最受歡迎的軟件，誰就贏得勝利。所以軟件的制約 是阻礙企業(yè)的發(fā)展因素。這就是電子游戲行業(yè)其

18、獨特的特點。(5)戰(zhàn)略惰性：戰(zhàn)略惰性現(xiàn)象在游戲產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)的尤其明顯， 戰(zhàn)略惰性(strategic inertia, 又稱戰(zhàn)略慣性)是很多現(xiàn)代企業(yè)都存在的頑疾，一套成功的經(jīng)營策略常常被沿用數(shù)年甚 至數(shù)十年，然而市場風向瞬息萬變，過去成功的經(jīng)驗很快就會成為阻礙發(fā)展的絆腳石。 任天堂公司從1983年開始確立的權(quán)利金制度至今仍雷打不動(權(quán)利金指軟件商(第三 方)每賣出一份軟件，都要向硬件商交納一定金額)，而另一個更嚴重的戰(zhàn)略惰性則是 游戲機的進化方向。游戲是一種互動媒體，但每一次更新?lián)Q代都是圍繞畫面技術(shù)，硬件 商在一部新主機上市后就慣性般地開始下一代畫面技術(shù)，硬件商在一部新主機上市后就慣性般地開始下一

19、代圖形技術(shù)的開發(fā)，而作為游戲最大特征的“互動”層面從未有本質(zhì) 性的變化，“游戲機的進化等同于畫面進化”是多數(shù)人根深蒂固的觀念 2,3。任天堂公司原有市場競爭戰(zhàn)略任天堂原有戰(zhàn)略始終是專一化的戰(zhàn)略，它的市場競爭地位開始受到動搖，逐漸由市 場上的領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幷?，原有?zhàn)略開始不適應(yīng)現(xiàn)在的市場變化。產(chǎn)品策略(1)產(chǎn)品推出采用追隨策略。從NGC的上市可見任天堂公司在上一代產(chǎn)品的利潤 所剩無幾的時候，才推出新產(chǎn)品。NGC在各方面都具備了讓任天堂重新取得市場占有率的潛質(zhì)，但山內(nèi)溥對時局做了錯誤的判決，因此NGC的上市時間被大大押后，直到PS2完全在全球市場站穩(wěn)腳跟，微軟 XBOX又橫空出世，而老邁年高的

20、N64終于盡顯 頹勢，任天堂才匆忙啟動新主機上市計劃，結(jié)果該主機成為任天堂公司至今為止最失敗 的家用主機平臺，甚至陷入戰(zhàn)略上的完全被動。(2)產(chǎn)品功能定位單一化。追求純粹的游戲功能，放棄網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)。但在產(chǎn)品 同質(zhì)化的情況下，各大企業(yè)幾乎都與時俱進并更新?lián)Q代；而公司在卻沒有投入大量的資 金，增加新技術(shù)的研發(fā)，導致難以和競爭對手相抗衡，很多客戶被他們搶走。渠道策略任天堂公司對待第三方廠商的一貫傲慢的態(tài)度導致了其孤立的局面，使得渠道的拓展變得越來越窄。雖然在 NGC時代任天堂公司有所改善，但只希望拉攏一下大廠商加 第4頁共20頁盟，忽略了廣大的中小廠商，長渠道做得不夠。而如果能接納最大第三方之一

21、SQUARE 公司多次合作意向，而不是不理不睬，相信對于營銷渠道的輻射力將有很大的提高。從這幾點可看出，任天堂公司基本上以自主研發(fā)的軟件為主打，拉攏大廠商的大作 為輔。公司一直走低成本競爭戰(zhàn)略，曾經(jīng)以成本優(yōu)勢、良好的質(zhì)量管控獲得大量的市場 份額。然而近年來歐美和日本游戲市場競爭漸增，市場的增長有限，公司的市場占有份 額開始縮水。在推出NGC時，由于NGC的市場定位和硬件設(shè)計存在著致命缺陷， 加上 對于網(wǎng)絡(luò)的漫不經(jīng)心，對一直鼓吹的家用機和掌機的聯(lián)動戰(zhàn)略造成沖擊。審視一下NGC發(fā)售時的外部環(huán)境，實際較之N64當時更為嚴重，如今電視游戲產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者轉(zhuǎn)換成了 索尼，PLAYSTATION品牌已經(jīng)成為了

22、數(shù)碼娛樂的代名詞，任天堂創(chuàng)導的游戲文化不斷 趨于邊緣化，微軟XBOX的橫空出世完全打亂了任天堂的既定計劃。由此可見任天堂 公司原先的競爭戰(zhàn)略存在嚴重問題，無法應(yīng)對市場競爭環(huán)境變化帶來的沖擊。任天堂公司原有市場競爭戰(zhàn)略存在的問題市場進入時機選擇的局限性在主要競爭對手索尼的產(chǎn)品在全球的市場站穩(wěn)腳跟，新競爭者微軟公司加入的時 候，公司的上一代產(chǎn)品已盡顯劣勢，任天堂公司才匆忙計劃新品上市，導致新產(chǎn)品（NGC 主機）上市時主打軟件缺乏市場號召力，又由于公司轉(zhuǎn)換平臺過于延遲，使得公司產(chǎn)品（硬件）普及最重要的軟件始終不足與品質(zhì)下降，由此造成了消費者對任天堂品牌的信 賴度急速下降。正是前所未有的軟件戰(zhàn)略失敗才

23、造成了任天堂公司的被動局面。市場定位和產(chǎn)品定位的局限性主要表現(xiàn)在公司定位不清晰，導致沒有選好消費群體目標。定位是為了解決核心業(yè) 務(wù)問題，這是現(xiàn)代企業(yè)的成功之道。企業(yè)定位有階段性，不同的戰(zhàn)略階段有不同的定位； 定位講究個性，每個企業(yè)有每個企業(yè)的定位。任天堂公司前身是一家生產(chǎn)撲克與花扎等 商品的成人玩具制造商，該公司始終把游戲主機定位為純粹的的玩具，而且其核心消費 層的年齡呈現(xiàn)逐步下移的趨勢，這使任天堂公司的視野過多集中在游戲領(lǐng)域，并沒有對 廣大的青年消費者的購買心理變化進行足夠的了解，使得市場定位的偏差。公司在推出 NGC時無視DVD這一流行載體，執(zhí)意使用8cm的特制DVD ,公司的前主席山內(nèi)溥

24、在 曾在競爭對手產(chǎn)品發(fā)售時恥笑到：”游戲的本質(zhì)是娛樂，利用影像聲音來作賣點的都將 被淘汰！ ”事實證明DVD播放功能在PS2（索尼公司的產(chǎn)品）普及階段貢獻巨大。公司 這樣的戰(zhàn)略保守，錯過轉(zhuǎn)型的重要時機。渠道策略的局限性第5頁共20頁任天堂公司對待第三方廠商一貫是放任的態(tài)度，這種傲慢的態(tài)度導致了其孤立的局 面。雖然在NGC時代任天堂公司有所改善，但只希望拉攏一下大廠商加盟，忽略了廣 大的中小廠商。而如果能接納最大第三方之一 SQUAER公司多次合作意向，而不是不 理不睬，相信對于廣大第三方廠商所造成的引導效果將是非常巨大的。事實也證明，缺 乏不同類型的軟件，特別是超大作，是 NG破敗的重要原因。

25、任天堂公司的原競爭戰(zhàn)略 在行業(yè)競爭中無優(yōu)勢且無改變，在激烈的競爭中已顯疲態(tài) 4,5。第6頁共20頁3任天堂公司新市場競爭戰(zhàn)略游戲行業(yè)是個追求時尚的行業(yè)，產(chǎn)品生命周期相當短暫。為了在這個日新月異的行 業(yè)里繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，任天堂公司必須開發(fā)出新的游戲，新的概念，以保持年輕消費 者對公司產(chǎn)品的興趣。他們不能僅僅根據(jù)常規(guī)，以前的經(jīng)驗或簡單的趨勢類推來制定決 策。相反，在規(guī)劃組織目標，制定戰(zhàn)略和設(shè)立政策時，他們必須著眼于未來。由此可見， 競爭戰(zhàn)略的制定對一個公司來說是關(guān)系到長遠發(fā)展方向和具備持久競爭力的問題，和企業(yè)的生存息息相關(guān)。那么，我們先來了解一下它原先的市場戰(zhàn)略。任天堂公司市場競爭環(huán)境制定競爭戰(zhàn)

26、略，首先要進行競爭的環(huán)境分析，而競爭的環(huán)境分析最主要的手段就 是SWOT分析法。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(strength)劣勢(weakness、機會 (opportunity)和威脅(threats)。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各 方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法6 0任天堂公司內(nèi)部環(huán)境(1)企業(yè)的競爭優(yōu)勢分析當多個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時， 如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個 企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的

27、能力， 這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標一一贏利 。任天堂公司的優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾個方 面。對市場的掌握任天堂公司在電子游戲行業(yè)苦心經(jīng)營了數(shù)十年，構(gòu)筑起了盤根錯節(jié)的利益共享體 系，無論是第三方開發(fā)許可證、權(quán)利金、軟硬件定價和流通銷售方式等等市場運作規(guī)矩 都是由任天堂公司所創(chuàng)辦，并延續(xù)至今，這確保其能在遭遇重創(chuàng)后迅速獲取市場，取得出自張金芳.企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略淺議J.稅收與企業(yè)，1997, (7) :58-59、董秀春.談市場競爭戰(zhàn)略J.前沿,2002,(3):25-26.第7頁共20頁盈利穩(wěn)定的消費群體長時間的累積讓任天堂公司有了一大批膾炙人口的皇牌軟件，馬里奧、塞爾達等系 列軟件無一不是百萬級別

28、的大作，公司還擁有著開發(fā)游戲軟件經(jīng)驗最豐富的制作人之一 宮本茂，從事業(yè)界多年也使任天堂公司擁有數(shù)量可觀的忠實消費者，這樣，任天堂 公司具備了穩(wěn)定的消費群體需求7。(2)企業(yè)的競爭劣勢分析失敗的家族式企業(yè)管理方式任天堂公司的日本本部與美國分部 (NOA)經(jīng)常矛盾不斷，矛盾的焦點集中在總裁 山內(nèi)溥與其在NOA分部的總經(jīng)理也是他的女婿荒川實之間經(jīng)營理念的巨大分歧?；拇?實非常注重商品的包裝，耗費巨資進行宣傳造勢，NOA歷年的營銷費用均占據(jù)任天堂公司的大半，山內(nèi)溥對此雖然非常不滿，但面對出色的業(yè)績也無可奈何。隨后微軟大舉 入侵電子游戲行業(yè)，荒川實主導的 NOA傾向于在股價接近歷史最高位時脫手任天堂公

29、司的游戲事業(yè)，與山 內(nèi)溥再次發(fā)生的嚴重的分歧，再加上一系列的私人恩怨，山 內(nèi)溥 最終將北美事業(yè)收回。由此造成了嚴重的后果，那些重要員工人人自危，微軟與索尼等 競爭對手更趁機從中上下其手，許多人跳槽另謀高就，結(jié)果當時微軟的游戲部門有近三 分之一來自NOA,任天堂的舉動幾乎完全為敵手所窺察。家族式企業(yè)管理方式嚴重導 致任天堂公司內(nèi)部的分裂，團體的合作無法順利完成，使得公司外部也受到嚴重威脅， 公司的利益受到損害。技術(shù)環(huán)境的弱勢企業(yè)日益增長的個性化服務(wù)需求， 要求提供日趨專業(yè)化的服務(wù)戰(zhàn)略和細分化的解決 方案，游戲服務(wù)市場呈現(xiàn)出供需兩旺的狀況。市場正在逐步從“以產(chǎn)品為中心”向“以 客戶和服務(wù)為中心”轉(zhuǎn)

30、變，要求服務(wù)創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新并重。在這樣的社會形勢下，如何 抓住機會，趕上這趟高速發(fā)展的列車，是具備眼光和實力的企業(yè)要慎重考慮的。與軟件 的強勢相比，任天堂公司的硬件技術(shù)無疑弱了很多。相比索尼，任天堂公司對新技術(shù)的 掌握基本為零，要是跟隨索尼開發(fā)一臺高性能的次世代主機，所花費的資金可能是天文 數(shù)字；而這一點，恰恰是另一競爭對手微軟的最大優(yōu)勢所在8。任天堂公司外部環(huán)境外部環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境機會，另一類表示環(huán)境威脅。環(huán)境機 會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。環(huán)境威第8頁共20頁 脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行

31、為，這種 不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱9。(1)任天堂公司的機遇經(jīng)濟環(huán)境一一競爭對手索尼新品開發(fā)的高成本隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們的生活水平上升，消費者逐漸注重娛樂，有錢消費游戲 產(chǎn)品，是電子游戲行業(yè)的發(fā)展契機。加上上一代產(chǎn)品的領(lǐng)導者索尼的新一代產(chǎn)品硬件架 構(gòu)與開發(fā)進程過早被外界所熟知，就像在博弈時過于高調(diào)地將自己的底牌全部暴露給對 手一樣愚不可及。且其新一代產(chǎn)品的開發(fā)過程非常不順利，上市日期一拖再拖，其制造 成本也越來越高，成本壓力逐漸加大。技術(shù)環(huán)境一一微軟技術(shù)仍處于雛形階段另一競爭對手微軟從事電子游戲行業(yè)時間非常短，無論是從硬件開發(fā)經(jīng)驗還是軟件的開發(fā)經(jīng)驗都遠遠比不上在該行業(yè)經(jīng)營多年經(jīng)

32、驗豐富的任天堂公司。 政治、法律環(huán)境一一政府的利好政策，擴大了海外市場在經(jīng)濟增長快速的時代，游戲服務(wù)占據(jù)越來越多世界市場，游戲服務(wù)發(fā)展的使命顯 得更為重要。如何讓游戲服務(wù)更加健康有序地發(fā)展，各政府出臺了專利申請，知識產(chǎn)權(quán) 保護等一系列政策，以推動游戲服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也使得企業(yè)擴大海外市場更加順利7 (2)外部環(huán)境的威脅因素強勢的競爭者是外部環(huán)境最為威脅的因素。競爭對手微軟財富雄厚，在上一代產(chǎn)品 的4年競爭中虧損40億美元，面對這個數(shù)額無論是任天堂公司還是索尼都無法負擔， 但是，這個公司是微軟，可能是這個星球上最富有的公司。其新一代的產(chǎn)品，吸取了上 一代產(chǎn)品的不足之處，聽取用戶的不滿，并針對上一

33、代領(lǐng)導者索尼的產(chǎn)品的軟肋開發(fā)出 幾乎無懈可擊的產(chǎn)品。同時，針對電子游戲行業(yè)“軟件為王”這一準則，大打金錢攻勢 四處收買第三方。最后，也是一個最大的威脅，就是微軟的產(chǎn)品比任天堂公司與索尼的 產(chǎn)品提早了一年上市，這使得任天堂公司在新產(chǎn)品推出時機選擇更為為難，新產(chǎn)品的開 發(fā)取勝也難度加大。任天堂公司新市場競爭戰(zhàn)略實施競爭戰(zhàn)略就是在某一產(chǎn)業(yè)里尋求一個有利的競爭地位，即針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各種競爭力而建立一個有利可圖的、持續(xù)穩(wěn)定的地位。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的本質(zhì)內(nèi)涵是構(gòu)建和維 持持久的競爭優(yōu)勢，能夠贏得和留住顧客，并超過競爭對手。面對新的競爭環(huán)境，消費 者對游戲產(chǎn)品的認知能力大大提高，競爭對手的實力強大，技術(shù)的新

34、發(fā)展，任天堂公司第9頁共20頁怎樣才能成功的贏得并留住顧客，從而使企業(yè)組織實現(xiàn)其提供社會功能的目標，任天堂 公司不得不遵循競爭戰(zhàn)略的基本原則，先解決原先戰(zhàn)略的問題，選擇適當?shù)男聭?zhàn)略，才 能重新屹立游戲行業(yè)。首先，從企業(yè)具體情況出發(fā)原則，包括企業(yè)內(nèi)部的具體情況和企業(yè)外部的具體情況， 通過一系列對具體情況的分析才能決定哪種競爭戰(zhàn)略適合企業(yè)的發(fā)展。然后是優(yōu)選原 則。即在低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略中只能選其一。跟著是競爭戰(zhàn)略市場含義 原則。競爭戰(zhàn)略的市場含義就是比競爭對手更好地吸引、贏得和培育顧客。想要吸引、 贏得和培育顧客，并比競爭對手做得更好就要求戰(zhàn)略必須市場上產(chǎn)生一定程度的獨特而 持久的競

35、爭優(yōu)勢，要求企業(yè)組織不斷地加強其優(yōu)勢基礎(chǔ)，不斷地培育和提升競爭優(yōu)勢。 最后是競爭戰(zhàn)略的創(chuàng)新原則。一個企業(yè)組織的范圍、姿態(tài)和目標要進行贏得和留住顧客 并超過其競爭對手的調(diào)整，以增加在市場競爭中獲勝的機會，競爭戰(zhàn)略必須得到不斷的 革新。另外競爭戰(zhàn)略的支持體系是有效的團隊管理。2002年，任天堂公司進行了管理層的改組，開始進行西方化的改革，制定了基于績效的提拔制度，并規(guī)定必須于65歲退休。有效的團隊管理，改變了任天堂公司保守的競爭戰(zhàn)略，增強企業(yè)核心競爭力100任天堂公司市場競爭戰(zhàn)略目標與市場定位任天堂公司為了實現(xiàn)占據(jù)市場份額，確立領(lǐng)導者的市場地位，獲取經(jīng)濟利益，在機 遇-優(yōu)勢的情況下，采取進攻型戰(zhàn)略

36、。進攻型戰(zhàn)略的目的是為了使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基 礎(chǔ)水平上向更高一級的目標發(fā)展，該戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的上升期和高 峰期，時間為6年。進攻型戰(zhàn)略的行為特征是通過競爭主動地向前發(fā)展。當時，索尼的 PS2是霸主，微軟的Xbox在技術(shù)領(lǐng)域挑戰(zhàn)索尼。任天堂公司決定走上另外一條道路一 一游戲擴張。其競爭對手不是索尼或微軟，而是對抗人們對電子游戲的漠視，任天堂公 司不在所有的競爭因素上分散精力，不以競爭對手為標桿，而選擇了替代性的其他產(chǎn)業(yè) 市場，它的戰(zhàn)略輪廓主題清晰，即提供一種簡單的，易于操作并且實用的娛樂工具。確立目標市場消費者的需求是多方面的，企業(yè)必須分析研究消費者的各種需求，準 確地把握不同

37、顧客的需求、動機、購買行為的差異，從消費者的角度進行市場細分，明 確差異化訴求的基本點是什么，明確本企業(yè)所應(yīng)針對的消費對象，進而采取生產(chǎn)和銷售 行動，才能首先打動消費對象的心，然后引導消費對象由心動”到 行動”，選擇本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。任天堂公司采用產(chǎn)品系列化戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略，目標市場定位重新 定位為大眾消費者，從年輕人到老人家，從男性到女性。過去青少年一直是任天堂公司 的主力市場，但青少年的購買決定掌握在母親手中，要取得母親的認同才能取得市場。第10頁共20頁當母親這個概念出來后，整體戰(zhàn)略目標豁然開朗。任天堂公司的產(chǎn)品要讓所有人群都聚 到一起，不單有女性玩家，還有許多的中老年消費者。當

38、wii發(fā)售時，市面上見到的不 是傳統(tǒng)意義上的游戲大作，而是在游戲玩家看來非常簡陋的 wii sports和第一次的 wii一一用操作方式簡單到極致的游戲直接攻打非傳統(tǒng)市場，創(chuàng)造了之前沒有被創(chuàng)造的價值，因此游戲操作的易上手性和真實感被提到了行業(yè)的標準上。任天堂將70%的廣告預算花在24到49歲的電視觀眾上，這是過去與任天堂幾乎絕緣的消費群體，并得到他 們的認可，創(chuàng)造了購買者價值的新來源11,12。任天堂公司市場具體策略確定為避免面對面的挑戰(zhàn)，避免諸如挑釁性的削價、張揚性的廣告或者花費昂貴的代價 在差別化上壓倒競爭對手這樣的行為， 抓住那些沒有被占領(lǐng)或者競爭不夠激烈的市場領(lǐng) 域，改變競爭規(guī)則，并使

39、其對自方的行動有利。所以，在相關(guān)對手介入不深入或者沒有 介入的市場，采取措施建立強大的市場地位，通過成功占領(lǐng)新市場，從而狙擊強大的競 爭者。家庭主婦關(guān)心的不是機能，而是用盡可能少的錢讓孩子玩得開心；同樣，女性玩 家跟中老年消費者需要的是價廉物美的休閑方式，限制主機成本成為巖田聰?shù)拿鞔_目 標。而將成本控制的惟一方法就是徹底放棄次世代的技術(shù)規(guī)格，用成本更低的零部件追 求另外一種意義的“次世代”。(1)差異化與低成本策略任天堂公司將差異化與低成本融合在一起。將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立 起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西，并全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理 費用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等

40、方面的成本費用。索尼與微軟面臨著尷尬的次世代轉(zhuǎn) 型，他們的產(chǎn)品都有比一般電腦更強悍的處理器，他們都使用了高端的圖形芯片，能支 持高解析度游戲；索尼甚至加入了比 DVD更高級的藍光光驅(qū)。高昂的硬件成本讓他們 砸鍋賣鐵，為每臺主機貼上數(shù)百美元；游戲開發(fā)的復雜性讓他們在開發(fā)商面前鞠躬盡瘁， 技術(shù)援助做得無微不至，技術(shù)人員跑遍五湖四海為各第三方排憂解難，甚至還要為一些 重點項目貼上巨款。這樣的產(chǎn)品成本非常高，而銷量到了第二、第三甚至第四年才會突 飛猛進。這表示，索尼跟微軟每賣出一臺產(chǎn)品，都在虧本，只能靠軟件的權(quán)利金賺錢， 這種情況最少要維持一年。而這，也是電子游戲行業(yè)的特點：硬件虧損，軟件賺錢。但是任

41、天堂公司的產(chǎn)品突破了這種模式。首先，公司使用了來自多家供應(yīng)商的老舊 零部件。Wii的畫面不比索尼與微軟的上一代產(chǎn)品好多少，在新一代的產(chǎn)品面前更是無 地自容。但這樣的做法可以讓任天堂公司可以將 Wii的定價從原計劃的200美元提高到第11頁共20頁 250美元，任天堂公司在每臺主機上凈賺 50美元。而作為wii最重要的部件一一遙控器 手柄的成本，只有2.5美元。由于產(chǎn)品部件使用的是與上一代產(chǎn)品幾乎相同的生產(chǎn)線， wii的產(chǎn)能十分充足，任天堂公司為美日歐三地準備了近 200萬臺wii,遠遠拋離幾乎同 時上市的競爭對手索尼。（2）廣告營銷策略越來越挑剔的消費者、越來越復雜的競爭博奕，賦予了市場營銷一

42、種充滿辯證色彩 的理論高度，一個營銷轉(zhuǎn)型時代的正在到來。一方面，商品的高度過剩加劇了競爭的激 烈。以過剩的商品去追逐有限的消費能力，這逼使企業(yè)必須不斷推陳出新，運用各種各 樣的營銷手段去吸引消費者；另一方面，消費市場的日趨理性，消費選擇不斷地變化， 許多經(jīng)典營銷理論指導下的營銷策略開始應(yīng)對無措，企業(yè)需要尋求新的營銷策略去指導 未來市場發(fā)展。在過去了的二十世紀中，廣告的威力在市場營銷中幾乎整整影響了一個 世紀。無論是新產(chǎn)品上市、市場拓展、企業(yè)招商、渠道構(gòu)建、打擊競爭對手，廣告憑藉 其猛烈的攻勢橫掃了營銷的各個領(lǐng)域。 廣告的無所不及給人們造成的潛意識就是廣告無 所不能。于是在成本上游刃有余的任天堂

43、公司能夠?qū)⒊渑娴馁Y金投入到市場宣傳廣告中去。 為了集中優(yōu)勢，在短時間內(nèi)迅速造成廣告聲勢，擴大廣告的影響，迅速地提高產(chǎn)品的知 名度，任天堂公司采用集中時間策略，主要是集中力量在短時期內(nèi)對目標市場進行突擊 性的廣告攻勢，運用此策略時，一般運用媒介組合方式，掀起廣告高潮。2006年底，為推廣公司的新產(chǎn)品wii,任天堂公司的總宣傳預算高達 2億美元（創(chuàng)造了公司歷史上最 高記錄），不斷向民眾灌輸返璞歸真的新一代“游戲”理念，定位為全家都適合玩的簡 單易上手的游戲。任天堂公司在日本、美國等地動用了最高規(guī)格的宣傳攻勢，全部邀請 身價最高的一線巨星拍攝廣告，無論是在刊物還是電視，無論是在街頭還是地鐵，到處 都

44、是wii的巨幅廣告，wii無處不在，使得全民大眾都知曉 wii,占領(lǐng)大片年輕人市場 的同時，就連普通家庭主婦，甚至老人家也喜歡上這一新產(chǎn)品1315o任天堂公司新市場競爭戰(zhàn)略的收益索尼與微軟在硬件上不斷虧損，希望能把他們的主機推向市場，而分析家說任天堂 公司的每部主機能賺大約 50美元。聽起來好像不多，但是該公司計劃在未來的幾年內(nèi) 賣出3500萬臺，總利潤就超過了 17.5億美元。此外還有軟件銷售與權(quán)利金收入。Wii上市后半年，wii sports銷量達888萬套，第一次的wii 銷量過500萬。在 電子游戲行業(yè)歷史上，這是從未有過的輝煌。2006財年（截至2007年3月31日），任第12頁共2

45、0頁天堂公司利潤比上一財年暴增 77%,達1742.9億日元。Wii的全球銷量584萬臺，軟件 銷量達2900萬套。2007財年，wii全球銷量1860萬臺，累計銷量2440萬臺。2007年9 月25日，任天堂公司的市值超越佳能，在日本上市企業(yè)中排名第二。在 2007年接下來 的幾個月，任天堂公司創(chuàng)造了幾個重要歷史突破：wii的全球銷量超過了早賣一年的微軟產(chǎn)品x360、總市值突破10萬億日元大關(guān)、wii的月產(chǎn)量達到任天堂公司歷史上最高水 平(180萬臺)、wii用一年的時間完成了 NGC五年的銷量。圖i各品牌游戲機2007年的市場份額索尼ps30%任天堂wii 34%索尼ps228%任天堂wi

46、i微軟Xbox360 索尼ps3索尼ps2 其他0.4%圖3.1各品牌防|戲機2007年的市場份額2008年，wii繼續(xù)保持著良好的銷售狀態(tài)，并進一步擴大與競爭產(chǎn)品的市場優(yōu)勢地 位。2008年10月23日，任天堂公司連續(xù)第二年位居日本經(jīng)濟新聞的“年度日經(jīng)優(yōu) 良企業(yè)”榜首。而這一切，都要歸功于任天堂公司出色的市場競爭戰(zhàn)略 16,17o任天堂公司新舊市場競爭戰(zhàn)略對比決定企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略的兩個中心因素，一個是行業(yè)吸引力，二是競爭地位，這兩個中心因素相互交錯，對企業(yè)市場競爭戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。任天堂公司僅僅用了 4年，就從史上最險惡的階段，變成史上最成功的時期，不得不佩服任天堂公司出色的新市場競 爭戰(zhàn)略，令

47、企業(yè)重新獲得競爭優(yōu)勢。成功之處競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心，企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的通用戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先，差異化和田樹生.競爭戰(zhàn)略之父：邁克爾波特 J.精工企業(yè)，2007,(7):67.第13頁共20頁集中化三種。而差異化要求一個企業(yè)在客戶廣泛重視的某些地方力求在本行業(yè)中獨樹一 幟。許多人可能難以理解，一家創(chuàng)辦于118年前的京都紙牌制造商怎么能夠壓倒微軟跟 索尼。其答案在于創(chuàng)新、在于改革，在于別具一格。從 3D畫面到引人入勝的游戲操作， 任天堂公司展現(xiàn)了脫胎換骨的訣竅。因為創(chuàng)新，所以差異化跟低成本可以同時進行一一 因為差異化，所以低成本；因為低成本，所以高利潤。任天堂公司成功之處在于將競爭戰(zhàn)略重點從競爭者

48、轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。為了同時考慮價值與成本，拒絕比照現(xiàn)有競爭對手，跳出了在差異化與成 本領(lǐng)先之間的進行選擇的舊邏輯。 將競爭戰(zhàn)略的重點從當前的競爭轉(zhuǎn)向其他選擇市場和 非客戶并重新定義行業(yè)所面臨的問題，進而跨越行業(yè)邊界，重建消費者的價值因素。索尼用消費電子業(yè)的思維經(jīng)營游戲，微軟用IT業(yè)的思維經(jīng)營游戲，只有以純游戲公司的身份經(jīng)營游戲的任天堂開始思考如何打破戰(zhàn)略惰性。整個行業(yè)集體的戰(zhàn)略惰性導致市場缺乏活性，在擁擠的市場中競爭過于激烈，形成的利潤空間極為狹窄；而任天堂 公司通知戰(zhàn)略創(chuàng)新開拓新市場，在這個市場里鮮有對手，大大提高了利潤空間。創(chuàng)新是 任天堂公司的生存之本，也是任天堂公司

49、高利潤神話的秘訣。與追求技術(shù)創(chuàng)新的索尼不 同，任天堂公司更強調(diào)“概念創(chuàng)新”，技術(shù)方面注重的是實用性與低成本1820。隱患與不足2008年，對于任天堂公司的市場戰(zhàn)略來說是平穩(wěn)過渡的一年。盡管wii持續(xù)熱賣，但是在一些地區(qū)確實出現(xiàn)了軟件銷量下滑的趨勢。全年并沒有發(fā)售一款真正意義上的第 一方戰(zhàn)略級軟件，wii music被任天堂公司看作是第四款有潛力沖擊千萬級的軟件， 對其的宣傳也是不為余力，但一經(jīng)推出，卻是既不叫好，也不賣座，至今也沒賣過百萬。 更為嚴重的是，這樣會讓消費者對 wii產(chǎn)生負面印象。口碑是企業(yè)生存的根本。wiimusic的失敗證明，即使是任天堂，也不可能每次都抓準新用戶們的心理。而在

50、目前 的經(jīng)濟環(huán)境中，wii好不容易爭取到的非玩家型新用戶很容易對這種新鮮失望失去興趣。避免影響市場競爭的因素，要審時度勢，要觀察戰(zhàn)機，預測競爭各方的市場態(tài)勢。 在整個電子游戲產(chǎn)業(yè)都緊跟著索尼與微軟的腳步，走上次世代技術(shù)之路時，任天堂公司 僅憑自身的力量扭轉(zhuǎn)了整個業(yè)界的風向。但沒有第三方的支持，日子過得再風光也只不 過是光桿司令，整個游戲業(yè) 300多億美元的年產(chǎn)值光靠任天堂公司是吞不下的，NOA總裁雷吉說：“誰勝誰敗，最終還是要由第三方說了算”。目前第三方正在積極仿效任大 堂模式，但絕大多數(shù)第三方仍未能摸到wii的門道，wii的多數(shù)第三方游戲未能脫離傳統(tǒng)游戲的思維，動作感應(yīng)功能沒有得到合理的發(fā)揮

51、。任天堂公司用成本低廉的wii走上第14頁共20頁 了一條平坦的次世代之路，但新鮮感的持久性問題成為最大的潛在危機。概念新穎的 wii注定可以在初期吸引大批追求新奇的玩家，如果無法持續(xù)進行游戲類型的創(chuàng)新，新 鮮感將稍縱即逝。隨著9月金融風暴的全面來襲，日元兌換美元的匯率出現(xiàn)意想不到的劇烈波動，導 致任天堂公司這類出口型企業(yè)出現(xiàn)了巨額的為替差損，純利潤蒸發(fā)了足足20億美元。Wii雖然在市場角逐中遠遠將競爭產(chǎn)品甩在身后，但由于硬件設(shè)計上的特殊性導致其無 法真正覆蓋全部市場，始終無力將處于劣勢的對手徹底“殺死” 。核心游戲的缺失也是 任天堂公司市場戰(zhàn)略的關(guān)鍵死角， 雖然任天堂公司近年開拓全新用戶的市

52、場策略無往而 不利，但由于硬件機能與消費用戶群等諸多因素，導致wii平臺缺乏有利的核心級游戲，更由此造成大量傳統(tǒng)消費者流失。如果無法從競爭對手手中奪取到足夠的傳統(tǒng)玩家，任 天堂公司勢必無法獲得到第三方的全力支持，將對其未來持續(xù)發(fā)展造成不利影響21,22。任天堂公司市場競爭戰(zhàn)略未來發(fā)展方向展望任天堂公司通過“非游戲”的不斷摸索開拓市場，同時也在增添傳統(tǒng)核心玩家的反 感。要讓核心玩家與非傳統(tǒng)玩家和諧并存，任天堂公司需要比其他產(chǎn)品更強的傳統(tǒng)大作 陣容。因此，個人設(shè)想 wii的發(fā)展方向可以有以下幾條：第一，通過開拓新市場戰(zhàn)略迅速實現(xiàn)巨大的裝機量，以此為談判的籌碼說服第三方 踴躍加盟，當非玩家的興趣減淡

53、，新市場變得擁擠之時，再通過第三方維持這塊雖然利 潤降低但依然誘人的巨大市場，而任天堂公司自身再去探索新的市場。通過同時掌握高 利潤的新市場與穩(wěn)定的傳統(tǒng)市場，既可以享受豐厚的利潤，又可以維持經(jīng)營的穩(wěn)定性。第二，任天堂公司可以從蘋果公司ipod/iphone的巨大利潤獲得積極啟示，努力打破 任天堂公司的產(chǎn)品等同于低端廉價貨的傳統(tǒng)思維概念，向上修正公司產(chǎn)品的市場定位。 從急劇變化的市場競爭環(huán)境來看，任天堂公司薄利多銷的傳統(tǒng)經(jīng)營思維已經(jīng)越來越不合 時宜，品牌價值的再定義勢在必行，任天堂公司必須向上爭取足夠的價格空間來確保合 理的利潤來源。第三，隨著時間的推移，任天堂公司所一手構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈也暴露出越來越多的 嚴重弊端：第三方許可證制度導致產(chǎn)業(yè)的封閉化現(xiàn)象日益明顯，公平競爭的市場規(guī)則趨 于無力化，市場正日益成為少數(shù)既得利益者寡占的舞臺。傳統(tǒng)的商品銷售流通體系也越 來越顯得低效率化，積壓庫存和二手流通等問題一直無法得到合理解決方案。網(wǎng)絡(luò)銷售 方式則可以有效解決以往困擾軟硬件商的出貨與在庫等問題，甚至還