某房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理

1、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理公司運(yùn)營(yíng)2010年8月29日目錄一 從估值差異看戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)成敗二 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架三 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析四 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與調(diào)度五 反周期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略六 運(yùn)營(yíng)績(jī)效與運(yùn)營(yíng)溝通管理上市房企的兩種估值方法：市盈率法與凈資產(chǎn)值NAV法A貨幣資金B(yǎng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值C出租物業(yè)市場(chǎng)價(jià)值D計(jì)息負(fù)債公司凈資產(chǎn)值NAV房地產(chǎn)公司的兩種估值模型A凈利潤(rùn)B市盈率（P/E）公司價(jià)值說(shuō)明：可持續(xù)發(fā)展性好，競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的大中型房企業(yè)適合采用市盈率法估值；可持續(xù)發(fā)展性一般的中小型房企適合采用凈資產(chǎn)值（NAV，Net Asset Value）法估值，公司價(jià)值為NAV的一定溢價(jià)或折價(jià)。NAV法以看得見(jiàn)的土地儲(chǔ)備和出

2、租物業(yè)為基礎(chǔ)，未考慮公司未來(lái)拓展新項(xiàng)目的能力，是一種保守的估值；開(kāi)發(fā)項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值（NPV，Net Present Value）指土地、項(xiàng)目?jī)?chǔ)備后續(xù)經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F(xiàn)金流的貼現(xiàn)；貼現(xiàn)率（Discount Rate）是加權(quán)平均資本成本（WACC，Weighted Average Cost of Capital），約8-10%；WACC=Kd（1-T） D/（D+E）+KeE/（D+E），其中：D為債務(wù)資本，E為股權(quán)資本，Kd是債務(wù)資本成本，指貸款或公司債利率，Ke是股權(quán)資本成本，與資本市場(chǎng)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)，T是公司所得稅率，一般Kd小于Ke，所以，適度加大財(cái)務(wù)杠桿可降低WACC。出租物業(yè)估值=穩(wěn)定期凈租金收益

3、資本化率（Capitalization Rate，簡(jiǎn)寫(xiě)Cap Rate），資本化率一般在5-9%。211 從估值差異看戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)成敗市凈率（P/B，市值/帳面凈資產(chǎn)）反映了經(jīng)營(yíng)者為股東創(chuàng)造價(jià)值的能力，影響P/B的主要因素有四個(gè)，拿地水平和經(jīng)營(yíng)能力最為重要預(yù)期IRRNAV增值公司市值1%-0.40.65%-0.20.810%0115%0.21.220%0.51.525%0.81.830%1.32.335%1.82.840%2.43.4當(dāng)期地價(jià)支付1億元下拓展成效對(duì)市值影響注：當(dāng)期地價(jià)支付1億元并是100%地價(jià)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的凈現(xiàn)值土地儲(chǔ)備的增值情況經(jīng)營(yíng)能力（周轉(zhuǎn)速度、利潤(rùn)率）NPV與IRR的關(guān)系見(jiàn)右側(cè)

4、表格資金使用效率盡量把帳面貨幣資金轉(zhuǎn)換成高收益土地儲(chǔ)備財(cái)務(wù)杠桿盡量把杠桿用足，支持大規(guī)模的高收益土地儲(chǔ)備杠桿使用不過(guò)度，以免增大風(fēng)險(xiǎn)，影響估值戰(zhàn)略可信度明晰的、有說(shuō)服力的戰(zhàn)略*溝通與信息透明度注釋?zhuān)阂患?jí)開(kāi)發(fā)土地因沒(méi)有確權(quán)，所以不能進(jìn)入估值，但若開(kāi)發(fā)商與政府簽署了分享土地出讓收益的一級(jí)開(kāi)發(fā)協(xié)議，基本等于鎖定了該地塊，則估值就具備了很大想象空間。1 從估值差異看戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)成敗對(duì)比追求規(guī)模與速度的萬(wàn)科及追求品質(zhì)與效益的中海，從市值、P/B看，中海均略勝一籌。所以，萬(wàn)科09年起開(kāi)始推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。Notes：數(shù)據(jù)摘錄中海、萬(wàn)科的年報(bào)、半年報(bào)。中海為香港上市公司，毛利率=毛利/扣除營(yíng)業(yè)稅及附加后的營(yíng)業(yè)收入

5、，所以略微偏高追求利潤(rùn)率的中海 & 追求周轉(zhuǎn)率的萬(wàn)科目前中海在股票市場(chǎng)市值1300億港元，折合人民幣1131億，超越萬(wàn)科市值973億；截止2010年6月30日，中海凈資產(chǎn)464億，P/B=2.8；萬(wàn)科凈資產(chǎn)398億元，P/B=2.4對(duì)比項(xiàng)目2004200520062007200820092010年上半年土地儲(chǔ)備與開(kāi)發(fā)策略中海1、獲取大片土地儲(chǔ)備；2、追求利潤(rùn)的精品策略，讓每一平米土地產(chǎn)出最大利潤(rùn)萬(wàn)科1、獲取中小短平快地塊，大地塊尋求合作；2、“均好中加速”（2004年起）結(jié)算毛利率中海36.5%34.3%45.1%44%31.1%40.5%萬(wàn)科25.2%28.7%28.4%30.4%27%22

6、.0%28.8%銷(xiāo)售金額（億元）中海HKD5578120204264478281萬(wàn)科RMB92139212499478634368銷(xiāo)售均價(jià)（元/平米）中海HKD638568957178949994911002312634萬(wàn)科RMB599260186576836685949558114841 從估值差異看戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)成敗龍湖地產(chǎn)和鑫苑置業(yè)都追求快速周轉(zhuǎn)，但龍湖產(chǎn)品更好，毛利率更高，從P/B看，龍湖2.7接近中海2.8，遠(yuǎn)高于鑫苑置業(yè)的0.86鑫苑置業(yè)（紐約股票交易所上市）截止2010年6月底，凈資產(chǎn)4.75億美元，當(dāng)前市值4.09億美元，P/B=0.86，2009年結(jié)算毛利率20%（主要反映09年

7、銷(xiāo)售狀況），2008年結(jié)算毛利率0%（主要反映08年銷(xiāo)售狀況）龍湖地產(chǎn)截止2010年6月底，凈資產(chǎn)139.9億RMB，當(dāng)前市值435.6億港幣HKD，按匯率0.87折合379億RMB，P/B=2.7，2009年結(jié)算毛利率29%（主要反映08年銷(xiāo)售狀況）產(chǎn)品不好，運(yùn)營(yíng)拉倒；從龍湖和鑫苑對(duì)比看產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)的關(guān)系產(chǎn)品很好，運(yùn)營(yíng)變寶。Notes: （1）毛利率=（營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本）/營(yíng)業(yè)收入；（2）由于鑫苑置業(yè)和龍湖地產(chǎn)的營(yíng)業(yè)收入都是扣除了營(yíng)業(yè)稅（business tax）后的，而A股上市公司的營(yíng)業(yè)收入是扣除營(yíng)業(yè)稅及附加前的；（3）鑫苑置業(yè)的收入確認(rèn)采取了完工百分比法（施工周期長(zhǎng)于12個(gè)月時(shí)）和完全應(yīng)

8、計(jì)法（施工周期短于12個(gè)月時(shí)），而龍湖的收入確認(rèn)條件是竣工交付，因此，鑫苑置業(yè)的收入確認(rèn)更早更快，所以毛利率傾向于反映當(dāng)期的利潤(rùn)率，而龍湖的毛利率反映的是前一年的利潤(rùn)率。1 從估值差異看戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)成敗鑫苑置業(yè)布局二三線城市，快速開(kāi)發(fā)，這個(gè)策略為什么無(wú)效？Notes：。 鑫苑置業(yè)CEO張勇：中國(guó)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式將現(xiàn)新拐點(diǎn) 2008年08月27日新京報(bào) 公司介紹：鑫苑置業(yè)是2007年12月在紐約股票交易所上市，出身河南，總部目前在北京，公司在鄭州、蘇州、成都、合肥等二三線城市開(kāi)發(fā)中檔住宅。張勇的基本觀點(diǎn)： 開(kāi)發(fā)商要真正轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，采用不囤地、不捂盤(pán)的“零庫(kù)存”的商業(yè)模式，簡(jiǎn)單講就是：不大量?jī)?chǔ)備土地，隨買(mǎi)

9、隨開(kāi)發(fā)，快速銷(xiāo)售，快速回收資金，大大縮短開(kāi)發(fā)周期。 “零庫(kù)存”模式是以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的成長(zhǎng)方式，并不是以囤積土地多少為導(dǎo)向，現(xiàn)金流回流的時(shí)間都可以預(yù)期，基本八到十個(gè)月見(jiàn)到現(xiàn)金流，這種方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)回避是最有效的。最直接的好處是快速獲利、占用資金少、能規(guī)避單一項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)可能遭遇的政策風(fēng)險(xiǎn)。 鑫苑置業(yè)提倡“不存房、不囤地、零庫(kù)存”，建議開(kāi)發(fā)商應(yīng)當(dāng)把土地當(dāng)做一種原材料，從產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)入手，這個(gè)行業(yè)才能更加健康有序地發(fā)展。1 從估值差異看戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)成敗目錄一 從估值差異看戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)成敗二 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架三 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析四 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與調(diào)度五 反周期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略六 運(yùn)營(yíng)績(jī)效與運(yùn)營(yíng)溝通管理運(yùn)營(yíng)管

10、理的目標(biāo)（或者對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)）在于：1、調(diào)度資源，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，提高市值；作者在金地?fù)?dān)任營(yíng)運(yùn)監(jiān)控經(jīng)理崗位的經(jīng)歷感悟2、搭建骨架，積累知識(shí)，復(fù)制公司。作者在龍湖觀摩吳總主持運(yùn)營(yíng)工作的經(jīng)歷感悟2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織運(yùn)營(yíng)管理工作分公司層面、項(xiàng)目層面兩個(gè)層次：項(xiàng)目總體計(jì)劃（執(zhí)行版）項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告項(xiàng)目總體計(jì)劃（可研版）項(xiàng)目總體計(jì)劃（策劃版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（方案版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（營(yíng)銷(xiāo)版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（策劃版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（后評(píng)估版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（可研版）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（更新版-日期

11、）項(xiàng)目總體計(jì)劃（更新版-日期）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（更新版-日期）組織階段性成果編制與評(píng)審收益測(cè)算與定點(diǎn)定時(shí)跟蹤總體計(jì)劃編制與進(jìn)度跟蹤產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)的制定與變更項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)信息溝通公司/項(xiàng)目年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)目標(biāo)分解到職能、項(xiàng)目完成情況跟蹤目標(biāo)變更調(diào)整項(xiàng)目層面運(yùn)營(yíng)管理公司層面運(yùn)營(yíng)管理二級(jí)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃投資管理1方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)3竣工交房后期運(yùn)營(yíng)施工與營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展策劃24657 階段職責(zé)運(yùn)營(yíng)月報(bào)編制與預(yù)警二級(jí)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃（更新版-日期）運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系風(fēng)險(xiǎn)登記表風(fēng)險(xiǎn)登記表（更新版-日期）綜合經(jīng)營(yíng)調(diào)度利潤(rùn)規(guī)劃與調(diào)度現(xiàn)金流規(guī)劃與調(diào)度財(cái)務(wù)戰(zhàn)略建議可投資資源估算流程知識(shí)管理業(yè)務(wù)流程知識(shí)管理2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架

12、2.1 目標(biāo)、框架與組織Notes: （1）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（可研版）由投資管理部門(mén)牽頭完成，是項(xiàng)目收益跟蹤的比較基準(zhǔn)；（2）階段性成果都由運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)牽頭組織評(píng)審，但不都由運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)匯總編制，此處未列出不由運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)匯總編制的階段性成果。運(yùn)營(yíng)管理與組織管控的關(guān)系：管理控制系統(tǒng)其實(shí)就是運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理，而授權(quán)體系作為與流程相關(guān)的部分，也是運(yùn)營(yíng)在設(shè)計(jì)實(shí)施組織效能組 織 發(fā) 展A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)B 管理控制系統(tǒng)公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)授權(quán)體系目標(biāo)設(shè)立計(jì)劃預(yù)算績(jī)效考核實(shí)施激勵(lì)企業(yè)管控模式框架2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理三角形權(quán)衡范圍、進(jìn)度、成本不同，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)

13、目層面運(yùn)營(yíng)管理的系統(tǒng)觀、整體觀體現(xiàn)四個(gè)方面的權(quán)衡、取舍。1234收益進(jìn)度產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目發(fā)展策劃及后續(xù)深化、變更項(xiàng)目目標(biāo)范圍進(jìn)度成本傳統(tǒng)項(xiàng)目管理三角形房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的系統(tǒng)觀2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織運(yùn)營(yíng)管理從組織層級(jí)上分為三個(gè)層面的角色，事權(quán)高低有差異，關(guān)注不同的目標(biāo)和事項(xiàng)，但總體可貫通成一個(gè)承上啟下的體系綜合經(jīng)營(yíng)調(diào)度的指令權(quán)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)績(jī)效（目標(biāo)向地區(qū)公司、總部職能分解）集團(tuán)運(yùn)營(yíng)信息溝通集團(tuán)流程與知識(shí)管理與公司有關(guān)的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域集團(tuán)總部首席運(yùn)營(yíng)官項(xiàng)目層面項(xiàng)目總經(jīng)理與項(xiàng)目有關(guān)的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域關(guān)注或控制項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告關(guān)注或控制其他4大領(lǐng)域（收益、計(jì)劃、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)）的重大事項(xiàng)（可事

14、先約定）運(yùn)營(yíng)型總部的COO需協(xié)調(diào)總部職能部門(mén)與地區(qū)公司的意見(jiàn)沖突執(zhí)行調(diào)度指令（即變更或調(diào)整后的目標(biāo)）項(xiàng)目目標(biāo)（8+X）向?qū)I(yè)經(jīng)理分解、跟蹤5大領(lǐng)域（階段性成果、收益、計(jì)劃、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)）工作的具體實(shí)施項(xiàng)目知識(shí)管理、信息溝通地區(qū)公司運(yùn)營(yíng)副總地區(qū)公司利潤(rùn)、現(xiàn)金流調(diào)度的建議權(quán)地區(qū)公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效（目標(biāo)向項(xiàng)目、職能分解）地區(qū)公司運(yùn)營(yíng)信息溝通、知識(shí)管理5大領(lǐng)域（階段性成果、收益、計(jì)劃、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)）的總體控制涉及5大領(lǐng)域的項(xiàng)目與職能的沖突管理無(wú)2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織許多房企運(yùn)營(yíng)管理=計(jì)劃管理，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)=計(jì)劃督辦，處在初級(jí)階段，運(yùn)營(yíng)管理缺乏系統(tǒng)觀，為組織創(chuàng)造價(jià)值也有限，表現(xiàn)如下：運(yùn)營(yíng)總

15、監(jiān)僅僅關(guān)注進(jìn)度，對(duì)項(xiàng)目總與職能總的沖突、地區(qū)總經(jīng)理與總部職能的沖突，只有提出建議，提請(qǐng)集團(tuán)總裁與地區(qū)總經(jīng)理召開(kāi)專(zhuān)題協(xié)調(diào)會(huì)進(jìn)行權(quán)衡的權(quán)力；在拿地之后，方案設(shè)計(jì)啟動(dòng)之前，未通過(guò)發(fā)展策劃這個(gè)過(guò)程對(duì)各專(zhuān)業(yè)工作進(jìn)行整合，導(dǎo)致項(xiàng)目在目標(biāo)不清晰、價(jià)值挖掘不充分、風(fēng)險(xiǎn)被忽視的情況下，匆匆往前推進(jìn)；對(duì)發(fā)展策劃及后續(xù)階段的重大專(zhuān)業(yè)決策，系統(tǒng)性偏離項(xiàng)目目標(biāo)。比如成本專(zhuān)業(yè)不關(guān)心成本資源是否達(dá)到優(yōu)化配置，而只從動(dòng)態(tài)管理角度進(jìn)行監(jiān)控，滿(mǎn)足于不超目標(biāo)；總部職能部門(mén)、地區(qū)公司職能部門(mén)之間形成壁壘，信息不對(duì)稱(chēng)和立場(chǎng)沖突加劇，某個(gè)職能部門(mén)做出決策時(shí)，覺(jué)得沒(méi)必要通知運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和相關(guān)職能部門(mén)，導(dǎo)致后者不知情；區(qū)域聚焦程度低（布局城市多

16、，但每個(gè)城市項(xiàng)目1-3個(gè)）的中小房企往往采取運(yùn)營(yíng)管控模式，總部存在與城市公司對(duì)口的職能部門(mén)，城市公司存在分管但并不精通2-3個(gè)職能的副總，營(yíng)運(yùn)總監(jiān)角色往往是城市公司總經(jīng)理兼職，這使得組織的縱橫向溝通線路很長(zhǎng)、職能壁壘嚴(yán)重，如果集團(tuán)層面缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)去推行系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理，要么組織效率提升會(huì)受到嚴(yán)重阻礙，要么集團(tuán)總裁會(huì)被繁雜事項(xiàng)累死。2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織運(yùn)營(yíng)應(yīng)成為運(yùn)營(yíng)管控或戰(zhàn)略管控模式下的第4條垂直管理線，這有利于集團(tuán)推行經(jīng)營(yíng)調(diào)度和統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)方法論，支持公司快速?gòu)?fù)制集團(tuán)總裁首席運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)官首席運(yùn)營(yíng)官運(yùn)營(yíng)總監(jiān)1成本總監(jiān)1成本總監(jiān)2運(yùn)營(yíng)總監(jiān)2首席人力資源官人力資

17、源總監(jiān)1人力資源總監(jiān)2首席財(cái)務(wù)官財(cái)務(wù)總監(jiān)1財(cái)務(wù)總監(jiān)2地區(qū)總經(jīng)理1地區(qū)總經(jīng)理2非垂直管理職能非垂直管理職能非垂直管理職能Notes: 不論是運(yùn)營(yíng)還是戰(zhàn)略管控，最常見(jiàn)的垂直管理職能是HR與財(cái)務(wù)。而運(yùn)營(yíng)與成本的垂直管理并不常見(jiàn)，成本的垂直管理，有時(shí)歸給首席財(cái)務(wù)官，有時(shí)歸給首席運(yùn)營(yíng)官。集團(tuán)總部層面地區(qū)公司層面垂直管理與雙向匯報(bào)關(guān)系示意圖2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織地區(qū)公司采取強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)時(shí)，運(yùn)營(yíng)副總處在職能與項(xiàng)目?jī)蓷l線的叉上，作用非常關(guān)鍵，對(duì)組織復(fù)制的重要性甚至超過(guò)地區(qū)總經(jīng)理地區(qū)總經(jīng)理成本總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理1成本經(jīng)理1成本經(jīng)理2營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理2設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)經(jīng)理1設(shè)計(jì)經(jīng)理2工程總監(jiān)工程經(jīng)

18、理1工程經(jīng)理2項(xiàng)目總經(jīng)理1項(xiàng)目總經(jīng)理2項(xiàng)目中心的特殊職能項(xiàng)目中心的特殊職能其他職能Notes: 不論是運(yùn)營(yíng)還是戰(zhàn)略管控，最常見(jiàn)的垂直管理職能是HR與財(cái)務(wù)。而運(yùn)營(yíng)與成本的垂直管理并不常見(jiàn)，成本的垂直管理，有時(shí)歸給首席財(cái)務(wù)官，有時(shí)歸給首席運(yùn)營(yíng)官。地區(qū)公司強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)示意圖運(yùn)營(yíng)總監(jiān)2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織采取強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)有3個(gè)前提，07-08年的龍湖在3方面都不完善，特別是運(yùn)營(yíng)體系不健全，導(dǎo)致空降的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、項(xiàng)目總存活率很低。流程完善績(jī)效激勵(lì)文化支持123角色清晰任務(wù)落地提供“抓手”、指揮棒方向明確激勵(lì)驅(qū)動(dòng)對(duì)事不對(duì)人職能領(lǐng)導(dǎo)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可調(diào)動(dòng)的資源職能領(lǐng)導(dǎo)要習(xí)慣使用專(zhuān)業(yè)影響力而不

19、是行政權(quán)力2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織運(yùn)營(yíng)管理組織設(shè)置上存在兩種模式，龍湖、金地的模式下，運(yùn)營(yíng)管理比較受到重視，可充分發(fā)揮作用和培養(yǎng)高級(jí)人才，予以推薦龍湖、金地模式集團(tuán)設(shè)置運(yùn)營(yíng)部門(mén)，下屬公司設(shè)置運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，龍湖地區(qū)公司規(guī)模比金地大，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)更重要；真正實(shí)施系統(tǒng)性的運(yùn)營(yíng)管理，而不僅盯住進(jìn)度；運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)職責(zé)區(qū)分清晰，運(yùn)營(yíng)是調(diào)度部門(mén)，財(cái)務(wù)的管理會(huì)計(jì)崗位是測(cè)算部門(mén)調(diào)度指令是集團(tuán)運(yùn)營(yíng)下達(dá)；運(yùn)營(yíng)崗位被要求對(duì)市場(chǎng)具有良好感覺(jué)；運(yùn)營(yíng)崗位具有良好的總經(jīng)理視角；運(yùn)營(yíng)強(qiáng)勢(shì)的結(jié)果就是財(cái)務(wù)策略比較激進(jìn)；產(chǎn)品可以由COO管（龍湖），也可以不由COO管（金地）；萬(wàn)科模式集團(tuán)財(cái)務(wù)體系實(shí)行垂直管理，很強(qiáng)勢(shì)，

20、不存在完整獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體系；集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)置管理會(huì)計(jì)崗位，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)測(cè)算和經(jīng)營(yíng)調(diào)度；集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理（項(xiàng)目管理部）管階段性成果、進(jìn)度，在戰(zhàn)略管控模式下該職責(zé)進(jìn)一步被弱化、下放區(qū)域總部；調(diào)度指令是由集團(tuán)財(cái)務(wù)給出建議，集團(tuán)總裁下達(dá)給區(qū)域公司；管理會(huì)計(jì)崗位被要求對(duì)市場(chǎng)具有良好感覺(jué)；財(cái)務(wù)強(qiáng)勢(shì)的結(jié)果就是財(cái)務(wù)策略過(guò)于保守。Notes: 萬(wàn)科深圳區(qū)域總經(jīng)理徐洪舸2009年提升為負(fù)責(zé)“業(yè)務(wù)”的第一副總裁，王石稱(chēng)相當(dāng)于首席運(yùn)營(yíng)官，萬(wàn)科的運(yùn)營(yíng)管理有所加強(qiáng)。2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織比運(yùn)營(yíng)總監(jiān)職位更高的首席運(yùn)營(yíng)官一般兼管產(chǎn)品（龍湖、萬(wàn)科），因?yàn)楫a(chǎn)品配置關(guān)系到毛利率，而可復(fù)制性也影響周轉(zhuǎn)速度產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)資

21、金使用效率毛利率周轉(zhuǎn)速度產(chǎn)品配置性?xún)r(jià)比標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與調(diào)度2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.1 目標(biāo)、框架與組織投資主導(dǎo)階段利用關(guān)系資源或在市場(chǎng)蕭條、復(fù)蘇期獲取相對(duì)廉價(jià)、支付條件寬松的大塊土地產(chǎn)品主導(dǎo)階段招募優(yōu)秀的關(guān)鍵人才最初產(chǎn)品精雕細(xì)琢整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商之后復(fù)制成熟產(chǎn)品簡(jiǎn)單有效的管理管理主導(dǎo)階段充分發(fā)揮規(guī)模效益規(guī)范精細(xì)的管理從內(nèi)部培養(yǎng)人才資本有限時(shí)可通過(guò)戰(zhàn)略合作擴(kuò)張規(guī)模資本主導(dǎo)階段大力展開(kāi)并購(gòu)整合增持經(jīng)營(yíng)性物業(yè)組織瘦身，反官僚1234關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措階段性目標(biāo)奠定生存發(fā)展基礎(chǔ)建立口碑復(fù)制產(chǎn)品preIPO與IPO復(fù)制公司快速周轉(zhuǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)穩(wěn)健市場(chǎng)或產(chǎn)品線重構(gòu)銷(xiāo)售規(guī)模50萬(wàn)m

22、2/年50-200萬(wàn)m2/年200-400萬(wàn)m2/年 400萬(wàn)m2/年職能制的項(xiàng)目公司或城市公司總部與本地子公司合并運(yùn)作運(yùn)營(yíng)控制型總部，關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)資源集中多項(xiàng)目城市公司逐步出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)副總、項(xiàng)目總戰(zhàn)略總部，經(jīng)營(yíng)放權(quán)區(qū)域內(nèi)核心城市強(qiáng)大，強(qiáng)矩陣發(fā)育成型，按片區(qū)管理或事業(yè)部制戰(zhàn)略+投資型總部商業(yè)資產(chǎn)也許獨(dú)立IPO形成總部區(qū)域公司片區(qū)或城市事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織發(fā)展產(chǎn)品構(gòu)成根據(jù)地塊特點(diǎn)，被動(dòng)型的開(kāi)發(fā)，不能主動(dòng)選擇產(chǎn)品業(yè)態(tài)形成1-2種競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的主力產(chǎn)品被動(dòng)型開(kāi)發(fā)商業(yè)產(chǎn)品線不斷豐富大量復(fù)制+少量創(chuàng)新適時(shí)增加經(jīng)營(yíng)性物業(yè)產(chǎn)品線重構(gòu)經(jīng)營(yíng)性物業(yè)比重明顯增加區(qū)域布局1-2個(gè)城市機(jī)會(huì)導(dǎo)向3-5個(gè)城市零星分布在幾大區(qū)域1-2個(gè)城市

23、占有率靠前6-20個(gè)城市同一區(qū)域有多個(gè)城市核心城市占有率高20個(gè)城市間距更近，呈連綿帶占有率位于區(qū)域前列房企發(fā)展四階段論2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.2 四階段論與運(yùn)營(yíng)房企發(fā)展四階段論是根據(jù)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境和房企發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)出的方法論，具體含義的解讀與蘊(yùn)涵的重要判斷如下：房企在規(guī)模成長(zhǎng)的過(guò)程中，可掌控的資源始終是有限的，因此每個(gè)階段都必須重點(diǎn)解決階段性的目標(biāo)，以達(dá)到事半功倍的效果；超前解決一些問(wèn)題實(shí)際上事倍功半，且因占用有限的資源，妨礙當(dāng)前階段重點(diǎn)目標(biāo)的達(dá)成，因此并不可?。浑A段性目標(biāo)若完成得不好，企業(yè)很難發(fā)展到下一個(gè)階段，即使勉強(qiáng)、幸運(yùn)地發(fā)展到下一個(gè)階段，也存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)

24、后勁不足而必須回頭補(bǔ)課，耗費(fèi)巨大精力將上一個(gè)階段未達(dá)成的目標(biāo)重新完成，而這必然讓企業(yè)放慢前進(jìn)步伐，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。 四階段論含義的解讀產(chǎn)品主導(dǎo)階段先于管理主導(dǎo)階段，產(chǎn)品主導(dǎo)階段只適合采納簡(jiǎn)單有效的管理，不適合規(guī)范精細(xì)的管理。當(dāng)前有一些咨詢(xún)公司向中小房企推銷(xiāo)萬(wàn)科的管控模式與業(yè)務(wù)流程體系，實(shí)際上是害了這些房企，相反，不以萬(wàn)科為師、狠抓產(chǎn)品品質(zhì)的龍湖、綠城、仁恒、星河灣就非常成功；中國(guó)的房企要想做大，必須學(xué)習(xí)香港房企，走開(kāi)發(fā)與持有并重的道路，否則必然遭遇規(guī)模瓶頸，并深受行業(yè)波動(dòng)困擾，美國(guó)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)與住宅開(kāi)發(fā)企業(yè)分離的模式是金融體制造成的，不適合中國(guó)。四階段論蘊(yùn)涵的判斷2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.

25、2 四階段論與運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)單有效的管理強(qiáng)調(diào)人的主觀能動(dòng)性戰(zhàn)略：“刺猬原理”練就獨(dú)門(mén)秘技，認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是獨(dú)特的商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向抓體系中的杠桿點(diǎn)文化：不按牌理出牌，“狼性”，“亮劍精神”強(qiáng)調(diào)授權(quán)，追求效率，即使省去某些環(huán)節(jié)會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)適合打造精細(xì)產(chǎn)品規(guī)范精細(xì)的管理強(qiáng)調(diào)體系的作用戰(zhàn)略：追求“均好”，認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是規(guī)范精細(xì)的管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程導(dǎo)向重視體系的完整性文化：循規(guī)蹈矩，畫(huà)地為牢，“溫和羊性”強(qiáng)調(diào)集權(quán)，控制風(fēng)險(xiǎn)，寧可有不創(chuàng)造價(jià)值的冗余環(huán)節(jié)適合復(fù)制成熟公司產(chǎn)品主導(dǎo)階段的簡(jiǎn)單有效管理與管理主導(dǎo)階段的規(guī)范精細(xì)管理對(duì)比如下，運(yùn)營(yíng)管理關(guān)注組織目標(biāo)與結(jié)果，是簡(jiǎn)單有效管理的基石2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.2 四階

26、段論與運(yùn)營(yíng)萬(wàn)科金地1995資金年1996質(zhì)量管理年1997客戶(hù)年1998職業(yè)經(jīng)理年1999團(tuán)隊(duì)精神年2000職業(yè)精神年文化主題年溝通超越2001網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟年員工滿(mǎn)意度提升年2002客戶(hù)微笑年管理提升年2003生活無(wú)限年能力提升年2004成就生活夢(mèng)想價(jià)值創(chuàng)造年2005顛覆引領(lǐng)共生效率提升年2006變革先鋒企業(yè)公民效率執(zhí)行年2007大道當(dāng)然精細(xì)致遠(yuǎn)規(guī)范執(zhí)行2008慮遠(yuǎn)積厚守正筑堅(jiān)變革超越2009零壹大道從簡(jiǎn)2010城市，讓生活更美好客戶(hù)主題年龍湖在2007-08年，為支持公司復(fù)制，吳亞軍董事長(zhǎng)親自操刀建立運(yùn)營(yíng)體系12345業(yè)務(wù)流程與階段性成果管理計(jì)劃管理體系與信息系統(tǒng)成本管理體系與信息系統(tǒng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

27、（即發(fā)展策劃）明確矩陣中職能與項(xiàng)目目標(biāo)6運(yùn)營(yíng)績(jī)效與效益獎(jiǎng)激勵(lì)機(jī)制7公司知識(shí)管理2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.2 四階段論與運(yùn)營(yíng)萬(wàn)科金地有點(diǎn)迷失于管理導(dǎo)向，每年一換的主題年像是缺乏清晰戰(zhàn)略導(dǎo)向的形式主義。龍湖從無(wú)主題年，卻有十年磨一劍的韌勁。項(xiàng)目發(fā)展策劃介紹什么是發(fā)展策劃？為什么要做？投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導(dǎo)后期工作；拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項(xiàng)目成敗的70%許多開(kāi)發(fā)商不重視本階段，導(dǎo)致職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導(dǎo)致返工、浪費(fèi)；決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進(jìn)度；遭遇風(fēng)險(xiǎn)，倉(cāng)促應(yīng)對(duì)；怎樣操作？明確的組織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)決策；營(yíng)運(yùn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)組織；各職

28、能部門(mén)負(fù)責(zé)提交子成果。清楚地定義操作流程、子成果標(biāo)準(zhǔn)；清楚地定義決策點(diǎn)；采取會(huì)議評(píng)審形式互動(dòng)、碰撞，每次會(huì)議都要形成決策，避免議而不決；因信息不完備無(wú)法決策的，定好下次會(huì)議時(shí)間，會(huì)后責(zé)任人補(bǔ)充搜集信息。項(xiàng)目拿地后，方案設(shè)計(jì)展開(kāi)前，多部門(mén)聯(lián)合參與，確定項(xiàng)目目標(biāo)、約束與經(jīng)營(yíng)策略的策劃過(guò)程；三大核心功能：方向明確；價(jià)值挖掘；風(fēng)險(xiǎn)顯化；過(guò)程特點(diǎn)：短時(shí)間、高強(qiáng)度、密集的會(huì)議；跨職能交互頻繁，廣泛的專(zhuān)家參與，群策群力多種情景的沙盤(pán)推演。 2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具Notes: 龍湖叫項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；金地叫項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策劃。發(fā)展策劃主線流程投資發(fā)展運(yùn)營(yíng)管理營(yíng)銷(xiāo)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制商業(yè)運(yùn)營(yíng)策

29、劃啟動(dòng)2.1市場(chǎng)定位2.3子階段職能項(xiàng)目管理委員會(huì)稅費(fèi)測(cè)算與融資及結(jié)算安排下達(dá)策劃工作計(jì)劃市場(chǎng)定位概念設(shè)計(jì)成本測(cè)算開(kāi)發(fā)分期與總體計(jì)劃商業(yè)定位財(cái)務(wù)資金項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）評(píng)審租金測(cè)算營(yíng)銷(xiāo)測(cè)算成本現(xiàn)金流測(cè)算可研成果交底產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)概念設(shè)計(jì)2.4成本與配置2.5總體計(jì)劃2.6經(jīng)濟(jì)分析2.7初定項(xiàng)目目標(biāo)地塊條件及周邊不利因素報(bào)批報(bào)建程序與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析地塊周邊市政接口最終評(píng)審2.8項(xiàng)目交底2.2目標(biāo)成本（策劃版）風(fēng)險(xiǎn)登記表報(bào)批報(bào)建工程管理景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)施工進(jìn)度發(fā)展策劃報(bào)告交底會(huì)Notes: 本流程在總部和下屬公司之間的切分適合運(yùn)營(yíng)管控型總部。方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)評(píng)審評(píng)審評(píng)審評(píng)審評(píng)審三通一平實(shí)施方案*橙色指

30、地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具發(fā)展策劃的關(guān)鍵成功要素與死穴關(guān)鍵成功因素（KSFs）死穴 總裁初定項(xiàng)目目標(biāo)（IRR、利潤(rùn)率、） 跨職能團(tuán)隊(duì)成員勝任，具有決策能力 職能從項(xiàng)目全局考慮問(wèn)題，積極參與 區(qū)分和抓住重要決策點(diǎn) 做減法，工作范圍控制好，清晰地認(rèn)識(shí)到意愿與能力、資源的差距 頻繁地開(kāi)會(huì)互動(dòng) 及時(shí)決策，果斷決策 良好的溝通技巧（清晰的PPT表達(dá)、善于用圖形、照片） 周期短，緊湊高效，最長(zhǎng)不超過(guò)4個(gè)月 在無(wú)初定目標(biāo)基礎(chǔ)上漫無(wú)邊際地討論 不勝任的職能負(fù)責(zé)人成為團(tuán)隊(duì)瓶頸 職能滿(mǎn)足于完成本部門(mén)份內(nèi)工作，不積極參與 眉毛胡子一把抓，窮究非關(guān)鍵

31、細(xì)節(jié) 做加法，工作范圍無(wú)序延展，意識(shí)不到意愿與能力、資源的差距 不愿意開(kāi)會(huì)互動(dòng)，習(xí)慣走書(shū)面?zhèn)骱?拖延決策，議而不決，重復(fù)審議 團(tuán)隊(duì)成員糟糕的溝通技巧 周期過(guò)長(zhǎng)2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)介紹（以住宅項(xiàng)目為例）Notes: （1）配置標(biāo)準(zhǔn)最早由萬(wàn)科采用，之后擴(kuò)散到行業(yè)內(nèi)其他公司。由設(shè)計(jì)、成本、營(yíng)銷(xiāo)三方共同填寫(xiě)，營(yíng)運(yùn)管理中心確認(rèn)后提交評(píng)審，任何變更都需經(jīng)過(guò)三方商討并經(jīng)營(yíng)運(yùn)管理中心提交評(píng)審或?qū)徟?；?）商業(yè)項(xiàng)目的產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)需另定。7-公共空間（大堂/架空層/樓梯間）清晰的設(shè)計(jì)輸入條件6-外立面選材3-戶(hù)內(nèi)空間描述（尺度/功能房/結(jié)構(gòu)/實(shí)用率/贈(zèng)送面積）2-業(yè)態(tài)組

32、合、戶(hù)型配比、戶(hù)型組合8-配套商業(yè)、會(huì)所、停車(chē)配比4-戶(hù)內(nèi)交樓標(biāo)準(zhǔn)5-室內(nèi)景觀環(huán)境（硬、軟景）1-總體描述（風(fēng)格定位/成本限額）2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具風(fēng)險(xiǎn)登記表介紹風(fēng)險(xiǎn)登記表的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別回答：有哪些風(fēng)險(xiǎn)因素影響項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成？風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估回答：各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素相對(duì)重要性、影響程度如何？風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略回答：如果風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生該怎么辦，如何提前防備，如何制定應(yīng)急計(jì)劃？可參考的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)清單拆遷交地風(fēng)險(xiǎn)方案審查地質(zhì)狀況主材價(jià)格波動(dòng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)群訴敏感點(diǎn)不利因素（高壓線遷移、火葬廠/垃圾場(chǎng)搬遷）市政配套地方政府換屆、行政區(qū)劃調(diào)整Notes: 風(fēng)險(xiǎn)登記表（risk register

33、）是PMBOK2004的規(guī)范性用語(yǔ)，有的公司也叫做”風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案“、”風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)規(guī)劃“。2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具進(jìn)度計(jì)劃的分級(jí)管理集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)中，集團(tuán)重點(diǎn)管控的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，每個(gè)項(xiàng)目有14個(gè)；節(jié)點(diǎn)的設(shè)定或變化由總部定義。一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)分解到總部中心或下屬公司的職能部門(mén)承擔(dān)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，也稱(chēng)“項(xiàng)目總體計(jì)劃”，模板由總部定義。總部中心一級(jí)節(jié)點(diǎn)由集團(tuán)項(xiàng)目管理中心管控，下屬公司職能部門(mén)一級(jí)節(jié)點(diǎn)，非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的，由下屬公司管控；項(xiàng)目總體計(jì)劃中，階段性成果是一種特殊的一級(jí)節(jié)點(diǎn)。二級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)一級(jí)計(jì)劃分解到總部中心內(nèi)部模塊（如規(guī)劃設(shè)計(jì)中心景觀組）、地區(qū)公司職能部門(mén)內(nèi)部模塊所負(fù)責(zé)的

34、進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，也稱(chēng)“二級(jí)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃”。 計(jì)劃模板由相關(guān)職能部門(mén)自行定義。三級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)二級(jí)計(jì)劃分解到個(gè)人、小組所負(fù)責(zé)的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，對(duì)該模板不做統(tǒng)一定義。Notes: 項(xiàng)目總體計(jì)劃的節(jié)點(diǎn)都是一級(jí)節(jié)點(diǎn)，其中，一些節(jié)點(diǎn)被集團(tuán)管控，叫集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一些節(jié)點(diǎn)則體現(xiàn)為階段性成果的完成。2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具集團(tuán)管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（14個(gè)）獲取國(guó)土使用權(quán)證交地（完成拆遷，投資部門(mén)向工程部交地）項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告通過(guò)評(píng)審方案設(shè)計(jì)獲取政府審查批復(fù)初步設(shè)計(jì)獲取政府審查批復(fù)施工圖備案，獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證獲取開(kāi)工證開(kāi)工樣板區(qū)、售樓處開(kāi)放積客獲取預(yù)售證開(kāi)盤(pán)（首次開(kāi)盤(pán)、以后每期第一批）獲取竣工備案證明交房

35、累計(jì)交房達(dá)到95%（本批次）1234576891011121413Notes: “四證”對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目融資有重要意義，因此列為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。7與8，10與11嚴(yán)格來(lái)講可合并。2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具二級(jí)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃的分類(lèi)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃、施工圖出圖計(jì)劃工程招標(biāo)招投標(biāo)工作計(jì)劃報(bào)批報(bào)建報(bào)批報(bào)建專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃、售樓處樣板區(qū)開(kāi)放或開(kāi)盤(pán)準(zhǔn)備專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃施工專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃、施工單位進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃、材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具項(xiàng)目計(jì)劃體系輸出重點(diǎn)工作包與進(jìn)度、質(zhì)量要求，形成目標(biāo)管理體系的工作目標(biāo)，并以平衡記分卡中的KPIs形式進(jìn)行考核項(xiàng)目總體計(jì)劃二級(jí)專(zhuān)

36、項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃體系目標(biāo)管理體系年度工作目標(biāo)月度工作目標(biāo)2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)總體流程圖示意投資分析1方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)3竣工交房后期運(yùn)營(yíng)施工與營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展策劃24657投資發(fā)展?fàn)I運(yùn)管理營(yíng)銷(xiāo)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制招標(biāo)采購(gòu)工程管理商業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)管理報(bào)批報(bào)建項(xiàng)目建議書(shū)總體計(jì)劃（執(zhí)行版）可行性研究項(xiàng)目發(fā)展策劃方案設(shè)計(jì)目標(biāo)成本（方案版）合約規(guī)劃（方案版）招商策劃招商執(zhí)行前期介入前期介入商業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)管理竣工結(jié)算項(xiàng)目后評(píng)估營(yíng)銷(xiāo)策劃價(jià)格策略銷(xiāo)售準(zhǔn)備開(kāi)盤(pán)執(zhí)行動(dòng)態(tài)成本回顧付款/變更/簽證控制竣工驗(yàn)收備案物業(yè)驗(yàn)收接管商業(yè)驗(yàn)收接管交房準(zhǔn)備交房預(yù)驗(yàn)收與整改擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)目標(biāo)成本（執(zhí)行版

37、）合約規(guī)劃（執(zhí)行版）前期介入前期介入現(xiàn)場(chǎng)管理預(yù)售證產(chǎn)權(quán)證開(kāi)工證招投標(biāo)施工管理樁基提前開(kāi)工審批方案審查批復(fù)用地規(guī)劃許可證工程管理策劃國(guó)土使用權(quán)證選址意見(jiàn)書(shū)工程規(guī)劃許可證設(shè)計(jì)變更業(yè)主開(kāi)放日商業(yè)交付投訴處理階段職能現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)放Club運(yùn)營(yíng)*蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)，地區(qū)參與*橙色指地區(qū)主導(dǎo)，集團(tuán)重點(diǎn)控制2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具項(xiàng)目關(guān)鍵階段性成果框架圖示意投資分析1方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)3竣工交房后期運(yùn)營(yíng)施工與營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展策劃24657投資發(fā)展?fàn)I運(yùn)管理營(yíng)銷(xiāo)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本控制招標(biāo)采購(gòu)工程管理商業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)管理總體計(jì)劃（執(zhí)行版）方案設(shè)計(jì)成果目標(biāo)成本（方案版）合約規(guī)劃（方案版）招商策劃報(bào)告營(yíng)銷(xiāo)策劃報(bào)告

38、推盤(pán)計(jì)劃與價(jià)格策略合同交房標(biāo)準(zhǔn)交房方案擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)成果目標(biāo)成本（執(zhí)行版）合約規(guī)劃（執(zhí)行版）總包篩選評(píng)估報(bào)告工程管理策劃報(bào)告商業(yè)移交方案階段職能可行性研究報(bào)告附經(jīng)濟(jì)分析表項(xiàng)目發(fā)展策劃報(bào)告總體計(jì)劃（可研版）初步市場(chǎng)定位規(guī)劃草案目標(biāo)成本（可研版）初步商業(yè)定位市場(chǎng)定位概念設(shè)計(jì)成果商業(yè)定位總體計(jì)劃（策劃版）風(fēng)險(xiǎn)登記表經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告物業(yè)管理方案租金體系與激勵(lì)方案經(jīng)濟(jì)分析（方案版）經(jīng)濟(jì)分析（營(yíng)銷(xiāo)版）擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)竣工結(jié)算報(bào)告目標(biāo)成本（策劃版）精裝房設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)景觀方案設(shè)計(jì)成果經(jīng)濟(jì)分析（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）

39、*總計(jì)30個(gè)階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評(píng)估報(bào)告僅算1個(gè)）售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開(kāi)放計(jì)劃2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？什么是階段性成果？為什么要管理？階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對(duì)項(xiàng)目成敗影響至關(guān)重大階段性成果被確認(rèn)合格之前匆忙開(kāi)展下一階段工作，風(fēng)險(xiǎn)很大，往往導(dǎo)致返工階段性成果凝聚了團(tuán)隊(duì)的智慧，是高度智力密集的成果，應(yīng)作為組織的知識(shí)被積累與共享怎樣管理？階段性成果提交時(shí)間列入項(xiàng)目總體計(jì)劃進(jìn)行跟蹤；制定成果的深度標(biāo)準(zhǔn)，階段性成果在完整性、準(zhǔn)確性方面必須達(dá)標(biāo)；通過(guò)組織正式的評(píng)審，嚴(yán)格控制成果

40、質(zhì)量不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達(dá)標(biāo)不能進(jìn)入下一個(gè)階段；在風(fēng)險(xiǎn)可控的特殊情況下，經(jīng)評(píng)審小組認(rèn)可，可進(jìn)入下個(gè)階段，同時(shí)對(duì)成果進(jìn)行補(bǔ)充修訂。項(xiàng)目生命周期的每個(gè)階段產(chǎn)出的交付物（deliverables），子階段的交付物，可稱(chēng)“子成果” ；交付物體現(xiàn)為書(shū)面或電子格式的文件、圖紙； 公司正式評(píng)審合格后，該階段才可正式結(jié)束（也叫關(guān)門(mén)），項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段。 2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具如何建設(shè)業(yè)務(wù)流程體系流程建設(shè)最忌諱缺乏目標(biāo)與重點(diǎn)，把人變成“流程動(dòng)物”；以流程之復(fù)雜、細(xì)致為榮，夸耀流程文本累在桌子上有多厚；追求流程文本的好看，實(shí)際上是個(gè)擺設(shè)，沒(méi)人尊重它，沒(méi)人真正在用。流

41、程建設(shè)宜追求：簡(jiǎn)單、清晰、易懂，核心思想盡量能用“一頁(yè)紙”表達(dá)清楚；目標(biāo)明確，根據(jù)公司需要，抓關(guān)鍵流程與核心工具；在關(guān)鍵流程中抓更關(guān)鍵的，即“關(guān)鍵之關(guān)鍵”，在核心工具中抓更核心的，即“核心之核心”；把關(guān)鍵之關(guān)鍵，核心之核心，花1年功夫反復(fù)練，往死里練，直至相關(guān)人員熟練運(yùn)用后再練別的工具2 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架2.3 關(guān)鍵流程與核心工具目錄一 從估值差異看戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)成敗二 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理框架三 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析四 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與調(diào)度五 反周期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略六 運(yùn)營(yíng)績(jī)效與運(yùn)營(yíng)溝通管理問(wèn)題：做到1000億銷(xiāo)售規(guī)模到底需要多少資本？ 按傳統(tǒng)杜邦財(cái)務(wù)分析模型估算：住宅開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是0.3-0

42、.4。按比較快的水平（萬(wàn)科）0.4計(jì)算，1000億銷(xiāo)售規(guī)模需要總資產(chǎn)2500億元（10000.4）；按總資產(chǎn)負(fù)債率65%反推，總負(fù)債與權(quán)益之比為65比35，集團(tuán)合并報(bào)表的凈資產(chǎn)要達(dá)875億元（=250035%）。按ROIC財(cái)務(wù)分析模型估算：按行業(yè)領(lǐng)先的總投入資本周轉(zhuǎn)率1.0計(jì)算，1000億銷(xiāo)售回款額需要總投入資本1000億元；財(cái)務(wù)杠桿計(jì)息債務(wù)與權(quán)益比（Debt/Equity）為1.0，1000億元總投入資本中計(jì)息負(fù)債與凈資產(chǎn)各占1半，集團(tuán)合并報(bào)表的凈資產(chǎn)應(yīng)達(dá)500億元，僅為杜邦模型估算結(jié)果的57%（=500/875）。 結(jié)論：由于房地產(chǎn)收入確認(rèn)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和預(yù)收帳款占總負(fù)債較高的特點(diǎn)，杜邦模型對(duì)

43、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的周轉(zhuǎn)率、財(cái)務(wù)杠桿的測(cè)算完全是失真的，周轉(zhuǎn)率比實(shí)際大幅偏低，財(cái)務(wù)杠桿比實(shí)際大幅偏高，而ROIC分析模型的測(cè)算才是客觀的，反映真相的。3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析引言傳統(tǒng)杜邦財(cái)務(wù)分析模型（以萬(wàn)科2009年報(bào)為例）14.26%=0.3513.15%3.031.01由于結(jié)算滯后性、攤薄，該ROE大幅低于萬(wàn)科2009年實(shí)際贏利能力24%。1233 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.1 贏利能力分析以ROIC為核心的分析模型（ROE按回款口徑）ROE=經(jīng)營(yíng)獲利能力財(cái)務(wù)杠桿乘數(shù)稅收效應(yīng)ROE=投入資本回報(bào)率ROIC財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)比率稅收效應(yīng)比率財(cái)務(wù)成本比率ROE=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率投入資本周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)比率稅收效應(yīng)比率財(cái)

44、務(wù)成本比率ROE=EBIT銷(xiāo)售回款額銷(xiāo)售回款額投入資本ICEBTEBIT投入資本IC所有者權(quán)益EATEBTNotes: 1）EBIT，息稅前利潤(rùn)；2）EBT，所得稅前利潤(rùn)；3）EAT，所得稅后利潤(rùn)。根據(jù)估算，2009年，萬(wàn)科全年回款576億（合并報(bào)表數(shù)），按年初和4個(gè)季度末的5點(diǎn)平均計(jì)算的年均投入資本745億元，其中年均凈資產(chǎn)416億，而年均貨幣資金249億元投入資本周轉(zhuǎn)率0.77=576/745，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率（EBIT利潤(rùn)率）約27%，ROIC=21%=0.7727%稅前利潤(rùn)率（EBT利潤(rùn)率）約22%，稅后凈利潤(rùn)率（EAT利潤(rùn)率）約17%，按回款折算的凈利潤(rùn)98億元（=57617%），代表萬(wàn)科

45、實(shí)際贏利能力的加權(quán)平均的ROE=24%=98/416。12343 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.1 贏利能力分析ROIC運(yùn)用第一種：按利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率拆解銷(xiāo)售回款折算EBIT156億元年度ROIC21%年均IC745億元銷(xiāo)售回款額576億元銷(xiāo)售回款額576億元營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率27%投入資本周轉(zhuǎn)率0.77Notes: 年度平均投入資本可以按13點(diǎn)平均，或者5點(diǎn)平均計(jì)算。13點(diǎn)平均指上年末、1-12月底的投入資本的平均值，適合企業(yè)內(nèi)部使用；5點(diǎn)平均指上年末、1-4季度末的投入資本的平均值，適合分析A股上市房企。按萬(wàn)科09年數(shù)據(jù)估算，投入資本按5點(diǎn)平均計(jì)算運(yùn)用情景：1）適用于評(píng)估地產(chǎn)集團(tuán)整體；2）適合評(píng)估地產(chǎn)集

46、團(tuán)下屬的大型地區(qū)公司。3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.1 贏利能力分析 總投入資本=凈資產(chǎn)+計(jì)息負(fù)債，也就是股東給的錢(qián)和銀行等債權(quán)人給的錢(qián)的合計(jì)； 總投入資本的大部分會(huì)投入項(xiàng)目周轉(zhuǎn)，小部分會(huì)形成集團(tuán)帳面的貨幣資金儲(chǔ)備，以應(yīng)對(duì)短期周轉(zhuǎn)需要和市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)； 凈投入資本=總投入資本貨幣資金，也就是沉淀在地區(qū)公司項(xiàng)目中的資金； 凈投入資本周轉(zhuǎn)率，真實(shí)地反映了周轉(zhuǎn)速度，而總投入資本周轉(zhuǎn)率，則同時(shí)受項(xiàng)目周轉(zhuǎn)速度和集團(tuán)資金使用效率影響； 當(dāng)資金使用效率低，即總投入資本中的貨幣資金存量過(guò)多時(shí)，總投入資本周轉(zhuǎn)率會(huì)明顯低于凈投入資本周轉(zhuǎn)率。資金使用效率低的原因可能是資金無(wú)法及時(shí)投出去，也可能是企業(yè)為應(yīng)付市場(chǎng)下行而有

47、意儲(chǔ)備現(xiàn)金有必要區(qū)分總投入資本周轉(zhuǎn)率和凈投入資本周轉(zhuǎn)率凈投入資本周轉(zhuǎn)率總投入資本周轉(zhuǎn)率資金使用效率項(xiàng)目周轉(zhuǎn)速度3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.1 贏利能力分析下圖中我們標(biāo)出了總投入資本周轉(zhuǎn)率明顯低于凈投入資本周轉(zhuǎn)率的年份，這些年份企業(yè)資金使用效率低，現(xiàn)金儲(chǔ)備相對(duì)過(guò)多07、09年萬(wàn)科資金使用效率明顯很低02、04年金地資金使用效率明顯很低說(shuō)明：數(shù)據(jù)來(lái)自上市企業(yè)的年報(bào)、半年報(bào)、季報(bào)。3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.1 贏利能力分析凈投入資本周轉(zhuǎn)率真正反映項(xiàng)目周轉(zhuǎn)速度，企業(yè)之間差異很大，萬(wàn)科、榮盛、保利快達(dá)1.2-1.3，而國(guó)企北京城建、首開(kāi)不到0.7。說(shuō)明：數(shù)據(jù)來(lái)自A股上市企業(yè)的年報(bào)、半年報(bào)、季報(bào)。由

48、于香港上市地產(chǎn)公司僅披露半年報(bào)且不披露回款額，無(wú)法計(jì)算周轉(zhuǎn)率，這里無(wú)例子。金地03年投資猛周轉(zhuǎn)慢04年項(xiàng)目回款多周轉(zhuǎn)快08年市場(chǎng)蕭條周轉(zhuǎn)都變慢了3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.1 贏利能力分析ROIC運(yùn)用第二種：按項(xiàng)目拆解項(xiàng)目1回款毛利項(xiàng)目2回款毛利項(xiàng)目3回款毛利期間費(fèi)用項(xiàng)目1年均IC項(xiàng)目2年均IC項(xiàng)目3年均IC其他IC銷(xiāo)售回款EBIT年度ROIC年均IC運(yùn)用情景：適合地產(chǎn)集團(tuán)下屬大型地區(qū)公司評(píng)估各個(gè)項(xiàng)目對(duì)ROIC的貢獻(xiàn)。說(shuō)明：期間費(fèi)用指不能資本化為成本的管理費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，不包括已經(jīng)資本化并進(jìn)入成本的財(cái)務(wù)費(fèi)用。3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.1 贏利能力分析滟瀾山毛利4.81億年度ROIC41%

49、香醍毛利3.20億期間費(fèi)用1.00億滟瀾山3.67億香醍漫步-0.67億牛欄山2.54億頤和原著8.97億半壁店1.93億銷(xiāo)售回款EBIT 7.01億年度平均IC 17.07億 其他0.63億ROIC運(yùn)用實(shí)例2007年北京龍湖ROIC按項(xiàng)目拆解3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.1 贏利能力分析經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景回款EBIT年均ICROIC鼓勵(lì)采取的行為對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略主題1、研發(fā)創(chuàng)新增值研發(fā)創(chuàng)新增值高溢價(jià)2、營(yíng)銷(xiāo)溢價(jià)營(yíng)銷(xiāo)溢價(jià)高溢價(jià)3、提前開(kāi)盤(pán)縮短開(kāi)發(fā)周期高周轉(zhuǎn)4、提前開(kāi)盤(pán)回款緩慢縮短簽約-回款周期高周轉(zhuǎn)5、營(yíng)銷(xiāo)溢價(jià)提前開(kāi)盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)溢價(jià)、縮短開(kāi)發(fā)周期雙高6、營(yíng)銷(xiāo)溢價(jià)銷(xiāo)售速度略降客戶(hù)對(duì)價(jià)格不敏感時(shí)（改善置業(yè)、高端），大膽溢

50、價(jià)，高溢價(jià)7、營(yíng)銷(xiāo)溢價(jià)銷(xiāo)售速度減緩價(jià)格敏感度中等時(shí)，需權(quán)衡，注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)8、營(yíng)銷(xiāo)溢價(jià)銷(xiāo)售顯著減緩客戶(hù)對(duì)價(jià)格敏感時(shí)（首次置業(yè)、小戶(hù)型），低價(jià)快銷(xiāo)高周轉(zhuǎn)9、地價(jià)延遲支付爭(zhēng)取優(yōu)惠的地價(jià)支付條件高周轉(zhuǎn)10、上年晚拿地對(duì)當(dāng)年影響上年盡早拿地高周轉(zhuǎn)項(xiàng)目總經(jīng)理要了解不同的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作對(duì)ROIC的影響3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.1 贏利能力分析指標(biāo)對(duì)比：項(xiàng)目層面贏利能力與公司層面贏利能力項(xiàng)目層面公司層面無(wú)杠桿全投資內(nèi)部收益率（IRR）ROIC（投入資本回報(bào)率）有杠桿杠桿IRR或自有資金IRRROE（凈資產(chǎn)收益率）3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.2 杠桿與贏利能力示例：項(xiàng)目全投資IRR與利用貸款時(shí)的杠桿IRR相比，

51、財(cái)務(wù)杠桿的作用讓IRR增大了8%（23%-15%）0期1期2期3期經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F(xiàn)金流-50-506370貸款借入05000貸款償還000-50利息償還（利率每期5%）000-5自有資金凈現(xiàn)金流-5006315區(qū)分全部投資資金（上例中為100）中的自有資金與銀行貸款，根據(jù)自有資金凈現(xiàn)金流計(jì)算的杠桿內(nèi)部收益率（LV-IRR，Leveraged-IRR） =23% 根據(jù)經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F(xiàn)金流計(jì)算的全投資IRR=15%衡量項(xiàng)目贏利能力的指標(biāo)是內(nèi)部收益率（IRR，Internal Rate of Return），它指項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值（NPV，Net Present Value）為零時(shí)的折現(xiàn)率（Discount Rate）

52、。模擬項(xiàng)目現(xiàn)金流利用銀行貸款3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.2 杠桿與贏利能力0期1期2期3期經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F(xiàn)金流-50-506370信托資金募集后購(gòu)買(mǎi)項(xiàng)目公司股權(quán)25000股東回購(gòu)股權(quán)，溢價(jià)償還信托資金00-300項(xiàng)目公司貸款借入05000項(xiàng)目公司貸款償還000-50利息償還（利率每期5%）000-5自有資金凈現(xiàn)金流-2503315示例：項(xiàng)目尋求股權(quán)性合作時(shí)的自有資金IRR，在戰(zhàn)略合作杠桿的作用下，自有資金IRR從23%進(jìn)一步提升至33%，提升了10%自有資金IRR=33%，在杠桿IRR=23%的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升，這個(gè)效果叫作戰(zhàn)略合作杠桿。如果使用信托資金的資金成本過(guò)高（高于項(xiàng)目全投資IRR），或者

53、合作條件對(duì)自身不利，比如自身投入比例高，但利潤(rùn)分享比例低，那么合作可能導(dǎo)致自有資金內(nèi)部收益率比杠桿IRR還要降低。 模擬項(xiàng)目現(xiàn)金流利用銀行貸款和信托投資（轉(zhuǎn)購(gòu)股權(quán)）3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.2 杠桿與贏利能力“標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負(fù)債表”下的資本結(jié)構(gòu)分析不符合行業(yè)實(shí)際萬(wàn)科2010年中期標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負(fù)債表 單位：億元資產(chǎn)負(fù)債與所有者權(quán)益貨幣資金191.112%負(fù)債1120.970%投資性房地產(chǎn)1.2其中：營(yíng)運(yùn)負(fù)債732.446%長(zhǎng)期股權(quán)投資43.1 計(jì)息負(fù)債388.524%固定資產(chǎn)凈值13.4 短期計(jì)息負(fù)債134.28%營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)1356.384% 短期借款10.2其中：存貨1115.3 一年內(nèi)到期 的長(zhǎng)期借

54、款123.9 長(zhǎng)期計(jì)息負(fù)債254.316% 長(zhǎng)期借款196.3 應(yīng)付債券58.1所有者權(quán)益484.230%其中：少數(shù)股東權(quán)益86.465%資產(chǎn)總計(jì)1605.1100負(fù)債與所有者權(quán)益總計(jì)1605.1100%Notes: 以萬(wàn)科截止2010年6月30日的合并資產(chǎn)負(fù)債表為例；貨幣資金/總資產(chǎn)比率是郎咸平在標(biāo)桿中分析香港地產(chǎn)公司時(shí)提出。標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負(fù)債表下的資本結(jié)構(gòu)分析總負(fù)債總資產(chǎn)總資產(chǎn)負(fù)債率1120.91605.170%貨幣資金總資產(chǎn)191.11605.112%貨幣資金/總資產(chǎn)比率3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.3 資本結(jié)構(gòu)分析轉(zhuǎn)換為“管理資產(chǎn)負(fù)債表”后資本結(jié)構(gòu)分析貼近地產(chǎn)實(shí)際Notes: 以萬(wàn)科截止20

55、10年6月30日的合并資產(chǎn)負(fù)債表為例。萬(wàn)科2010年中期管理資產(chǎn)負(fù)債表 單位：億元投入資本占用資本貨幣資金191.122% 計(jì)息負(fù)債388.544%投資性房地產(chǎn)1.2 短期負(fù)債134.215%長(zhǎng)期股權(quán)投資43.1 長(zhǎng)期負(fù)債254.329%固定資產(chǎn)凈值13.4所有者權(quán)益484.255%營(yíng)運(yùn)資本需求623.971%其中：少數(shù)股東權(quán)益86.4610%資本運(yùn)用總計(jì)872.7100資本來(lái)源總計(jì)872.7100%管理資產(chǎn)負(fù)債表下的資本結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)金比率=現(xiàn)金/投入資本 =191.1/872.7=22%凈負(fù)債率=凈負(fù)債/權(quán)益 =（計(jì)息負(fù)債現(xiàn)金）/權(quán)益 =（388.5-191.1）/484.2 =197.4/4

56、84.2=41%長(zhǎng)期負(fù)債比率 =長(zhǎng)期計(jì)息負(fù)債/ 計(jì)息負(fù)債 =254.3/388.5=65%營(yíng)運(yùn)資本需求=營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)負(fù)債 營(yíng)運(yùn)資本需求，Working Capital Requirement（WCR），是一種經(jīng)營(yíng)周期中長(zhǎng)期占用的資金，具體來(lái)講，在地產(chǎn)集團(tuán)，就是總部投向地區(qū)公司，沉淀在項(xiàng)目中的資金，也就是前述的“凈投入資本”。 營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)，Operating Assets，含存貨、應(yīng)收、預(yù)付款項(xiàng) 營(yíng)運(yùn)負(fù)債，Operating Liabilities，含預(yù)收帳款、應(yīng)付款項(xiàng)3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.3 資本結(jié)構(gòu)分析房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)三大核心指標(biāo)解析凈負(fù)債率現(xiàn)金比率長(zhǎng)期負(fù)債比率123公式：凈負(fù)債

57、率=凈負(fù)債/股東權(quán)益目的：衡量財(cái)務(wù)杠桿使用程度含義：盡量用足，但不要過(guò)度，否則：1）市場(chǎng)蕭條時(shí)可能遭遇償債危機(jī)；2）加大融資成本，公司債的票面利率上升；3）計(jì)算NAV的貼現(xiàn)率上升，股票估值下降。公式：現(xiàn)金比率=現(xiàn)金/投入資本目的：衡量資金使用效率 含義：盡量把資金投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但又要保持適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金以備周轉(zhuǎn)，防范可能出現(xiàn)的市場(chǎng)不景氣。公式：長(zhǎng)期負(fù)債比率=長(zhǎng)期計(jì)息負(fù)債/計(jì)息負(fù)債總額目的：衡量資金來(lái)源與用途的期限匹配度含義：地產(chǎn)開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，宜使用長(zhǎng)期性資金，當(dāng)長(zhǎng)期負(fù)債比率偏低時(shí)，企業(yè)短期內(nèi)償還債務(wù)壓力較大，需控制投資規(guī)模，否則易發(fā)生周轉(zhuǎn)問(wèn)題，特別是銀根收緊時(shí)3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.3 資本結(jié)構(gòu)

58、分析Notes：數(shù)據(jù)選自萬(wàn)科年報(bào)、半年報(bào)、季報(bào)的合并資產(chǎn)負(fù)債表。萬(wàn)科的資本結(jié)構(gòu)變化，是由企業(yè)融資、投資、經(jīng)營(yíng)行為驅(qū)動(dòng)的，圖中可見(jiàn)從08年資金困難期到09年市場(chǎng)復(fù)蘇、繁榮期的結(jié)構(gòu)改善06年12月增發(fā)42億07年8月增發(fā)100億04年9月發(fā)可轉(zhuǎn)債20億02年6月發(fā)可轉(zhuǎn)債15億08年9月發(fā)可轉(zhuǎn)債59億以公司債替換短債投資效率低，資金未花掉用了2個(gè)季度把資金投掉確認(rèn)復(fù)蘇后大舉投資資金困難時(shí)期3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.3 資本結(jié)構(gòu)分析富力地產(chǎn)資本結(jié)構(gòu)趨勢(shì)圖富力05年7月上市前財(cái)務(wù)激進(jìn)，IPO成功改善了資本結(jié)構(gòu)，07年再次冒進(jìn)導(dǎo)致08年資金困境，又幸運(yùn)地被政策所救，目前資金鏈正常。Notes: 200

59、5年7月5日IPO融資23億元，2006年9月配售16億元。2007年5月提議回歸A股增發(fā)90億元未成功； 2008年11月股東大會(huì)董事會(huì)提議在2009年發(fā)公司債60億，2009年7月獲得證監(jiān)會(huì)審核通過(guò)，9月30日收到批復(fù)，10月發(fā)行55億元，利率6.85%。5年期資金困難時(shí)期激進(jìn)財(cái)務(wù)策略3 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析3.3 資本結(jié)構(gòu)分析公司債發(fā)行成功，以長(zhǎng)債代短債富力2009年經(jīng)營(yíng)策略：凈負(fù)債率很高，所有策略指向一個(gè)目標(biāo)，緩解資金鏈壓力。沒(méi)想到政府的救市政策拯救了富力。目前已完成一批投資物業(yè)的建設(shè)，市場(chǎng)估值總額約為人民幣150 億元。主要包括四間酒店、兩間國(guó)際架級(jí)寫(xiě)字樓、兩間商場(chǎng)。該等投資物業(yè)將

60、大大加強(qiáng)本公司的融資能。目前已預(yù)售證而未出售物業(yè)的可售面積約為210 萬(wàn)平方米，額共約200 億元。預(yù)期於2008 底及2009將增加約170 億元的物業(yè)預(yù)售證。共370 億元的可預(yù)售物業(yè)會(huì)為今後的銷(xiāo)售提供充足貨源。2009 的全國(guó)合約銷(xiāo)售目標(biāo)定為人民幣220 億元，比2008 經(jīng)修訂的合約銷(xiāo)售目標(biāo)（170億）增長(zhǎng)約30%，並將根據(jù)市場(chǎng)情況每季及時(shí)調(diào)整。主要自全國(guó)38 個(gè)項(xiàng)目，以銷(xiāo)售額計(jì)，華南占40%，華占44%，華西占11%及華東占5%。重點(diǎn)仍在廣州、京、天津等傳統(tǒng)潤(rùn)中心。2009 投資物業(yè)的建設(shè)速將適當(dāng)放緩。低淨(jìng)資產(chǎn)負(fù)債（目標(biāo)在2009 底前至80%以?xún)?nèi)） 低開(kāi)發(fā)成本，相應(yīng)調(diào)低售價(jià)，增加銷(xiāo)