標準化8今后打算2目標建立課件

1、PDCAQCC介紹第1頁，共65頁。PDCA來源PDCA最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出，所以又稱戴明環(huán)PDCA定義如下：P-PLAN:計劃D-DO:執(zhí)行C-CHECK:檢查A-ACTION:對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題防到下一個PDCA循環(huán)中解決。第2頁，共65頁。三甲醫(yī)院評審要求與PDCA第3頁，共65頁。PDCA-科學(xué)的工作程序PLANDOCHECKACT1、分析現(xiàn)狀找問題3、原因分析4、措施計劃5、對策實施落實責(zé)任人，實施方法實施步驟6、檢查效果7、總結(jié)經(jīng)驗并進行標準化8、今后打算2、找原因第4頁，共65頁。大循環(huán)套小循

2、環(huán)第5頁，共65頁。舉例科室內(nèi)要成立醫(yī)療質(zhì)量控制小組，開展PDCA要求的科室內(nèi)部質(zhì)量持續(xù)改進是一個小的PDCA循環(huán)，院級質(zhì)量控制部門要求開展的醫(yī)院質(zhì)量持續(xù)改進 就是一個大的PDCA循環(huán)。第6頁，共65頁。PDCA循環(huán)的特點 一、周而復(fù)始PDCA的循環(huán)的四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進行一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有 問題沒有解決，或者新的問題又出現(xiàn)了，再進行下一個PDCA循環(huán)，依次類推。持續(xù)改進 無止境。第7頁，共65頁。PDCA循環(huán)的特點二、大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一家醫(yī)院整體運行的體系與其內(nèi)部職能部門、臨床及醫(yī)技各科室子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組體。等級醫(yī)

3、院評審標準醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進是一個整體運行體系，是大環(huán)，二十七個專項的持續(xù)改進，是子體系的改進 ，是小環(huán)。第8頁，共65頁。PDCA循環(huán)的特點 PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平上升的過程，是質(zhì)量持續(xù)改進、持續(xù)提升的過程。第9頁，共65頁。PDCA如何操作1、根據(jù)現(xiàn)有的醫(yī)院各項規(guī)章制度及流程進行認真執(zhí)行，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題。2、根據(jù)問題分析原因（頭腦風(fēng)暴法）3、找出主要的原因4、找出解決問題的方法5、制定目標及計劃，設(shè)計新的檢查表單和流 程，進行落實整改，反饋（原始資料的整理）。6、評價整改后的效果7、把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，標準化。8、遺留的問題進入下一個PDC

4、A。第10頁，共65頁。PDCA如何操作（簡單）發(fā)現(xiàn)問題（院級及科一級例行檢查中發(fā)現(xiàn)，病人 投訴、醫(yī)療糾紛發(fā)現(xiàn)）進行反饋、整改（醫(yī)院各職能部門之間，院科兩級質(zhì)管部門之間，醫(yī)技及臨床科室之間，臨床及后勤之間，門急診與臨床科室之間，要密切協(xié)調(diào)，制定合理的流程，詳細的反饋整改記錄，需要一致）設(shè)計檢查的表單及合理的流程，做好數(shù)據(jù)整理及落實，整改記錄，需要協(xié)調(diào)一致。效果檢查（同期對比，或者自身對比進行效果評估，用前后數(shù)據(jù)對比進行問題說明，也可以制作圖表顯示）不能落實或整改的問題放到下一個PDCA循環(huán)執(zhí)行。第11頁，共65頁。舉例:危機值管理的PDCA持續(xù)改進檢驗科危急值管理制度如下： 檢驗科在發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)上

5、述危急值時，在確認儀器設(shè)備正常的情況下，立即復(fù)查，復(fù)查結(jié)果與第一次結(jié)果吻合無誤后，立即電話通知臨床，并在檢驗危急值結(jié)果登記本上詳細記錄，記錄上檢驗日期、患者姓名、病案號、科室床號、檢驗項目、檢驗結(jié)果、復(fù)查結(jié)果、臨床聯(lián)系人、聯(lián)系電話、聯(lián)系時間（min）、報告人、備注等項目。 臨床科室危急值管理制度如下： 臨床科室由醫(yī)院統(tǒng)一制定危急值登記本，登記內(nèi)容包括檢驗日期、患者姓名、病案號、科室床號、檢驗項目、檢驗結(jié)果、檢驗科報告人名字，接電話人員簽名及時間，報告醫(yī)師簽名及時間，處理方法，效果評估等。醫(yī)教科不定期組織醫(yī)院質(zhì)量管理小組成員進行檢查。 第12頁，共65頁。第13頁，共65頁。P-plan分析問題

6、產(chǎn)生的原因流程不合理?制度不完善?制度執(zhí)行不到位? 召集檢驗科,臨床科室主任,三級醫(yī)師以及護士長等人員召開會議,討論問題產(chǎn)生的原因,并作好記錄(頭腦風(fēng)暴法)第14頁，共65頁。危機值管理不到位的原因列出所有的原因:1.人員緊張(3)2.工作量大(2)3.電腦速度慢(1)4.設(shè)備陳舊,處理速度慢(3)5.臨床醫(yī)師未引起足夠的重視(8)6.流程存在缺陷(5)7.檢驗科與臨床科室之間缺少溝通(9)第15頁，共65頁。因果圖第16頁，共65頁。柏拉圖第17頁，共65頁。根據(jù)所分析的原因制定整改的目標和計劃目標:制定更加合理優(yōu)化的檢驗科危機值管理流程,加強危機值管理的落實,減少檢驗科危機值管理的環(huán)節(jié)漏洞

7、.漏報率控制在0.減少醫(yī)療差錯的發(fā)生。第18頁，共65頁。計劃針對前述的三個最主要可控制因素制定:1、檢驗科與臨床科室之間缺少溝通解決辦法:每一個月召開臨床科室與檢驗科之間的碰頭會,就加強危機值管理進行協(xié)商,解決落實碰到的困難,作好會議記錄(原始資料的積累)第19頁，共65頁。計劃 臨床醫(yī)師未引起足夠的重視 醫(yī)教科組織臨床危機值相關(guān)知識的培訓(xùn)，并進行考核，將危機值管理納入醫(yī)院綜合目標責(zé)任制管理，嚴格落實，如果由于未嚴格按照危機值管理執(zhí)行而造成醫(yī)療糾紛的，嚴肅處理。（培訓(xùn)幻燈，簽到表，學(xué)習(xí)記錄，考核記錄，原始資料的累積）第20頁，共65頁。計劃流程存在缺陷 設(shè)計更合理優(yōu)化的流程，比如在原有流程的

8、基礎(chǔ)上引進電腦強制報告程序，如果檢驗科危機值發(fā)出電腦警示后，科室內(nèi)電腦不能再進行其他操作，只能處理完危機值后才能進行其它操作。第21頁，共65頁。C-check檢查的目的就是嚴格落實危機值相關(guān)管理的規(guī)定，通過制定表單進行檢查，并將問題進行匯總。以便進行效果評價。第22頁，共65頁。A-action總結(jié)經(jīng)驗：比如經(jīng)過以上的整改，我院危機值的管理得到了進一步的加強，優(yōu)化了流程，并且使得危機值漏報率降至0.05%以下甚至接近0 。就達到了預(yù)期的效果。結(jié)果可以通過圖示表示，如下：第23頁，共65頁。第24頁，共65頁。遺留的問題進入下一個PDCA循環(huán)中去解決。第25頁，共65頁。QCC活動第26頁，共

9、65頁。課程大綱：一、QCC概述二、QCC推行步驟三、QCC案例第27頁，共65頁。一、QCC概述第28頁，共65頁。QCC起源 QCC活動起源于20世紀50年代的日本。在日本，每年的十一月被定為全國“質(zhì)量管理小組月”。在這個月里，日本大力促進和強調(diào)質(zhì)量控制和質(zhì)量管理小組活動；世界上也沒有哪一個國家能如此頻繁地召開四級年度質(zhì)量控制大會：各公司總裁、經(jīng)理、領(lǐng)班和消費者參加。 自從石川馨教授于1963年組織了第一次QCC大會后，每年大約有200場質(zhì)量管理小組大會在日本召開，參加的人數(shù)超過五萬，提交的質(zhì)量管理小組報告達四千份以上。在日本科學(xué)家和工程師協(xié)會登記注冊的質(zhì)量管理小組數(shù)目超過了一百萬個。每個

10、質(zhì)量管理小組每年平均會提出七十份改善建議。未在日本科學(xué)家和工程師協(xié)會注冊登記的公司數(shù)目可能是已登記的質(zhì)量管理小組數(shù)目的三倍。正是這種質(zhì)量管理小組活動推動日本成了一個質(zhì)量大國。第29頁，共65頁。QCC定義：QCC:QUALITY CONTROL CYCLE(品質(zhì)管理循環(huán)圈) QIT:QUALITY IMPROVEMENT TEAM(質(zhì)量改進小組)QCC/QIT品質(zhì)管理循環(huán)圈 指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞醫(yī)院的方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、減少環(huán)節(jié)漏洞、不斷提高醫(yī)療技術(shù)和加強醫(yī)療安全，提高人的素質(zhì)為目的，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的組織。第30頁，共65頁。QCC/

11、QIT的目的QCC/QIT的目的：通過創(chuàng)新來增加醫(yī)院生存競爭力；通過持續(xù)改善來增加醫(yī)院生存競爭力；通過問題解決來增加醫(yī)院生存競爭力。從而，持續(xù)不斷的保持和提升醫(yī)院的競爭力。競爭力的顯示：好的醫(yī)療質(zhì)量；合理的流程；低的生產(chǎn)成本。所以QCC的重心在：提升醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量；制定更合理的流程；降低醫(yī)院不安全因素的存在。第31頁，共65頁。QCC的努力方向創(chuàng)新：在于突破以往的各項格局，創(chuàng)新性的提出更合理的流程，醫(yī)療質(zhì)量提升的方法。持續(xù)改善：在原有的基礎(chǔ)上，努力的不斷予以優(yōu)化，以更高的醫(yī)療質(zhì)量及流程達到更好的醫(yī)療服務(wù)水平。問題解決：在每次出現(xiàn)問題時，都能迅速的采取糾正以及糾正措施，防止事態(tài)的惡化。第32

12、頁，共65頁。QCC小組的類型 服務(wù)型：由科室一級的員工組成，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，推動服務(wù)工作標準化、程序化、科學(xué)化、提高經(jīng)濟效益和社會效益為目的。第33頁，共65頁。PDCA-科學(xué)的工作程序PLANDOCHECKACT1、分析現(xiàn)狀3、原因分析4、措施計劃5、對策實施6、檢查效果7、標準化8、今后打算2、目標建立第34頁，共65頁。 ap 定位 easure 測量M我們目前的狀況如何？那些地方可以改進？就改進工作達成一致！執(zhí)行！ 保持前進！ xplore 探查 valuate 評價E efine 定義 escribe 描述D mplement 執(zhí)行 mprove 改進I ontrol 控制 o

13、nform 保持CMEDIC模式第35頁，共65頁。為了成功地實施質(zhì)量管理小組活動，應(yīng)考慮遵循下列的指南：n 自愿參加；n 要有管理者的支持；n 要求對員工授權(quán)；n 培訓(xùn)是管理小組計劃的不可分割的部份；n 小組成員以團隊的形式工作。n 質(zhì)量管理小組成員要解決問題而不應(yīng)僅僅識別出問題就了事。第36頁，共65頁。二、QCC推行步驟第37頁，共65頁。QCC推動的十三個步驟前言組建小組；選定課題；現(xiàn)狀分析；目標建立；分析原因；制定措施計劃；組織實施；檢查效果；標準化；遺留問題今及后打算；總結(jié)成果資料；恭賀小組。第38頁，共65頁。1、組建小組1.1 為了便于活動，小組人員不宜過多，一般為310人較合

14、適。 1.2 小組成員要牢固樹立“醫(yī)療質(zhì)量及醫(yī)療安全第一”的思想，努力學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理基本知識和其他現(xiàn)代管理方法，熟悉本崗位的技術(shù)標準和工作流程，具有一定的專業(yè)知識和技術(shù)水平，并能積極參加活動。1.3 QCC小組組建以后，要制定小組活動進度，利于對小組活動進行掌握和幫助指導(dǎo)。1.4使用工具: 統(tǒng)計表、人員名單表、人員職務(wù)表。 第39頁，共65頁。小組名稱 課題名稱 成立時間 活動次數(shù) 小組類型 活動時間 小組組長 組員QCC教育 小組成員 小組宗旨 第40頁，共65頁。小組名稱成立日期組長科室小組成員第41頁，共65頁。2、選定課題2.1 活動課題選擇，一般應(yīng)根據(jù)醫(yī)院方針目標和中心工作,根據(jù)現(xiàn)

15、場存在的薄弱環(huán)節(jié),根據(jù)醫(yī)院質(zhì)量管理以及病人的需要制定；2.2 選題的范圍是廣泛的，概括有7大方面：2.2.1 提高醫(yī)療質(zhì)量（病歷書寫質(zhì)量，醫(yī)療環(huán)節(jié)質(zhì)量；2.2.2 降低科室成本；2.2.3 設(shè)備管理；2.2.4 提高甲級病歷的合格率；2.2.5 開設(shè)新的服務(wù)項目；2.2.6 減少差錯事故的發(fā)生率，加強安全生產(chǎn)管理；2.2.7 提高病人滿意度。 第42頁，共65頁。3.3 注意問題：3.3.1課題不可以太大；3.3.2課題、問題、目標三者要統(tǒng)一；3.3.3課題要可操作；3.3.4選題理由要充分、準確、簡潔；3.4 使用工具:矩陣圖第43頁，共65頁。3.4.1問題點評價矩陣圖1第44頁，共65頁

16、。4、現(xiàn)狀分析 4.1 調(diào)查現(xiàn)狀，為了解課題或問題的目前狀況，必須認真做好現(xiàn)狀調(diào)查。 4.2 在進行現(xiàn)狀調(diào)查時，應(yīng)根據(jù)實際情況，盡量對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)、資料整理，包括一段時間的數(shù)據(jù)資料。 4.3 對現(xiàn)實工作、醫(yī)療場所作詳細的觀察與分析。 4.4 掌握現(xiàn)狀與現(xiàn)實課題目標之間的關(guān)系。 4.5使用工具: 應(yīng)用不同的QCC工具(如調(diào)查表、排列圖、折線圖、柱狀圖、直方圖、管理圖、餅分圖等)，進行數(shù)據(jù)的搜集整理。第45頁，共65頁。柱狀圖第46頁，共65頁。第47頁，共65頁。第48頁，共65頁。5、目標建立5.1 課題選定后，現(xiàn)狀初步了解后，應(yīng)確定合理的目標值。5.2 目標值的確定要：注重目標值的定量化，使小

17、組成員有一個明確的努力方向。便于檢查，活動成果便于評價；注重實現(xiàn)目標值的可能性，既要防止目標值定得太低，小組活動缺乏意義，又要防止目標值定得太高，久攻不克，使小組成員失去信心。 5.3 確定目標盡量與同行業(yè)橫向比較,與國際先進水平比較。第49頁，共65頁。CASE STUDY確定目標有那些要求？滿足SMART 原則，即:Specified：具體的、Measurable：可測量的、Attainable ：可達到的、Real：符合真實現(xiàn)狀的、Time：具有時間性的。比如：要求科室內(nèi)甲級病歷合格率要達到98%以上。第50頁，共65頁。5.4 使用工具：目標值現(xiàn)狀值%現(xiàn)狀值目標值第51頁，共65頁。6

18、、分析原因 6.1 對調(diào)查后掌握到的現(xiàn)狀，要發(fā)動全體組員動腦筋，想辦法，依靠掌握的數(shù)據(jù)，集思廣益，選用適當?shù)腝C工具進行分析，找出問題的原因。6.2 找出主要原因,經(jīng)過原因分析以后，將多種原因，根據(jù)關(guān)鍵、少數(shù)和次要多數(shù)的原理，進行排列，從中找出主要原因。6.3 能用統(tǒng)計方法或?qū)嶒灤_定主因最好。6.4 工具使用:因果圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、相關(guān)圖、排列圖、散布圖。第52頁，共65頁。因果圖：第53頁，共65頁。7、制定措施計劃7.1 主要原因確定后，制定相應(yīng)的措施計劃，明確各項問題的具體措施，要達到的目的，誰來做，何時完成以及檢查人。 7.2 以要因展開制定對策、有針對性。7.3 制定措施要注意把專

19、業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)統(tǒng)一考慮.7.4 制定措施要經(jīng)過小組討論后,有條件最好對措施進行風(fēng)險評估,以確定是否采用此措施。（可行性、效果、經(jīng)濟性、實現(xiàn)性）第54頁，共65頁。7.5使用工具：設(shè)計檢查圖標，或利用現(xiàn)有的2010版病歷評分標準進行病歷評價，科室內(nèi)部進行匯總分析。第55頁，共65頁。8、組織實施8.1 按措施計劃分工實施。小組長要組織成員，定期(一月)或不定期地研究實施情況。8.2 定期整理分析數(shù)據(jù)材料。8.3 隨時了解課題進展，發(fā)現(xiàn)異常或無效,及時召開會議,確定補救方法。8.4 活動實施期間一定要定時召開會議,并追蹤中間措施執(zhí)行的成效。第56頁，共65頁。9、檢查效果 9.1 效果檢查是把措

20、施實施前后的情況進行對比，看其實施后的效果，是否達到了預(yù)定的目標。 9.2 如果達到了預(yù)定的目標，小組就可以進入下一步工作；如果沒有達到預(yù)定目標，就應(yīng)對計劃的執(zhí)行情況及其可行性進行分析，找出原因，在第二次循環(huán)中加以改進。9.3 以圖表表示績效,要采用活動前后對比的方法。9.4 盡可能將質(zhì)量提高, 用圖標或數(shù)據(jù)說明效果。9.5 無形的效果要和有形的效果融為一體考慮。9.6 使用工具:檢查表、統(tǒng)計圖表、推移圖。第57頁，共65頁。質(zhì)量控制圖表月份 10.0910.1010.11 10.12 11.1 11.0211.03 11.04 甲級病歷合格率(%) 88.9 89.9 90.1 94.5 92.593.5檢查表第58頁，共65頁。雷達圖第59頁，共65頁。第60頁，共65頁。項目策劃病歷書寫的焦點問題持續(xù)改進過程管理全員參與世界水平5分