企業(yè)生命周期傳統(tǒng)視角下的交互研究教學(xué)課件

1、第六章 企業(yè)生命周期：創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展 6.1 企業(yè)生命周期理論概述6.2 企業(yè)家素質(zhì)與生命周期理論6.3 創(chuàng)新與生命周期 6.5 企業(yè)文化與生命周期 6.7 案例分析6.8 企業(yè)持續(xù)發(fā)展 6.1 企業(yè)生命周期理論概述 6.1.1企業(yè)生命周期理論起源 最早提出“企業(yè)生命周期”概念的是馬森海爾瑞(Mason Haire ) 5 0年代他提出可以用生物學(xué)中的“生命周期”觀點(diǎn)來看待企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展也符合生物學(xué)中的成長曲線。在此基礎(chǔ)上，他進(jìn)一步提出企業(yè)發(fā)展過程中會(huì)出現(xiàn)停滯(Stagnation)、消亡(Demise)等現(xiàn)象，并指出導(dǎo)致這些現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是企業(yè)在管理上的不足，即一個(gè)企業(yè)在管理上的局限性

2、可能成為其發(fā)展的極限(Mason Haire,1959)。6.1 企業(yè)生命周期理論概述 繼馬森海爾瑞之后的學(xué)者哥德納(JN.Gardner)進(jìn)一步指出，企業(yè)和人及其他生物一樣，也有一個(gè)生命周期。但同時(shí)他又指出，與生物學(xué)中的生命周期相比，企業(yè)的生命周期有其特殊性，主要表現(xiàn)在:(1)企業(yè)的發(fā)展具有不可預(yù)期性。一個(gè)企業(yè)由年輕邁向年老可能會(huì)經(jīng)歷20-30年時(shí)間，也可能會(huì)經(jīng)歷好幾個(gè)世紀(jì)的時(shí)間;(2)企業(yè)的發(fā)展過程中可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)既不明顯上升、也不明顯下降的停滯階段，這是生物生命周期所沒有的:(3)企業(yè)的消亡也并非不可避免，企業(yè)完全可以通過變革實(shí)現(xiàn)再生，從而開始一個(gè)新的生命周期(J.WGardne,196

3、5) 。在他們之后,眾多的企業(yè)生命周期理論大致可以劃分為三類:第一類是以階段為特征的生命周期理論，它們把企業(yè)的發(fā)展劃分為幾個(gè)不同的階段，分別研究每個(gè)階段的特征以及實(shí)現(xiàn)階段間跳躍的條件;第二類是以問題為特征的生命周期理論，它們認(rèn)為企業(yè)的生命周期應(yīng)該以企業(yè)管理中幾個(gè)基本問題的此消彼長為特征;第三類是以文化為特征的生命周期理論，它們認(rèn)為文化是企業(yè)生命周期中最為重要的標(biāo)志，文化的變革是導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的重要因素。 6.1.2 國外的企業(yè)生命周期理論以階段為特征的企業(yè)生命周期理論 大多數(shù)研究企業(yè)生命周期理論的學(xué)者都把企業(yè)的發(fā)展劃分為不同的階段來研究，這其中，又以葛瑞納(Larry E.Greiner)的“組

4、織發(fā)展模型”闡述得最為完備。葛瑞納的 “組織發(fā)展模型”認(rèn)為，企業(yè)的歷史比外界力量更能決定企業(yè)的未來，這和錢德勒(Chandler)的“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”觀點(diǎn)正好相反。葛瑞納把企業(yè)的發(fā)展分為兩種不同的類型:演變(Evolution)和變革(Revolution)，并指出企業(yè)就是通過演變和變革的交替而向前發(fā)展的。 葛瑞納的 “組織發(fā)展模型”認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展可以分為五個(gè)階段，這五個(gè)階段具有不同的特征和管理重點(diǎn)，當(dāng)然也會(huì)存在著不同的危機(jī)。這五個(gè)發(fā)展階段是:A.創(chuàng) 業(yè) 階 段(Creativity)。這一階段的企業(yè)以制造和銷售為管理的重點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)不夠正式但充滿活力，經(jīng)常的、面對面的交流使企業(yè)內(nèi)部信息的反饋非

5、常迅速。高層領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)業(yè)精神在這一階段起到很重要的作用，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的創(chuàng)始人由于缺乏規(guī)范管理的經(jīng)驗(yàn)，這一階段的企業(yè)將會(huì)面臨著領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。 B.指 導(dǎo) 階 段(Direction)。企業(yè)通過雇傭一位有能力的管理者而解決了領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，并把提高運(yùn)作效率作為管理的重點(diǎn)。為此，企業(yè)開始逐漸建立起正式的組織結(jié)構(gòu)，并對組織的權(quán)力層次進(jìn)行較明確的劃分。這一階段的組織結(jié)構(gòu)多是職能式結(jié)構(gòu)，偏向于集權(quán)管理。企業(yè)成員逐漸發(fā)覺，很難再像創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣大家暢所欲言，因此啟主權(quán)危機(jī)出現(xiàn)了。 B.指 導(dǎo) 階 段(Direction)。企業(yè)通過雇傭一位有能力的管理者而解決了領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，并把提高運(yùn)作效率作為管理的重點(diǎn)。為此

6、，企業(yè)開始逐漸建立起正式的組織結(jié)構(gòu)，并對組織的權(quán)力層次進(jìn)行較明確的劃分。這一階段的組織結(jié)構(gòu)多是職能式結(jié)構(gòu)，偏向于集權(quán)管理。企業(yè)成員逐漸發(fā)覺，很難再像創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣大家暢所欲言，因此啟主權(quán)危機(jī)出現(xiàn)了。 C.分 權(quán) 階 段(Delegation)。企業(yè)在這一階段開始實(shí)施分權(quán)管理，逐步建立起成本中心、利潤中心和投資中心，采用事業(yè)部、子公司等分權(quán)制組織形式。分權(quán)使企業(yè)成員的積極性得到提高，每個(gè)人的能力都能夠得到最大限度的發(fā)揮，所以這一階段將是企業(yè)高速成長的階段。而隨著分權(quán)可能出現(xiàn)的危機(jī)就是控制危機(jī)。 D.協(xié) 調(diào) 階 段(Coordination)。由于企業(yè)發(fā)展到上一階段出現(xiàn)了控制危機(jī)，所以必然會(huì)通過完善管

7、理體制來加強(qiáng)協(xié)調(diào)和整合。但另一方面，繁雜的管理體制和控制制度使企業(yè)的官僚作風(fēng)越來越重，因此企業(yè)在這一階段將會(huì)遇到官僚作風(fēng)危機(jī)。E.合 作 階 段(Colaboration)。通過發(fā)展企業(yè)逐漸在分權(quán)和控制之間找到了平衡，處于合作階段的企業(yè)將由社會(huì)性控制、個(gè)人的自律和責(zé)任感逐漸取代原先那套繁雜的控制體系。因此，這一階段企業(yè)的文化、使命和哲學(xué)對企業(yè)的發(fā)展尤為重要。 在“組織發(fā)展模型”中葛瑞納并沒有明確指出合作階段會(huì)出現(xiàn)什么危機(jī)，只是提到，這一階段企業(yè)有可能會(huì)出現(xiàn)心理飽和(PsychologicalSa turation)危機(jī)。據(jù)此葛瑞納認(rèn)為，此時(shí)企業(yè)應(yīng)該允許員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)男菹?Rest)、反思(Re

8、flect)和自我恢復(fù)(Revitalize)，以促使企業(yè)早日進(jìn)入到下一個(gè)生命周期循環(huán)中去(Larry E.Greiner,1972).葛瑞納的“組織發(fā)展模型”明確了企業(yè)在不同的發(fā)展階段將會(huì)遇到何種矛盾，為組織創(chuàng)新指明了方向，也適用于對不同類型組織創(chuàng)新模式的鑒別。但和其他以階段為特征的生命周期理論一樣，它們對企業(yè)及其環(huán)境的研究都過于靜態(tài)化，沒有認(rèn)識到企業(yè)與環(huán)境之間的互動(dòng)。這也就注定以階段為特征的生命周期理論僅僅是一種理論，只能給人們認(rèn)識組織創(chuàng)新提供新的更寬的視角，但卻難以在企業(yè)組織創(chuàng)新的實(shí)踐中加以運(yùn)用。 以問題為特征的企業(yè)生命周期理論 和以階段為特征的生命周期理論不同的是，以問題為特征的生命周

9、期理論認(rèn)為企業(yè)在其發(fā)展過程中應(yīng)該注重于解決一些基本的管理問題。在企業(yè)生命周期的不同時(shí)期，應(yīng)該以解決不同的問題為管理的重點(diǎn)。企業(yè)生命周期的發(fā)展過程也就是解決問題、出現(xiàn)新問題、再解決問題的不斷循環(huán)過程。 以問題為特征的生命周期理論的主要代表人物是蒂克(Tichy),他提出的蒂克模型認(rèn)為，企業(yè)在其發(fā)展歷程中存在著三類基本的管理問題，即:A. 技術(shù)問題:即采用何種技術(shù)方式設(shè)計(jì)出市場需要的產(chǎn)品;B. 分配策略問題:即如何合理地分配企業(yè)所擁有的各種資源，使資源的利用效益達(dá)到最優(yōu);C. 理念及文化的整合問題。 企業(yè)生命周期的蒂克模型 以文化為特征的企業(yè)生命周期理論 伊查克愛迪思(IchakA dizes)是

10、研究企業(yè)生命周期理論最為著名的學(xué)者，他的理論是目前研究企業(yè)生命周期理論中最為完整的，他非常注重企業(yè)文化在企業(yè)生命周期中的變化，并以企業(yè)文化作為企業(yè)生命周期劃分的依據(jù)。 伊查克愛迪思的企業(yè)生命周期理論伊查克愛迪斯認(rèn)為生命周期的概念不只適用于生命體，而且也適用于企業(yè)這樣的組織。企業(yè)實(shí)際上就像生命體一樣，都有生命周期。在企業(yè)生命周期的每一階段，進(jìn)行抗?fàn)幒徒?jīng)歷風(fēng)雨都是正常的事，在向下一個(gè)階段發(fā)展時(shí)，企業(yè)也會(huì)面臨轉(zhuǎn)型問題。在生命歷程中，企業(yè)要學(xué)會(huì)自己處理這些問題，否則就會(huì)發(fā)展成阻礙企業(yè)成長的不正常的“病癥”。 伊查克愛迪斯的企業(yè)生命周期理論詳細(xì)地從企業(yè)生命周期的各個(gè)階段分析了企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征。

11、他認(rèn)為企業(yè)生命周期是根據(jù)其靈活性和可控性的關(guān)系確定的，而不是按規(guī)模和時(shí)間來定義的。他將企業(yè)生命周期分為10個(gè)階段:孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)步期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。 a.孕 育 期 在孕育期，企業(yè)尚未誕生，僅僅是一種創(chuàng)業(yè)的意圖。此時(shí)所強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)業(yè)的意圖和未來能否實(shí)現(xiàn)的可能性。盡管企業(yè)尚未見雛形，此時(shí)還處于高談闊論還沒有具體行動(dòng)的階段，但創(chuàng)業(yè)者正在通過“推銷”自己的“奇思妙想”來確立所要承擔(dān)的義務(wù)。在孕育期，創(chuàng)業(yè)者的動(dòng)機(jī)應(yīng)是滿足某種市場需求，創(chuàng)造附加價(jià)值，而不僅僅是追求投資回報(bào)。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者愿意并且真正承擔(dān)起責(zé)任，企業(yè)就誕生了，同時(shí)企業(yè)也進(jìn)入了嬰兒期。 b.嬰兒期

12、在嬰兒期 ，企業(yè)的注意力也由構(gòu)想與可能性轉(zhuǎn)到了構(gòu)想的結(jié)果的生產(chǎn)上。企業(yè)不再需要構(gòu)想，需要的是銷售量。此時(shí)的企業(yè)充滿靈活性和創(chuàng)造性，但同時(shí)又存在缺乏資金等問題，企業(yè)要生存下去就必須具備兩個(gè)條件:一是資金，要是資金不足，企業(yè)就會(huì)夭折;二是創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)的義務(wù)，要是這一點(diǎn)降低了，企業(yè)也會(huì)死亡。 嬰兒期的企業(yè)缺乏明確的方針、制度，沒有形成一套系統(tǒng)的管理制度;企業(yè)的決策權(quán)高度集中。此時(shí)的企業(yè)是根據(jù)危機(jī)進(jìn)行管理。 C.學(xué)步期企業(yè)到了學(xué)步期，創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想開始真正體現(xiàn)出價(jià)值，企業(yè)不但已經(jīng)克服了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷售節(jié)節(jié)上升。這意味著企業(yè)不僅存活下來了，而且是日見繁榮。這使得創(chuàng)業(yè)者和整個(gè)企業(yè)都倍感自豪，甚至

13、自豪得到了驕傲自滿的程度。 企業(yè)在學(xué)步期的特點(diǎn)是管理造成危機(jī)。在學(xué)步期的企業(yè)由于成長的速度太快，所以很容易出現(xiàn)問題。這時(shí)的企業(yè)如果不能形成自己的行政系統(tǒng)(各種規(guī)章制度)，不能使自己的領(lǐng)導(dǎo)制度化則會(huì)陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱或家族陷阱。何謂創(chuàng)業(yè)者陷阱?從生命周期的孕育期到學(xué)步期，基本上可以說創(chuàng)業(yè)者即企業(yè)，企業(yè)即創(chuàng)業(yè)者，這兩者是合而為一的。創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)最大的資產(chǎn)也是最大的風(fēng)險(xiǎn)所在。創(chuàng)業(yè)者陷阱意味著當(dāng)創(chuàng)業(yè)者去世時(shí)，企業(yè)可能隨之倒閉。創(chuàng)業(yè)者陷阱也可能演變?yōu)榧易逑葳?，即企業(yè)的經(jīng)營權(quán)未能與所有權(quán)分離，領(lǐng)導(dǎo)職能的個(gè)性化傾向還企業(yè)生命周期理論研究沒有消除，因此不是選擇最有能力的人來承擔(dān)這項(xiàng)工作，而是由擁有所有權(quán)最多的人

14、來接管企業(yè)。 學(xué)步期向青春期階段的轉(zhuǎn)化常常伴隨著重大的危機(jī)。學(xué)步期的盲目自大導(dǎo)致了這種危機(jī)。而促成轉(zhuǎn)化的原因己出現(xiàn)很久了:盲目自大;不加控制的快速增長;缺乏制度、預(yù)算和政策;沒有合理的組織結(jié)構(gòu);決策權(quán)過于集中。此時(shí)的企業(yè)，如果能制定出一套完善的規(guī)章制度來彌補(bǔ)危機(jī)，就標(biāo)志著企業(yè)已經(jīng)過渡到了下一個(gè)發(fā)展階段 青春期 d.青春期 在這一階段，企業(yè)因脫離創(chuàng)業(yè)者的影響而得以再生。該時(shí)期企業(yè)最為顯著的行為特征是矛盾與缺乏連續(xù)性。具體表現(xiàn)為:新舊員工之間的矛盾沖突;創(chuàng)業(yè)者與專業(yè)管理人員之間的沖突;企業(yè)的目標(biāo)缺乏連續(xù)性;工資與激勵(lì)機(jī)制缺乏連續(xù)性等。所有這些特點(diǎn)造成的結(jié)果是毫無成效的會(huì)議、富于開拓精神的管理人員的

15、離去以及企業(yè)的死亡。 由學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)變往往會(huì)困難重重，這主要由三個(gè)原因所引起的:一是職權(quán)的授予;二是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變，即企業(yè)家向職業(yè)管理人員的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變是指企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的過程，即把企業(yè)由一個(gè)生命階段引入下一個(gè)生命階段的過程。其實(shí)質(zhì)是把企業(yè)由面臨這一系列問題的狀態(tài)引入面臨另一系列問題的狀態(tài);三是目標(biāo)轉(zhuǎn)換，因?yàn)槟繕?biāo)轉(zhuǎn)換使得權(quán)力的更迭變得更為復(fù)雜。此時(shí)企業(yè)必須把目標(biāo)由“更多即更好”變?yōu)椤案眉锤唷?，也就是說要由以量取勝變?yōu)橐再|(zhì)取勝。如果 管 理 制度化的過程獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)職能也制度化了，企業(yè)便進(jìn)入了下一個(gè)發(fā)展階段 盛年期。 E 盛 年 期 盛年期是企業(yè)生命周期曲線中最為理想的點(diǎn)，在這一點(diǎn)上企

16、業(yè)的自控力和靈活性達(dá)到了平衡。然而，在生命周期得鐘形曲線上，盛年期并不處在曲線的最高點(diǎn)，其仍在成長。生命周期曲線所描述的是企業(yè)的活力，是在近期和遠(yuǎn)期企業(yè)能夠取得效益的能力。即便企業(yè)脫離了盛年期，這種活力也會(huì)增長，活力的增長又源自于企業(yè)的發(fā)展勢頭。但是，如果盛年期的企業(yè)不進(jìn)一步加強(qiáng)這種勢頭、背離了創(chuàng)新精神、只是利用而不滋養(yǎng)這種勢頭的話，他們就會(huì)喪失這種增長率，并最終導(dǎo)致企業(yè)活力的喪失。此時(shí)企業(yè)就進(jìn)入了所謂的穩(wěn)定期，這是企業(yè)停止增長開始衰退的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 在盛年期企業(yè)的預(yù)算富于進(jìn)取性，實(shí)際情況與預(yù)算之間的差距是能夠讓人接受的，而學(xué)步期兩者之間的差距比較大。盛年期的企業(yè)具有學(xué)步期企業(yè)的遠(yuǎn)見和進(jìn)取精神，同

17、時(shí)又具備在青春期階段所獲得的對實(shí)施過程的控制力與預(yù)見力?？偨Y(jié)起來盛年期企業(yè)的主要特征是:企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能充分發(fā)揮作用;視野的開拓與創(chuàng)造力的發(fā)揮己制度化;注重成果，企業(yè)能滿足顧客的需求;能夠制定并貫徹落實(shí)計(jì)劃;企業(yè)表現(xiàn)超群是預(yù)料之中的事;無論從銷售還是從盈利能力來講，企業(yè)都能承受增長所帶來的壓力;企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的事業(yè)。 f.穩(wěn) 定 期 穩(wěn)定期是生命周期中的第一個(gè)衰老階段。此時(shí)企業(yè)仍然強(qiáng)健，但開始喪失其靈活性。這是增長停止、衰退開始的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。處于這個(gè)時(shí)期的企業(yè)開始喪失創(chuàng)造力、創(chuàng)新精神以及鼓勵(lì)變革的氛圍，靈活性明顯下降。這時(shí)的企業(yè)仍然是以成果為導(dǎo)向，并且組織良好，但與以前的

18、生命階段相比，沖突少多了。在這樣的企業(yè)中，辦事越來越墨守成規(guī)，不敢突破過去曾發(fā)揮過作用的條條框框。 到了這一階段，企業(yè)一般在市場上已居于一個(gè)穩(wěn)定的地位，一切都按部就班，到處都采取保守的做法，生怕給過去的輝煌抹上了污點(diǎn)。處于 穩(wěn) 定 期企業(yè)的主要特征為:對成長的期望值不高;對占領(lǐng)新的市場、獲取新的技術(shù)的期望值也越來越少;開始沉醉于昔日的輝煌，而對構(gòu)筑發(fā)展遠(yuǎn)景失去了興趣;對變革產(chǎn)生了疑慮;工作中肯聽話的人受到表揚(yáng):對人際關(guān)系的興趣超過了對冒險(xiǎn)創(chuàng)新的興趣。 在這一階段，企業(yè)中人與人之間的相互影響越來越重要。企業(yè)的成長階段要求進(jìn)行變革，而變革就會(huì)產(chǎn)生沖突。因此，在成長階段人際關(guān)系不會(huì)是最重要的。但到了

19、穩(wěn)定期，沒有什么變革了，沖突也消失了。這時(shí)很少有不同意見，一種至關(guān)緊要的“老戰(zhàn)友”關(guān)系網(wǎng)便開始出現(xiàn)。在生命周期的這一階段，缺乏沖突并不會(huì)產(chǎn)生多么明顯的負(fù)面影響。這僅僅是埋下了負(fù)面影響的種子，其結(jié)果要在以后才會(huì)顯現(xiàn)出來。 G 貴族期 貴族期企業(yè)具有以下特征:錢被花在控制系統(tǒng)、福利措施和一般設(shè)備上;強(qiáng)調(diào)的是做事的方式，而不問所做的內(nèi)容和原團(tuán):在衣著稱企業(yè)生命周期理論研究謂方面越來越注重形式，并拘泥于傳統(tǒng);作為個(gè)人來講是關(guān)心企業(yè)活力的，但就整體而言，處事的信條卻是“別興風(fēng)作浪，少惹麻煩”;企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新，企業(yè)把兼并其它企業(yè)作為獲取新的產(chǎn)品和市場的手段，甚至試圖以這種兼并方式“買到”創(chuàng)新精神;企業(yè)資

20、金充裕，成為潛在的被購并的對象。 從盛年期就開始出現(xiàn)的靈活性下降的現(xiàn)象，對企業(yè)會(huì)產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響，最終必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)獲取成效能力的下降。由于企業(yè)在面對長期機(jī)會(huì)時(shí)反應(yīng)不夠積極，它對短期需求做出反應(yīng)的能力也隨之降低了。企業(yè)雖然依然有成果，但卻沒有積極向上的風(fēng)氣。目標(biāo)越來越短期化，只關(guān)注唾手可得的成果反倒成了正常現(xiàn)象。注重長期目標(biāo)的傾向減少后，產(chǎn)生了新的企業(yè)行為風(fēng)格，并使得企業(yè)氣氛在貴族期變得相對沉悶 h.官 僚 化 早期 其主要特征是:強(qiáng)調(diào)追究問題責(zé)任，而不去關(guān)注采取什么補(bǔ)救措施;注意力主要集中在內(nèi)部斗爭，忽視了外部的顧客;偏執(zhí)狂束縛了企業(yè)等。 i.官 僚 期 在官僚化階段，企業(yè)根本無法自力更生。其

21、特征是:制度繁多，行之無效;與世隔絕，只關(guān)心自己;沒有把握變化的意識;要想與企業(yè)行之有效地打交道，顧客必須想好種種方法繞過或打通層層關(guān)節(jié)。 j.死 亡 期 該時(shí)期可能突然到來，也可能持續(xù)數(shù)年。 國外其他學(xué)者的企業(yè)生命周期理論 199 5年 ，美國學(xué)者高哈特和凱利，又把企業(yè)生命周期形象地稱為“企業(yè)蛻變”過程。他們還將企業(yè)視為“生物法人”，號召企業(yè)家創(chuàng)造企業(yè)體獨(dú)有的基因構(gòu)造，并通過塑造12對染色體來確保企業(yè)健康成長。 詹姆斯昌佩和尼丁。諾利亞在1997年提出:當(dāng)今社會(huì)正步入“信息時(shí)代”引發(fā)的巨大風(fēng)暴，它加速著變化的周期。面對著如此強(qiáng)大的外部沖擊，阿里德赫斯則認(rèn)為:惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你

22、的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。他還在1997年提出了“長壽公司”的概念，并對長壽公司做出四個(gè)界定，一是對周圍環(huán)境十分敏感，代表著公司創(chuàng)新與適應(yīng)的能力;二是充滿凝聚力與認(rèn)同感，代表著公司建立社區(qū)與人際關(guān)系的內(nèi)在能力;三是寬容與分權(quán)，代表著公司生態(tài)意識的特征;四是比較保守的財(cái)政，代表著公司有效控制自身增長與進(jìn)化的能力。 同時(shí)，阿里德赫斯還將當(dāng)今社會(huì)的公司劃分為兩類:經(jīng)濟(jì)型公司和河流型公司。前者猶如一架公司機(jī)器，經(jīng)營目的純粹是謀略用的資源(員工們也只是被視為資金資產(chǎn)的延伸)創(chuàng)造最大的利潤，而對全體成員沒有任何責(zé)任感;后者有著如河流般奔騰不息的生企業(yè)生命周期理論研究命，經(jīng)營目的是為公司長期存在和發(fā)展自身

23、的潛能，資金優(yōu)化被稱為人員優(yōu)化的補(bǔ)充。應(yīng)當(dāng)說，河流型公司才是真正意義上的長壽公司，公司價(jià)值觀與員工個(gè)人價(jià)值觀得到和諧共存，并且對外部世界是完全開放的。同時(shí)，它也豐富了企業(yè)生命周期理論體系的內(nèi)涵。 6.1.3國內(nèi)企業(yè)生命周期理論 該國內(nèi)最早研究企業(yè)生命周期的是中國社科院的陳佳貴教授。他于1988年和1995年就企業(yè)生命周期問題發(fā)表了兩篇專門論文。陳佳貴認(rèn)為，企業(yè)生命周期是一個(gè)十分重要的問題，是指企業(yè)誕生、成長、壯大、衰退、直至死亡的過程，可以劃分為孕育期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期和蛻變期等階段。他以正常發(fā)育型企業(yè)為研究對象，詳細(xì)探討企業(yè)成長各個(gè)階段的主要特征，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)歷衰退期后，存

24、在兩種前途:一是衰亡。企業(yè)在成長各階段都會(huì)因?yàn)楦鞣N原因而破產(chǎn)，使企業(yè)消失，但是這些破產(chǎn)只是“夭折”，而進(jìn)入衰退期之后的破產(chǎn)死亡是企業(yè)機(jī)體老化引起的，所以稱為衰亡。二是蛻變。蛻變期是企業(yè)成長過程中的一個(gè)關(guān)鍵階段，關(guān)系到企業(yè)是否延續(xù)。蛻變的主要特點(diǎn)是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體、實(shí)物實(shí)體和產(chǎn)品(勞務(wù))發(fā)生革命性的脫胎換骨似的變化，企業(yè)通過這種變化而獲得新生。陳佳貴教授發(fā)展了日本學(xué)者藤芳誠一的蛻變理論，對處于衰退期之后的企業(yè)的各種蛻變進(jìn)行了深入分析，具有很強(qiáng)的針對性和實(shí)踐價(jià)值。時(shí)期可能突然到來，也可能持續(xù)數(shù)年。曹晉生(2000)在對企業(yè)生命周期進(jìn)行研究之后，認(rèn)為在生命周期不同的發(fā)展階段企業(yè)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，其資金

25、需求和需要的融資手段也各不相同，銀行需要認(rèn)真分析企業(yè)所處的發(fā)展階段，把握信貸進(jìn)入和退出的時(shí)機(jī)或者提供相應(yīng)的融資工具，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，這是銀行控制風(fēng)險(xiǎn)和促進(jìn)自身發(fā)展的重要因素圖。 徐嵐(2 000)在對美國高科技企業(yè)生命周期與金融資源的配置研究之后，認(rèn)為高科技企業(yè)在不同生命周期，金融供給主體提供的資金規(guī)模是不同的，同時(shí)，高科技企業(yè)在不同的發(fā)展階段得到的資金來源有所不同。從高科技企業(yè)的不同發(fā)展階段，不同發(fā)展規(guī)模的融資比例來看，核心股東、商業(yè)銀行、商業(yè)信用三者仍然是最主要的融資來源，占高科技企業(yè)全部融資額的70%。在高科技企業(yè)不同的生命周期或階段中，有著不同的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。 企業(yè)生命周期理論簡評(一)

26、企業(yè)生命周期理論都是仿生研究的結(jié)果企業(yè)生命周期理論對企業(yè)進(jìn)行的研究是建立在組織的系統(tǒng)理論和群體生態(tài)理論基礎(chǔ)之上的。 系統(tǒng)理論把企業(yè)看作為一個(gè)開放的系統(tǒng)， 企業(yè)與環(huán)境及其子系統(tǒng)之間應(yīng)該存在著一致性。 這就意味著企業(yè)的發(fā)展過程就是系統(tǒng)不斷動(dòng)態(tài)平衡的過程。 群體生態(tài)理論指出，企業(yè)在環(huán)境中的生存與生物學(xué)中的適者生存規(guī)律一樣， 企業(yè)在其發(fā)展過程中必須隨著環(huán)境的變化進(jìn)行變革和進(jìn)化。 企業(yè)組織具有生命屬性已經(jīng)得到了學(xué)術(shù)界的共同認(rèn)可。 企業(yè)生命周期理論正是在承認(rèn)企業(yè)具有生命屬性的前提下進(jìn)行的仿生研究。 (二)不同生命周期理論劃分了不同的階段不同學(xué)者對企業(yè)生命周期有不同的階段劃分。 如表所示，薩摩(Summer

27、)、 當(dāng)斯(Downs)、 李皮特(Lippitt)、 斯科特(Scott)、周三多、鄒統(tǒng)釬等人劃分為三階段，奎因(Quinn)、卡占簡(Kazanjian)、替姆斯(Timmons)、李業(yè)等人劃分為四階段，卡布羅斯(Galbraith)、路易斯(Lewis)、咯伊特(Roweetal)、陳佳貴等人則劃分為五階段，弗萊赫特(Flamholt)則劃分為七階段，愛迪斯(Adizes)劃分的企業(yè)生命周期階段數(shù)則多達(dá)10個(gè)。盡管不同學(xué)者劃分的企業(yè)生命周期階段有巨大差異， 但是其中還是有很多共同的地方。 如所有企業(yè)生命周期曲線都有相似的形狀，各個(gè)階段都沿著生命周期曲線有一定的先后順序。 （三）不同生命周

28、期理論劃分階段的依據(jù)不同不同學(xué)者劃分企業(yè)生命周期階段的依據(jù)是不同的。 如表所示， 薩摩、李業(yè)、 路易斯&、 咯伊特、陳佳貴、弗萊赫特等人按照企業(yè)規(guī)?；蚪M織規(guī)模，定性的或定量的指標(biāo)$進(jìn)行階段劃分，當(dāng)斯、李皮特、斯科特等人按組織的復(fù)雜程度進(jìn)行階段劃分，周三多、鄒統(tǒng)釬、奎因、替姆斯、卡布羅斯等人則按企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略&或管理風(fēng)格進(jìn)行階段的劃分，卡占簡則按產(chǎn)品或技術(shù)的生命周期進(jìn)行企業(yè)生命周期的階段劃分，愛迪斯劃分的階段依據(jù)的是企業(yè)的靈活性和可控性的不同組合。不同學(xué)者在劃分企業(yè)生命周期階段的依據(jù)上如此大相徑庭， 說明客觀上不存在完全反映了企業(yè)成長的質(zhì)量和數(shù)量兩個(gè)方面的單一指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 (四)生命周期理論沒有很好

29、的解釋企業(yè)生命周期的機(jī)理現(xiàn)有的企業(yè)生命周期理論大多只是對企業(yè)成長過程軌跡的一個(gè)現(xiàn)象描述， 而沒有很好的解釋企業(yè)成長呈現(xiàn)生命周期的機(jī)理。 如按照企業(yè)規(guī)模化分階段的生命周期理論(以李業(yè)的生命周期模型為代表)只是指出當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小增長較慢時(shí)處于初生期，企業(yè)規(guī)模較小增長很快時(shí)處于成長期，企業(yè)規(guī)模較大增長緩慢甚至停止增長時(shí)處于成熟期， 企業(yè)規(guī)模逐漸減小時(shí)則處于衰退期。 但是，這些生命周期理論沒有說明企業(yè)怎樣由小長大，也沒有說明是什么因素導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模開始減小，更沒有說明企業(yè)如何避免規(guī)模變小走向衰退。 作為一個(gè)例外，愛迪斯的企業(yè)生命周期理論把企業(yè)成長的機(jī)理歸結(jié)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的類型。P(Perform the p

30、urpose of organization)貫徹執(zhí)行型、A(Administer)行政管理型、E(Entrepreneur)創(chuàng)新才能型和I(Integrating)整合型四種不同性格類型的領(lǐng)導(dǎo)及其組合是企業(yè)處于不同生命周期階段的內(nèi)在原因， 也是企業(yè)由某一個(gè)特定階段向其他不同階段發(fā)展的內(nèi)在原因。 (五)生命周期理論在進(jìn)行仿生研究時(shí)沒有指出企業(yè)與生物體的本質(zhì)差異首先，企業(yè)生命周期的決定機(jī)制與生物體不同。 生物體的壽命都不能突破其基因遺傳基礎(chǔ)所決定的潛在極限。 而企業(yè)生命周期既決定于企業(yè)內(nèi)部因素如核心能力， 又決定于企業(yè)外部條件如市場結(jié)構(gòu)。 企業(yè)的命運(yùn)是由企業(yè)家、產(chǎn)品、其所處的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)周期等因素

31、共同作用的結(jié)果， 這個(gè)結(jié)果可以通過企業(yè)家更替、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的改變而產(chǎn)生變化。其次，企業(yè)與生物的進(jìn)化機(jī)制存在明顯差異。 生物的進(jìn)化必須通過代際傳遞方式實(shí)現(xiàn)， 要經(jīng)歷漫長的歲月才能使一個(gè)好的遺傳性狀被選擇和固定下來。 而企業(yè)自身就能有選擇性地進(jìn)行(基因突變、如企業(yè)重組、流程再造、歸核化、多元化、虛擬化，且能在很短的時(shí)間內(nèi)使企業(yè)的特征得以改變并被固定下來; 因而對企業(yè)可實(shí)施進(jìn)化工程操作， 即通過工程化操作來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)化，以跨越進(jìn)化的時(shí)間限制; 當(dāng)一個(gè)企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)了進(jìn)化時(shí)，其生命周期就表現(xiàn)得不明顯，甚至消失; 最后，企業(yè)死亡機(jī)制也和生物體不同; 企業(yè)的死亡從本質(zhì)上講是因?yàn)橛衅渌髽I(yè)的存在，因?yàn)橘Y源是

32、稀缺的，企業(yè)如果不能爭奪到足夠的資源以維持起碼的現(xiàn)金流時(shí)就會(huì)死亡; 對企業(yè)來講，生命是一個(gè)相對概念，很大程度上決定于與其他企業(yè)競爭的結(jié)果。（六）生命周期理論沒有給出企業(yè)走出衰退期，死亡期的策略現(xiàn)有企業(yè)生命周期理論大都指出企業(yè)生命周期的最后一個(gè)階段是衰退或死亡，此時(shí)企業(yè)可以實(shí)施(蛻變)進(jìn)入下一個(gè)生命周期，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營; 蛻變理論固然有可能使處于衰退期的企業(yè)重獲新生，但它的局限性也不能忽視; 首先，蛻變理論并沒有給出完善的可操作的策略組合; 它在很大程度上只是指出企業(yè)處于衰退期應(yīng)該采取措施實(shí)施蛻變，但并沒有詳細(xì)說明該采取哪些措施如何實(shí)現(xiàn)蛻變; 其次，企業(yè)管理的要義并不是要處于衰退期后再進(jìn)

33、行蛻變， 而應(yīng)當(dāng)在衰退期到來之前就能預(yù)見到可能的衰退，提前進(jìn)行進(jìn)化操作; 但是現(xiàn)有生命周期都只討論了企業(yè)處于衰退之后的蛻變策略，根本沒有論述企業(yè)處于上升階段的蛻變問題; 最后，企業(yè)蛻變有整體蛻變與局部蛻變之分; 現(xiàn)有生命周期講的蛻變強(qiáng)調(diào)的是一種整體蛻變， 但是企業(yè)在其生命期內(nèi)要更多地依靠在衰退期之前的持續(xù)的局部蛻變; 而現(xiàn)有生命周期理論并沒有論述企業(yè)處于成長階段的局部蛻變企業(yè)生命周期理論今后的研究趨勢 （一）理論研究將會(huì)趨于一致 （二）逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嵶C研究 （三）研究領(lǐng)域?qū)⒅饾u擴(kuò)展 6.2 企業(yè)生命周期的影響因素 a. 內(nèi)部 因 素(1) 產(chǎn)權(quán)制度。產(chǎn)權(quán)原指財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，一般意義的產(chǎn)權(quán)不僅含生產(chǎn)資料

34、產(chǎn)權(quán)，還包括勞動(dòng)力產(chǎn)權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)、著作權(quán)等。特殊意義上的產(chǎn)權(quán)是在兩權(quán)分離條件下受他人委托經(jīng)營他人或公司的資本(包括人力資本)。企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是關(guān)于企業(yè)所擁有的產(chǎn)權(quán)如何界定、劃分保護(hù)的一系列規(guī)則，是企業(yè)其它制度的基礎(chǔ)。一個(gè)成熟的產(chǎn)權(quán)制度應(yīng)該包括三個(gè)方面， 首先是產(chǎn)權(quán)清晰，即終極所有權(quán)的歸屬問題，也就是產(chǎn)權(quán)必須最終落實(shí)到具體的某個(gè)自然人身上:其次是產(chǎn)權(quán)的流動(dòng)性，產(chǎn)權(quán)必須是可以交易的;第三是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)必須合理，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)必須多元化。 (2) 企業(yè)治理模式。企業(yè)治理是在企業(yè)的本質(zhì)基礎(chǔ)上展開的。它不僅是一整套有關(guān)企業(yè)董事會(huì)的結(jié)構(gòu)、功能的制度安排，更重要的，它是企業(yè)中不同于價(jià)格機(jī)制的權(quán)力是如何分配和運(yùn)行的。所謂

35、“治理”意指對權(quán)力的運(yùn)用，而“企業(yè)治理”就是企業(yè)中權(quán)力的來源、分配及其運(yùn)行的機(jī)理。張維迎(1999)認(rèn)為企業(yè)家的素質(zhì)(能力和努力水平)決定企業(yè)的內(nèi)部管理水平和經(jīng)營戰(zhàn)略。并通過這兩者同時(shí)影響企業(yè)的行為。而企業(yè)治理對于企業(yè)的內(nèi)部管理水平和發(fā)展戰(zhàn)略也具有重要影響。而且它主要是通過企業(yè)家(企業(yè)的主要經(jīng)營管理人員)來影響企業(yè)的管理水平和發(fā)展戰(zhàn)略的。因此，健全、合理的企業(yè)治理對企業(yè)成長具有重要的支撐作用。 (3) 財(cái) 務(wù) 管理。財(cái)務(wù)管理就是財(cái)務(wù)管理主體為了實(shí)現(xiàn)特定管理目標(biāo)，根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，運(yùn)用價(jià)值形式，按照資金運(yùn)動(dòng)的規(guī)律和財(cái)務(wù)管理的原則對企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)全過程及各種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系進(jìn)行管理。 (4) 企業(yè)文化

36、。企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的、企業(yè)大部分員工認(rèn)同的、對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要影響的基本理念、價(jià)值觀、經(jīng)營方式及行為習(xí)慣。它在企業(yè)的生命周期中起到了非常重要的作用，主要是在企業(yè)中創(chuàng)造了一種良好的氛圍，對內(nèi)增加了企業(yè)的凝聚力，提高了員工的士氣，從而激發(fā)了員工的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度;對外營造了非常良好的企業(yè)形象，增加了顧客對企業(yè)的親切感和信任度。在全球經(jīng)濟(jì)一體化和市場競爭激烈的今天，企業(yè)文化建設(shè)尤顯重要。 (5) 企 業(yè)家 素質(zhì)及企業(yè)家精神。企業(yè)家素質(zhì)是指作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家，要管理好企業(yè)應(yīng)具備的基本條件。其中包括文化素質(zhì)、管理素質(zhì)、道德素質(zhì)以及領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。企業(yè)家精神是整個(gè)企業(yè)生命的

37、靈魂，企業(yè)家是企業(yè)變革的源泉。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力包括知識底蘊(yùn)、言行感悟、組織才干、秉性氣質(zhì)，他們直接或間接地影響著企業(yè)地發(fā)展。 (6) 企 業(yè) 創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的生命力，是影響企業(yè)生命周期的重要因素。企業(yè)創(chuàng)新主要包括體制、管理、技術(shù)、質(zhì)量、營銷等方面的創(chuàng)新。 b.外 部 因 素影響 企 業(yè) 生命周期的因素除了內(nèi)部的，還有外部的。主要包括國家政策體制以及融資渠道等。其中國家政策體制主要是國家法律法規(guī)制度以及宏觀調(diào)控等。融資 渠 道 分為外源性融資和內(nèi)源性融資。內(nèi)源融資是企業(yè)的創(chuàng)始資本以及運(yùn)行過程中的資本積累所形成的，從企業(yè)財(cái)務(wù)的角度看它是企業(yè)的權(quán)益性資本。融資是資金的融通，即資金

38、作為一種稀缺資源在資金頭寸余缺單位之間的流動(dòng)。企業(yè)所融資金按照性質(zhì)可以分為權(quán)益性資金和債務(wù)性資金。 6.3 企業(yè)家素質(zhì)與生命周期理論 企業(yè)家的素質(zhì)修養(yǎng)直接關(guān)系到企業(yè)的興衰，是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)堅(jiān)持正確經(jīng)營方向的有力保證。美國普林斯頓大學(xué)鮑莫爾(wJBanmal)教授認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)具備十大素質(zhì)：合作精神、決策才能、組織能力、恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)、善于應(yīng)變、勇于負(fù)責(zé)、敢于創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、尊重他人以及品德超人?！痹谖覈惣奄F、黃建速認(rèn)為，“作為一名企業(yè)家應(yīng)具備以下素質(zhì)：健康的體魄：相關(guān)的工科技術(shù)知識和經(jīng)營管理知識；流暢、靈活、敏捷、廣闊的思維；謙虛、誠實(shí)、守信、堅(jiān)韌、冷靜的個(gè)人品質(zhì)；高度的事業(yè)心和

39、責(zé)任感；利潤最大化意識；能夠有效地利用時(shí)間；腳踏實(shí)地、霄厲風(fēng)行、嚴(yán)于律己的作風(fēng)；開拓創(chuàng)新、真抓實(shí)于、拼搏奉獻(xiàn)的企業(yè)家精神。 下面是對企業(yè)生命周期各個(gè)階段企業(yè)家主要經(jīng)營能力的具體說明。第一, 孕育期。在企業(yè)并未誕生, 僅停留在一個(gè)想法或創(chuàng)意的階段中, 企業(yè)最需要的是那種有著創(chuàng)業(yè)激情、善于演說、具有強(qiáng)感染力的創(chuàng)業(yè)家。為了鼓勵(lì)大家參與到企業(yè)成立的實(shí)踐中來, 企業(yè)家必須是那些具有極強(qiáng)創(chuàng)新能力和公關(guān)能力的領(lǐng)導(dǎo)者。第二, 求生存期。此時(shí)企業(yè)剛剛創(chuàng)建, 面臨著許多不確定的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)又由于缺乏人手, 企業(yè)家必須事必躬親, 執(zhí)行能力作為企業(yè)家的首要能力, 但有時(shí)會(huì)顯得過于武斷。 第三, 高速發(fā)展期。伴隨著企業(yè)的

40、快速成長和資金的迅速回籠, 企業(yè)會(huì)突然發(fā)現(xiàn)自己所面臨的市場機(jī)會(huì)也多乎尋常。如何從眾多的市場機(jī)會(huì)中, 識別出最利于企業(yè)成長的那些機(jī)會(huì), 對于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展極為重要。決策能力因此成為該階段企業(yè)家的首要能力。第四, 成熟期。企業(yè)此時(shí)處于一個(gè)黃金時(shí)期, 不僅規(guī)章制度明確, 而且人才云集。但此時(shí)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也隨著企業(yè)的規(guī)模而極具增大。企業(yè)家此時(shí)的主要工作任務(wù)就是定戰(zhàn)略和選人才, 以保證企業(yè)在決策方向上正確, 在人才利用上合理。由于企業(yè)的繁榮, 此時(shí)的企業(yè)家極容易產(chǎn)生驕傲自滿、志滿意得的小資情緒。如何約束自己, 始終保持創(chuàng)業(yè)的激情, 對于企業(yè)家乃至企業(yè), 都十分重要。決策力和自控力成為此時(shí)企業(yè)家的首

41、要能力。 第五, 衰亡期。企業(yè)進(jìn)入衰亡期后, 雖然在表面上和成熟期時(shí)的狀況大致相同, 但實(shí)際上已經(jīng)陷入官僚化的陷阱。企業(yè)內(nèi)部信息發(fā)生阻塞, 等到信息從企業(yè)頂層傳到基層之時(shí), 大部分都已過時(shí)。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間的權(quán)責(zé)不清, 在遇到問題的時(shí)候彼此推諉的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。要想擺脫這種局面, 就需要一位有著極強(qiáng)創(chuàng)新能力的企業(yè)家, 依靠其果敢的執(zhí)行力, 從企業(yè)生產(chǎn)的主要環(huán)節(jié)抓起。第六, 蛻變期。此時(shí)處于企業(yè)內(nèi)外部的各種潛伏矛盾開始浮現(xiàn)并惡化, 企業(yè)的業(yè)績狀況也是急轉(zhuǎn)直下。為了遏制這種趨勢, 企業(yè)急需一位有著鐵腕手腕的執(zhí)行型企業(yè)家來主持局面。但由于此時(shí)企業(yè)內(nèi)外部矛盾復(fù)雜,眾心不穩(wěn), 人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重, 企業(yè)

42、家大多也是無力回天。但盡管如此, 還是可以將企業(yè)的損失減少到最低限度。 6.3 創(chuàng)新與生命周期 6.3.1 技術(shù)創(chuàng)新與生命周期 一、技術(shù)創(chuàng)新模式技術(shù)創(chuàng)新理論最早在20 世紀(jì)30 年代由美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特提出。技術(shù)創(chuàng)新模式是對技術(shù)創(chuàng)新運(yùn)行過程的特征進(jìn)行概括,主要反映一個(gè)以企業(yè)的生存和發(fā)展為目標(biāo),以市場需求為選擇標(biāo)準(zhǔn),使技術(shù)發(fā)展與市場需求的矛盾得以不斷展開和解決的過程。根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新組織方式的不同,技術(shù)創(chuàng)新模式可分為自主創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新、合作創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新四種基本模式。 1. 自主創(chuàng)新 2. 模仿創(chuàng)新 3. 合作創(chuàng)新 4. 全球化創(chuàng)新 企業(yè)不同發(fā)展階段的創(chuàng)新模式選擇通過以上分析可以得出,企業(yè)在

43、不同的發(fā)展階段具有不同的特征,不同的創(chuàng)新模式也各有優(yōu)缺點(diǎn),處于不同發(fā)展階段的企業(yè)可以選擇適合自己能力和實(shí)力的創(chuàng)新模式開展創(chuàng)新活動(dòng),也只有這樣才能逐步聚集實(shí)力,使企業(yè)逐步壯大起來。 (1) 初創(chuàng)期和成長期的創(chuàng)新模式。不難得出,處于初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)最易采取模仿創(chuàng)新模式,充分利用率先者的成熟技術(shù)和已開發(fā)的市場,努力吸收、消化市場上已有的技術(shù),重點(diǎn)在于在技術(shù)中加入自己的成分,加大自己的技術(shù)含量,對已有技術(shù)進(jìn)行再開發(fā)和改進(jìn),充分挖掘它的升級潛力,也就是進(jìn)行二次創(chuàng)新。這樣再某種程度上可以加快推出升級換代產(chǎn)品,搶占市場,逐步提高企業(yè)的知名度和市場份額。處于成長期的企業(yè)已經(jīng)積累了一定的資源和實(shí)力,一部分發(fā)

44、展較快較好的企業(yè)也可能吸引了投資和合作者的注意力,這樣進(jìn)行合作創(chuàng)新也就成為可能。 (2) 成熟期的創(chuàng)新模式 企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)會(huì),不失時(shí)機(jī)地開展自主創(chuàng)新,開發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品來引導(dǎo)市場,而不是像初創(chuàng)期和成長期的企業(yè)那樣靠市場需求來推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新,這樣不僅可以較早占領(lǐng)新產(chǎn)品市場、原材料供應(yīng)市場,搶先建立起自己的銷售渠道、獲得巨額壟斷利潤,更能夠進(jìn)一步樹立企業(yè)形象,擴(kuò)大企業(yè)在行業(yè)中的影響和發(fā)言權(quán),為以后的發(fā)展創(chuàng)下良好的基礎(chǔ)。如果企業(yè)在本國內(nèi)已經(jīng)處于領(lǐng)先甚至第一的地位,創(chuàng)新實(shí)力也足夠雄厚,就可以考慮國外創(chuàng)新模式,在國外設(shè)立自己的研發(fā)機(jī)構(gòu),在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新,使他國的資源能為我所用,緊跟技術(shù)的最新動(dòng)態(tài),向

45、全球領(lǐng)先邁進(jìn)。 (3) 衰退期的創(chuàng)新模式 往往是其他競爭者的新產(chǎn)品搶占了市場或者是消費(fèi)者需求的變化使企業(yè)原來的產(chǎn)品不能適銷對路,這樣的企業(yè)應(yīng)盡快回收老產(chǎn)品,將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到技術(shù)升級換代或者全新技術(shù)的開發(fā)上,或采用模仿創(chuàng)新模式跟隨市場新領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),或在仍能找到合作伙伴的前提下進(jìn)行合作創(chuàng)新,盡快開發(fā)出新產(chǎn)品,挽回失去的優(yōu)勢和市場,延長企業(yè)的生命周期。 不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展和延長企業(yè)生命周期的必須選擇。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)擁有不同的特征和能力,應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況和能力來選擇創(chuàng)新模式。不同的創(chuàng)新模式并不是絕對對立的,企業(yè)在同一個(gè)階段可以根據(jù)不同策略對不同產(chǎn)品、不同技術(shù)采用不同的創(chuàng)新模式

46、,甚至一項(xiàng)技術(shù)的不同環(huán)節(jié)也可以采取不同的創(chuàng)新模式,幾種創(chuàng)新模式的不同組合往往能帶來更大的產(chǎn)出效益。 6.3.2 管理創(chuàng)新與生命周期 重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè),提高企業(yè)決策的質(zhì)量變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu),建立內(nèi)部法人治理制衡機(jī)制 引入以人為本的管理方法,變革企業(yè)文化培育企業(yè)核心競爭力,創(chuàng)造并贏得持久的競爭優(yōu)勢 6.4 企業(yè)文化與生命周期 愛迪思提出，企業(yè)中存在著四大角色，即實(shí)施(P)、行政管理(A)、創(chuàng)新精神E)及整合D，它們分別發(fā)揮著不同的功能，從而形成企業(yè)不伺例一期的不伺企業(yè)文化，而他們所構(gòu)成的企業(yè)文化的變遷，表現(xiàn)出來就是企業(yè)生命周期各階段之間的演進(jìn)。因此，愛迪思以此作為分析工具，來分析企業(yè)生命周期各

47、階段的特征，并解釋企業(yè)生命周期在各階段之間演進(jìn)的原因。 1. 實(shí)施(p)角色對企業(yè)的影響時(shí)期(P)效益短期在決策制定中起到第一項(xiàng)功能的是(P)角色，這一角色使企業(yè)取得短期的效益。P代表實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)(perform the purpose of the organization).愛迪思認(rèn)決策制定過程中的第一個(gè)管理角色，是明確企業(yè)的目標(biāo)。如果(P)的功能實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)就會(huì)取得成效。因?yàn)槠髽I(yè)滿足了自己為之而存在的需求。這可以通過顧客對企業(yè)所提供的服務(wù)的重復(fù)需求來衡量，在商界稱之為品牌忠誠(brand loyalty). 2.行政管理(A)角色對企業(yè)的影響時(shí)期(P)效益短期 (A)效率短期愛迪思提出，

48、企業(yè)要想成為管理良好的熹利企業(yè)，光有效益還不夠，還必須要有效率。效率是由(A)角色提供的，A角色，即行政(administer)代表系統(tǒng)化、?；?guī)劃好企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)以適當(dāng)?shù)膹?qiáng)度完成適當(dāng)?shù)墓ぷ?。恰?dāng)?shù)男姓δ芸梢苑乐蛊髽I(yè)犯那種每次需要輪子時(shí)才去重新發(fā)明輪子的錯(cuò)誤。要是這一功能得以正常發(fā)揮，企業(yè)就會(huì)有效率。然而 (P )角 色與A)角色只能產(chǎn)生短期的效益和效率。企業(yè)會(huì)森利，但時(shí)間卻不會(huì)太久。企業(yè)在較長時(shí)期要取得效益和效果，還有另外兩個(gè)因素必須發(fā)揮作用。首先就是(E)角色。 3.創(chuàng) 新 精 神(E)角色對企業(yè)的影響時(shí)期(P) 效益短期(A) 效率短期(E) 效益長期愛迪思指出，(

49、E)角色，即創(chuàng)新精神(entrepreneur)，這一角色能主動(dòng)地而不是被動(dòng)地為環(huán)境變化做好準(zhǔn)備。并認(rèn)為這一角色中，創(chuàng)造力(creativity)與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的精神(risk-taking)是兩個(gè)必不可少的因素。要對預(yù)料之中的環(huán)境主動(dòng)做出反應(yīng)必須要富于創(chuàng)造性。必須想象出未來的樣子，以便能夠?yàn)橹骱脺?zhǔn)備。創(chuàng)新精神就像是計(jì)劃，要在自己所預(yù)想的明天會(huì)出現(xiàn)的情況的影響下，決定今天所要采取的措施。要做出計(jì)劃，也就是完成(E)角色，在對未來的想象方面必須要足夠的創(chuàng)造力。(E)角色通過使企業(yè)變得積極主動(dòng)而使企業(yè)取得長期的效益 4，整 合 (I)愛迪思認(rèn)為企業(yè)要想取得長期的效益和效率，以上這三個(gè)角色缺一不可，但

50、這還不夠。第四個(gè)角色確保了長期的效率。角色 對企業(yè)的影響 時(shí)期(P) 效益 短期(A) 效率 短期(E) 效益 長期(D 效率 長期愛迪思提出，企業(yè)為了長期生存也需要有“信仰”，它能把企業(yè)用一種超凡的方式團(tuán)結(jié)起來，這遠(yuǎn)不是任何個(gè)人能夠做到的。這就是價(jià)值觀、人生哲學(xué)、儀式、行為方式和信念，這些東西雖然不會(huì)立即奏效，但它們所發(fā)揮的作用卻能使大家團(tuán)結(jié)一致。 (I)這 一 整 合(integrating)角色就是為了形成這種相互依賴而又親近的文化，以滋養(yǎng)獨(dú)一無二的企業(yè)“信念”。這一點(diǎn)是通過將企業(yè)意識由機(jī)械型轉(zhuǎn)化有機(jī)型來實(shí)現(xiàn)的。愛迪思認(rèn)為整合現(xiàn)象不會(huì)自己發(fā)生，必須采取措施促使其實(shí)現(xiàn)。要發(fā)揮(I)角色的作

51、用，管理人員必須積極投人才行。角色 功能(投 入 ) 提 供 服務(wù)(P) 效果(短期)行政 管 理 (A ) 效 率 (短 期 )創(chuàng)新 精 神 (E ) 預(yù) 備 (長 期 的效 益 )整合 能 力(I) 有 機(jī) (長 期 的 效 率)(產(chǎn) 出 ) 長 期 與短期 贏利能力文化變遷與生命周期各階段的演進(jìn)愛迪思認(rèn)為，由于四大角色難以相容。彼此相克，因此當(dāng)企業(yè)剛一誕生時(shí)，這四個(gè)角色不會(huì)立即出現(xiàn)同時(shí)平衡發(fā)揮作用的情況。愛迪思認(rèn)為生命周期不同階段依次出現(xiàn)的順序與各種角色既定的出現(xiàn)順序有關(guān)。先出現(xiàn)一種角色;在這一角色開始消退時(shí)，另一種角色就接著出現(xiàn):當(dāng)這兩種角色的重要性減退并最終取得平衡時(shí)，第三種角色就會(huì)脫穎而出。最后，到了盛年期，會(huì)有三種或四種角色達(dá)到均衡。但所有四種角色同時(shí)達(dá)到均衡的情況是一種非常特殊的情況。因此，愛迪思把(PAEI)四大角色與企業(yè)生命周期結(jié)合起來，并用來解釋每一生命階段所現(xiàn)出的特征，以及企業(yè)生命周期演進(jìn)的過程。 C.學(xué)步期企業(yè)到了學(xué)步期，創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想開始真正體現(xiàn)出價(jià)值，企業(yè)不但已經(jīng)克服了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷售節(jié)節(jié)上升。這意味著企業(yè)不僅存活下來了，而且是日見繁榮。這使得創(chuàng)業(yè)者和整個(gè)企業(yè)都倍感自豪，甚至自豪得到了驕傲自滿的程度。 6.5 案例分析6.6 企業(yè)持續(xù)發(fā)展