企業(yè)戰(zhàn)略控制

1、第10章 企業(yè)戰(zhàn)略控制學(xué)習(xí)目標 知識目標： 了解戰(zhàn)略控制的基本概念，掌握企業(yè)戰(zhàn)略控制的基本方法和控制體系的構(gòu)成。 技能目標： 熟悉平衡計分卡的基本原理和應(yīng)用，能夠運用所學(xué)的理論知識對企業(yè)戰(zhàn)略控制進行初步設(shè)計。學(xué)習(xí)內(nèi)容10.1 企業(yè)戰(zhàn)略控制概述10.2 企業(yè)戰(zhàn)略控制的過程10.3企業(yè)戰(zhàn)略控制方法平衡計分卡 10.4 企業(yè)戰(zhàn)略控制的設(shè)計10.1企業(yè)戰(zhàn)略控制概述10.1.1 戰(zhàn)略控制的意義和原理 1.戰(zhàn)略控制的必要性既定企業(yè)戰(zhàn)略所依賴的環(huán)境發(fā)生了變化 企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大缺陷或比較籠統(tǒng)，在實施中難以貫徹，企業(yè)戰(zhàn)略需要修正、補充和完善。在戰(zhàn)略實施過程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計劃

2、預(yù)期的目標。 2.戰(zhàn)略控制的機理 控制原理的核心乃是因果關(guān)系鏈假設(shè)，而后者要受到經(jīng)驗、習(xí)慣的重大影響，絕對唯一的因果關(guān)系是不存在的，顯然，通過對我們認為的原因施加影響來改變結(jié)果也是有限的，這是控制原理本身導(dǎo)致的局限性?？刂频脑硎瞧椒驳?，正因如此，控制不是一條捷徑，控制是連續(xù)不斷而不是一次性的行為，控制需要大量細致、瑣碎、復(fù)雜的工作，既要求數(shù)學(xué)精確性，又需要調(diào)動組織、管理者的經(jīng)驗、判斷和假設(shè)。 3.控制過度的危險 提到戰(zhàn)略控制的時候，我們要從戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩方面去理解，在任何一面的過度控制都會導(dǎo)致相應(yīng)的危險。沒有人能僅借助分析技術(shù)和程序化的工作方式就可以形成真正的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃不僅涉及人類

3、意識中最復(fù)雜、最細微的內(nèi)容，還涉及人類的潛意識和社會發(fā)展方面的內(nèi)容；在戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施層面，過度的、公式化的控制同樣會導(dǎo)致戰(zhàn)略僵化，世界并不是“孤立在外”的某種穩(wěn)定實體，它不能被拆解分析然后拼裝成總體模樣。戰(zhàn)略實施的過程就是學(xué)習(xí)的過程，而不是簡單的偏差糾偏控制循環(huán)，不是機械地忠于既定的戰(zhàn)略選擇。10.1.2 戰(zhàn)略控制的層次和特征1. 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略層次的控制以企業(yè)高層為執(zhí)行主體，重點關(guān)注內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)績效，審視戰(zhàn)略的前提和假設(shè)。戰(zhàn)略層次的控制具有較高的開放性，偏重于定性目標，關(guān)注影響重大的現(xiàn)象和活動，主要解決企業(yè)效能問題。 2.業(yè)務(wù)層次 業(yè)務(wù)層次主要關(guān)注下屬單位（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、子公司、分

4、公司、職能部門）在實現(xiàn)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的各部分策略及中期計劃中的工作績效，競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否達到企業(yè)戰(zhàn)略的要求，是否對整個公司的戰(zhàn)略形成支撐 。業(yè)務(wù)層次控制目標比較具體、偏于定量化，主要解決企業(yè)效能和效率問題。 3.作業(yè)層次 作業(yè)控制是對日常作業(yè)活動的控制，比如銷售活動、融資活動、班組生產(chǎn)、質(zhì)量檢測等等，重點控制內(nèi)容是這些活動的進行狀況、績效完成情況、執(zhí)行者是否履行規(guī)定的職責(zé)。作業(yè)控制雖然集中在運營和操作層面，但作業(yè)活動往往獲取的是第一手、最真實、最鮮活的信息 。作業(yè)層次控制非常具體，目標主要是量化的、明確的，而且具有一定剛性，相對比較封閉，作業(yè)控制重點針對企業(yè)效率的提高。 10.2

5、戰(zhàn)略控制的過程10.2.1傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制過程設(shè)計標準判斷績效與標準是否一致衡量績效采取糾偏行動，評估標準無需采取行動是否在高度不確定的環(huán)境中，這種控制體系無論對于是戰(zhàn)略制定還是戰(zhàn)略實施都可能會導(dǎo)致僵化。10.2.2 現(xiàn)代戰(zhàn)略控制過程 所謂現(xiàn)代戰(zhàn)略控制，就是有勇氣對既定的戰(zhàn)略進行懷疑和調(diào)整，甚至是推翻；對戰(zhàn)略的假設(shè)、前提不斷地提出挑戰(zhàn)，進行持續(xù)的監(jiān)督、測試和評估。傳統(tǒng)控制強調(diào)的是對戰(zhàn)略假設(shè)基礎(chǔ)的理解和支持，而現(xiàn)代方法強調(diào)的是更新和挑戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略的前提和假設(shè)。 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制信息控制行為控制10.3 戰(zhàn)略控制方法平衡計分卡 10.3.1 平衡計分卡的概念 平衡計分卡平衡了關(guān)于股東和客戶的外

6、部指標和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長的內(nèi)部指標，平衡了反映以往工作結(jié)果的指標和驅(qū)動未來業(yè)績的指標，平衡了客觀的、容易量化的成果指標和主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動指標，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全面的指標，將戰(zhàn)略同實施、控制連接起來。1.平衡計分卡的主要內(nèi)涵2平衡計分卡基本結(jié)構(gòu)圖 財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們向股東展示什么？學(xué)習(xí)與成長為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進的能力？內(nèi)部流程為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？ 顧客為了達到愿景，我們該對顧客做什么？愿景戰(zhàn)略10.3.2平衡計分卡的戰(zhàn)略作用闡明愿景與戰(zhàn)略闡明愿景達成共識戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)闡述共同愿景提供戰(zhàn)略反饋協(xié)助戰(zhàn)

7、略研討與學(xué)習(xí)計劃與制定目標值制定目標值協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案分配資源建立里程碑溝通與聯(lián)系溝通和教育確定目標獎勵與業(yè)績指標掛鉤平衡計分卡10.3.3 平衡計分卡的因果關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略實際是一套關(guān)于因果的假設(shè)，這種因果關(guān)系也應(yīng)涵蓋平衡計分卡的四個假設(shè)。例如：資本報酬率可能是計分卡的財務(wù)指標，這一指標的驅(qū)動因素可能是顧客的重復(fù)購買和銷量的增加，而這二者是顧客忠誠度帶來的結(jié)果；但是，企業(yè)如何獲得顧客忠誠呢，分析顯示，顧客非常重視交貨準時性，遵循這一邏輯，下個問題就是哪些流程必須改進才能保證交貨準時，訂單處理和產(chǎn)品設(shè)計可能成為內(nèi)部流程的指標，進而，企業(yè)必須培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，因此員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長方面

8、的指標 。10.3.4 平衡計分卡的適用性 1.平衡計分卡不是枷鎖。沒有任何數(shù)學(xué)定理可以證明這四個方面是必要而又充分的，創(chuàng)始者從來也沒有說過所有企業(yè)必須在這四個方面進行平衡。2.平衡計分卡主要是戰(zhàn)略實施和控制的機制，而不是戰(zhàn)略制定的機制3.文化差異對平衡計分卡具有重大影響平衡計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。那些沒有明確的組織戰(zhàn)略，高層缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層缺乏指標創(chuàng)新的能力和意愿的企業(yè)不適合采用平衡計分卡。 平衡計分卡的工作量極大 平衡計分卡不十分適用于個人。于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡計分卡并不具備這些特點 4.平衡計分卡的局限性10.4企業(yè)戰(zhàn)

9、略控制的設(shè)計10.4.1文化、激勵和邊界的平衡 有效的執(zhí)行戰(zhàn)略需要做好三個方面的平衡：文化、激勵和邊界。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制強調(diào)的是邊界制度和規(guī)則的約束，而現(xiàn)代控制則依賴于三個層面的平衡。文化邊界激勵強有力的文化是有效控制的重要支撐。無法復(fù)制和難以理解的組織文化恰恰是該組織戰(zhàn)略優(yōu)勢的最佳保護者。 2.利用激勵因素進行控制。有效激勵體系的特征： 目標明確、容易理解、被廣泛接受 獎勵明確地連接著績效和預(yù)期的行為 反饋快速、清晰而明確 報酬“體系”被認為是公平的 結(jié)構(gòu)靈活，能夠適應(yīng)環(huán)境的變化3制定邊界和約束條件 在理想的世界里，強大的文化和有效的激勵機制會確保個人和組織朝著共同目標前進，但在現(xiàn)實世界里必須

10、制定制度和規(guī)則來提供邊界和約束，保證組織和個人行為不至于隨心所欲。有效的邊界和約束能為企業(yè)的運行保駕護航：將個人努力聚焦于組織目標提供引導(dǎo)努力的短期目標和行動計劃提高效率和效果減少錯誤和不道德行為10.4.2 將戰(zhàn)略控制與競爭戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來1.競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略控制 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求產(chǎn)品線的穩(wěn)定性和產(chǎn)品標準化，強調(diào)效率和成本控制，明確的分工和程序化、高度結(jié)構(gòu)化的任務(wù)和責(zé)任是最適當(dāng)?shù)摹Ｒ虼?，激勵傾向于明確的定量指標和標準，制度和規(guī)則構(gòu)成的邊界約束是控制的主要形式。 差異化戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新，獨特性和創(chuàng)造性通常要求不同職能、部門間的密切配合和協(xié)作，因此定性的激勵方法、提倡創(chuàng)新合作的文化作為主要的控制手段更為可取。2公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略控制 當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)單元之間呈現(xiàn)出較高程度的相關(guān)性時，范圍經(jīng)濟性要求業(yè)務(wù)單元之間、職能部門同事業(yè)部之間有足夠的共享和協(xié)作，因此，控制系統(tǒng)趨于更多的定性方法和激勵、文化因素，以回饋并加強這些共享和合作。當(dāng)企業(yè)追求更加廣泛的多元化戰(zhàn)略、多元化向橫向多元化、混合多元化發(fā)展時，共享的要求大大降低，多元化動機主要是降低風(fēng)險、追求增長和市場勢力。業(yè)務(wù)單元之間相對比較獨立，公司往往只對事業(yè)部的最終結(jié)果進行控制，并且鼓勵它們表現(xiàn)得更像是獨立企業(yè)?？刂葡到y(tǒng)更傾向于采用定量指標。 戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)