【HRBP】HR如何成為業(yè)務伙伴

1、HR如何成為業(yè)務伙伴HFBP轉型的三大關鍵學習公約我們并不需要課堂上的學生一一呆坐著等待被填充的容器我們想要的是參與者_帶來自身的經驗，而且為自己的學習負責衷心期待您:通過出席來保證身體的投入通過思考來保證頭月西的投入通過活力來保證緒的投入人力資源部門的煩惱和痛點人力資源部門的煩惱和痛點任務:你在工作中面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？經濟形態(tài)發(fā)展與企業(yè)人力資源管理價值與貢獻i驅動業(yè)務成功支撐業(yè)務成功吸引保留人才價值：提升組織效率挑戰(zhàn)：關注活動,而非結果穩(wěn)走雇傭關系提升生產效率價值：提供專業(yè)解決方案挑戰(zhàn)：關注專業(yè),而非受眾價值：組織.人才、文化，為企業(yè)戰(zhàn)略服務.挑戰(zhàn):執(zhí)行戰(zhàn)略，而非驅動HR3.0業(yè)務伙伴H

2、R2.0專業(yè)發(fā)揮價值HR4.0戰(zhàn)略人力資源管理從人力資本的視角驅動業(yè)務戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行工業(yè)經濟時代知識經濟時代移動互聯網時代數字化時代人力資源管理的戰(zhàn)略定位調整戰(zhàn)略管理資源建設日常運營管理戰(zhàn)略人力資源管理對HR提出新的挑戰(zhàn)HR三支柱是HR成功轉型的最佳實踐處理常規(guī)問題轉變交付/執(zhí)行Deliver轉變SSC共享服務中心關注：提高執(zhí)行效率處理HR交易操作薪酬調整福利問題員工問題戶驀維護與管理關注:優(yōu)化政策及流程人才管理領導力妙文化k設計方案fHRBP戰(zhàn)略支持-發(fā)現問題針對內部客戶需求提供咨詢服務DiscoverCOE領域專家中心設計政策和流程IBM的HRH支柱模式COEsscHRBP招聘人才盤點與

3、人才規(guī)劃;雇主品牌；招聘渠道建設內部招聘供應商；招聘IT系統承接COE招聘政策;反映業(yè)務側用人需求培訓與開發(fā)平臺搭建；領導力開發(fā);職業(yè)通道設新員工培訓；培訓IT系統；區(qū)域共性問題的培訓業(yè)務培訓需求挖掘；培訓實施績效管理組織績效管理；績效評估方案績效考核IT系統參與KPI設定；績效評估；定制化考核方案設計薪酬福利薪酬策略發(fā)薪；辦事大廳定制化薪酬方案員工關系FAQ;入離職流程管理員工關系答疑熱線；入離職辦事承接COE的員工關系政策組織發(fā)展組織設計發(fā)文通知人才診斷企業(yè)文化組織氛圍；內刊宣傳策劃HRBP與FHR及部門主管的關系FHR部門主管O接納來自HRBP的設計需求O設計共性.統一的解決方案o提供框

4、架（平臺）和方法論o為業(yè)務部門提供專業(yè)支撐，對統一解決方案的交付負責O人力資源管理的第一責任人O提岀明確的業(yè)務及團隊管理訴求O主持團隊管理工作會議O為HRBP工作開展提供資源支持和保障o識別業(yè)務部門的HR關鍵需求O提供客戶化解決方案O組織方案實施和落地O為業(yè)務部門提供貼身服務，是業(yè)務部門的PARTNERO管理團隊成員之一,發(fā)現問題討論分享:HRBP與傳統HR到底有什么差異？討論:15分鐘分享:3分鐘/組HRBPdlT聲HRsMtw華為人力資源轉型之路華為hrsi型變革的背景華為hrsi型變革的背景什么是HR戰(zhàn)略？HR工作重點？如何看待HR?誰對員工負責？誰負責員工數據?簡單解讀業(yè)務戰(zhàn)略價值貢獻

5、偏低r技能不足，缺乏全球大部分時間用于處理行政工作為員工培訓認為是總部HR的職責只有HR與BU領導者一起解讀業(yè)務戰(zhàn)略并共同將其轉化為HR戰(zhàn)略測人力資本問題HR具有解決業(yè)務相關問題的能力,提供HR的客詢服務建立高價值，高績效的HR解讀業(yè)務數據并給出相關建議提供BU和業(yè)務線經理各模塊的支持與BU領導者，一線經理一起制定培訓方案員工，經理和HR華為HRBP隊伍建設的過程華為HRBP隊伍建設的過程關鍵節(jié)點設置BUHR設立BUHR落實BUHR運作機制改名為HRBP研發(fā)體系全面推行全球推行華為H隅型過程中如何應對挑戰(zhàn)應對舉措遇到的挑戰(zhàn)HR不相信這些概念能付諸實踐咅0門HR對工作變化的擔憂從本土聚焦到全球視

6、野管理風格及各國家HR區(qū)別招聘及培訓新團隊設置HRBP前設置HRBP后業(yè)務主管向HR提出要求業(yè)務規(guī)劃不包括人力資源規(guī)劃HR不參與業(yè)務規(guī)劃日常事務性工作為主處理問題聯系多個HR接口人HR處理員工問題擴展閱讀：華為HR轉型“說擴展閱讀：華為HR轉型“說華為人力資源副總裁李山林談HR轉型之路為什么要逬行HR轉型?HRBP建設中的難點及對策?HR如何更好地支撐戰(zhàn)略？如何看待HRBP的價值?借鑒價值?華為HR?型方法論TOPPSS是華為從IBM借鑒的HR轉型方法論。TOPPSS指明了轉型過程中可能遇到的關鍵的問題和風險，用以指導和綜合評估轉型的各項舉措，再將鑒定出的HR轉型舉措做優(yōu)先級評估,制定轉型的實

7、施計劃。運用TOPPSS框架，能夠將路標舉措與業(yè)務目標以及HR戰(zhàn)略緊密聯系起來。ProcessTechnology包括HRMS/ERP系統z員工自助,管理者自助,員工管理系統，門戶，其他支持端到端HR流程及系統接口,并確保技術的正確應用Organisation設計HR組織，角色，職責PeopleHR人員，業(yè)務經理以及員工的知識，能力和技能Process業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。StrateavHR的戰(zhàn)略及目標.能夠支持業(yè)務戰(zhàn)略Technology一OrganisationPeople1StrategySourcing體會最深的一點回去想做的一件小事一、建立深層次

8、信任關系視頻：亮劍政委報道視頻：亮劍政委報道提問:結合視頻和自身的工作經歷,談談新上任HRBP會遇到哪些挑戰(zhàn)?業(yè)務部門主管不聽我的懷疑和逃避你員工不理我他們覺得我在找麻煩干的都是打雜的活作為HRBPf人際關系和專業(yè)技能哪個更重要?通過建立信任關系提升影響力有效施加影響的法寶一黃金圈有效施加影響的法寶一黃金圈有效施加影響的法寶：黃金圈TED:Howgreatleadersinspireaction黃金圈模型Why:目的、駝How:法和措施Peopledontbuywhatyoudorpeoplebuywhyyoudoit二理性認知HRBP角色HR的戰(zhàn)略意圖:成為業(yè)務的戰(zhàn)略伙伴，共同面對客戶和業(yè)務

9、持續(xù)變化的挑戰(zhàn)，提供綜合的人力資源解決方案和高質量的服務，支持業(yè)務實現持續(xù)有效増長；傳承公司核心價值觀，建設客戶導向、高績彌持續(xù)奮斗的組織及干部/人才隊伍”保證人力資源政策、流程的一致性管理，支持公司戰(zhàn)略實現，保證公司基業(yè)長青。企業(yè)內部對HR的期望不同層級對HR的期望高管組織能領導力力變革組織氛圍/文化管理經理績效管理人才管理員工工作滿意度/個人成就感歸屬感晉升、薪酬福利HR的職責分享:我心中的HRBP討論分享我認為HRBP扮演的角色應該是IIII案例:華為HRBP角色定位案例:華為HRBP角色定位理解業(yè)務,識別痛點z能夠針對痛點提供HRS?決方案華為HRBP的核心職責I華為HRBP的核心職責

10、案例1：如何看待HRBP的角色？某化工企業(yè)正在迸行HRH支柱模式轉型zHRBP說,以前集團HR把方案搞好在產業(yè)公司就直接落地了，現在還要在HRBP這里過一道關，這不是畫蛇添足z多此一舉嗎？對此你怎么看?案例2:HR總監(jiān)的抱怨場景1:某公司做年度全面預算工作，人力資源部測算A事業(yè)部的費用為1600萬，而A事業(yè)部老總和HRBP都認為需要2000萬。在交涉的過程中，BP的屁股完全和事業(yè)部老總坐在一起而且用各種表格和數據證明2000萬是合理的，并沒有給出公正、客觀的建議。場景2:有些時候，BP會代表業(yè)務部門反饋很多問題，動輒將問題歸結到人力資源制度不合理z并沒有給出自己從HR角度的解決方案。HRBP對

11、自己的定位出了什么問題？如何對HRBP逬行清晰的定位?如何對HRBP逬行清晰的定位?案例3:巧婦難為無米之炊某國內知名食品企業(yè)找培訓機構給HRBP培訓,聲稱早己在2010年實現了HR轉型并按照三支柱模式運作,培訓時無需從組織角度講解,只要聚焦在如何讓HRBP站在業(yè)務視角開展工作即可。經詢問,發(fā)現該企業(yè)的HRBP隊伍都是工作35年的HR專業(yè)人員z且流動現象頻繁,很多BP抱怨：不是我們不愿意融入業(yè)務,是業(yè)務領導根本不讓我們參與,HRBP的工作充其量就是打打下手,根本起不到伙伴的作用。轉型近10年的企業(yè)f為什么HR還處于如此尷尬的境地?BU領導的參與三.建立正確的責任視角蓋洛普針對數十萬人的調研：員

12、工敬業(yè)與否,首要影響因素是什么?瑞典一項對3122人持續(xù)10年的研究發(fā)現:跟著好主管,患心臟病的風險至少降低O與好主管一起共事4年,至少可降低的風險。直接主管是員工生長的最大土壤。如果只用一個指標來衡量公司人力資源管理的水準,它應該是：當心這兩句極具誤導性的口頭禪”HR如何走進老板心智1.2、3、4、5、幾點建議:HRBP如何支持業(yè)務領導1.2、3、4、5、業(yè)務領導者要關注的基本知識和技能小結:HRBP要有所為，有所不為1.2、3、4、一.從職能角度到業(yè)務角度HRI作的起點不是,而是戴維尤里奇案例1:業(yè)務部門的負擔案例1:業(yè)務部門的負擔BOSS:人力資源部要加強績姻蹤和輔導HR:業(yè)務主管在這方

13、面的意識太弱了，是該加強！BU:業(yè)務上的事情都忙不過來了,每個月還要反饋績效溝通表,真是添亂！案例2:專業(yè)的人資總監(jiān)案例2:專業(yè)的人資總監(jiān)CEO:公司人才隊伍能力不足,急需加強培訓！HRD:要建設以勝任力模型為基礎的培訓體系案例3:一位HRBP的優(yōu)雅轉身案例3:一位HRBP的優(yōu)雅轉身小A在一家高速成長的互聯網公司擔任了6年的functionHR,在HR的各個模塊均有相應鍛煉和項目經驗，可以說在公司內已經是比較資深的HR。為了讓自己有更好的成長,她主動申請轉崗擔任業(yè)務部門的HRBP,部門批準了她的申請。年中,她帶著滿腔熱情，來到一線業(yè)務部門擔任HRBP.HRB啲優(yōu)雅轉身小A開始的問題出在哪里？小

14、A成功轉身的秘訣是什么？硏討：5分鐘發(fā)表：每組2分鐘要點總結2、集團職能部門最喜歡的消遣”之一，便是坐在他們的專業(yè)象牙塔里，為各個分公司制定需求，并針對這些需求設計各種解決方案。麥格雷戈價值是由接受者而非提供者決定案例1:星巴克咖啡新品？便捷？案例3:分管總裁的指令案例3:分管總裁的指令案例2:OD總監(jiān)的離職信現向您正式申請辭職,理由如下:1、從職能發(fā)揮角度看，目前其實公司對整個人力資源體系的定位，還是基本的人事服務職能,并未嘗試看上升到把人做為資源來逬行管理的層面，可能也談不上把人作為資本來管理的層面了，那么對于組織發(fā)展能做的工作，基本都是后期的操作層面事項，在能直接應對組織需求上的價值基本

15、無法實現3、從個人的職業(yè)發(fā)展來說，您知道我的目標，我希望的是能真的切合企業(yè)戰(zhàn)略去做一些工作。但我們當前的現狀是，集團和事業(yè)部是兩張皮,而且公司處于目前業(yè)務重大轉型階段,更不會去解決兩張皮問題。5、公司在重大問題，尤其管理問題的處理上,希望是短平快的處理方式，但管理問題所有人都知道,短平快的結果其實是問題永遠存在,公司需要的是英雄,而不是真正解決問題的人?；谏鲜隼碛桑F向您提出申請，計劃在9月7日完成工作交背景:某知名房地產公司，正值年底業(yè)績沖刺,名優(yōu)秀項目經理11月份突然離職，這件事情被事業(yè)部分管總裁知道了,于是責令人力資源部門開展離職訪談工作,如果你是該事業(yè)部的HRBPz該如何開展接下來的

16、工作?客戶到底想要什么?客戶想要簡單而非復雜華為：只有院土客戶忠誠度的秘密領導力VS應知應會客戶想要單刀直入而非隔輟搔癢華為培訓:急用先學華潤培訓:打補丁VS建體系萬達培訓:以問題為導向要點總結1.2、3、4、案例1:薪酬改革為何失?。堪咐?:薪酬改革為何失?。磕臣瘓F薪酬改革一周年之際,HR啟動了一項內部員工意見調查,HRD向董事長匯報結果。講到其中一頁PPT時,董事長示意停下來。董事長指著PPT中的餅狀圖說：這一次調查,不滿意員工的比例超過半數，達到53%0我記得一年前的調研中，不滿意員工的比例是45%()討論:HRD哪里出了問題？薪酬改革的目的是什么？人才培養(yǎng)達成率目標：人才培養(yǎng)滿意30%

17、儲備入才保留50%實際：人才焰養(yǎng)94%入才豳92%企業(yè)文化認知康目標：90%實際：96.6%案例2:某服裝企業(yè)HR年度工作復爲組織人才配譽率目標:100%招聘實際：輕體達成96%/核心達成95%盤點實降：186人調闔或降級或降薪績效激勵匹配度目標:績效追蹤及旳有效100%激勵機制匹配度100%實際：月麼/季度績效追蹤271幷通報提問：人力賽源部的年度工作成果應該是什么？案例3:海爾互聯網金融營銷方案金融機構渠道商5%嚳通禮函送政策消費者銷售員消費者銷售技巧無息分期消費提問：業(yè)務經營和管理改善的成果應該是什么？填單渠道商什么是成果？苦勞VS功勞內在vs外在討論:人力資源各項活動的提升方向HR各項

18、核心工作（招聘、培訓、績效、激勵）的提升方向是什么？硏討：15分鐘發(fā)表：每組3分鐘體會最深的一點回去想做的一件小事03PART視頻：亮劍趙剛住院視頻：亮劍趙剛住院問題：從趙剛和李云龍的對話來看,趙剛身上有哪些優(yōu)秀政委的特征?HRBP必備的七項勝任力一.推動戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論一BLM模型概述領導力價值觀戰(zhàn)略執(zhí)行領導力m執(zhí)行價值觀BusinessLeadershipModel是一個IBM中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯接的方法與平臺它從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、組織、人木氛圍以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中幫助系統的思考，務實的分析”

19、有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤。BLM戰(zhàn)略意圖BLM戰(zhàn)略意圖BLM市場洞察目標：解釋市場上正在發(fā)生什么，以及這些改變對公司來說意味著什么？宏觀分析產業(yè)格局的變化帶給我們的影響（機遇和挑戰(zhàn)）？整體市場空間（行業(yè)整體趨勢、外部環(huán)境的影響、產業(yè)鏈特征及變化趨勢）？新技術的發(fā)展趨勢及變化（從產品到解決方案和服務）？本企業(yè)的機會評估（可參與空間）？客戶分析可以通過哪些細分標準將我們的客戶進行分類？他們的關注重點、對服務業(yè)務的需求偏好及痛點？-他們的關鍵購買因素有哪些？競爭分析主要競爭對手的戰(zhàn)略、價值主張、主要競爭策略/手段？目前的競爭格局如何，與主要競爭對手相比，各自的優(yōu)劣勢是什么？競爭對手有哪些值得我們借鑒

20、的地方（標桿企業(yè)分析）？（1愿景2戰(zhàn)略目標3近期目標領導力市場結果愿景:對公司未來發(fā)展的設想和藍圖z現實但有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標:35年的市場地位以及快速適應市場變化的能力（業(yè)務特征和關鍵指標），如收入、客戶、份額，產品、服務、技術和時機等。近期目標：年度可衡量的業(yè)績指標。如：銷售額,利潤,成長率,市場份額,客戶滿意度及新產品等等BLMik務設計BLMik務設計BLM創(chuàng)新焦點CompetetoWinH2成長業(yè)務伶己論證的業(yè)務模式1T大規(guī)模、唱加市坊份額、成長為市場機會碗里的H3未來機會驗證業(yè)另模式.論旺可?世、能力相價值、樓種成長的機會時間和不確定性的水平ChangetheGame從公司整體業(yè)務來看

21、，哪些業(yè)務或產品屬于Hl、H2還是H3?為什么?未來我們可能采取哪些創(chuàng)新舉動？競爭對手有哪些創(chuàng)新實踐值得借鑒?資源有限的情況下z重點做什么？哪些業(yè)務可以放棄?資源投入的優(yōu)先級排序?領導力廠刁7客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍價值增值風險管理-客戶選擇：誰是你的客戶？誰不是你的客戶？細分市場內，客戶有哪些特定需求？-價值主張：我們的產品或服務是否以客戶最終需求為導向？客戶是否真正認可我們的產品和服務？我們是否能幫助客戶實現增值和咬益？”價值獲?。何覀冊鯓淤嶅X？我們靠什么吸引客戶并獲取利潤？還有其他的盈利模式嗎？-活動范圉：我們經營活動中的角色和范圍（主導還是依賴）7哪些外包、外購？是否需要與合作

22、伙伴協作？對合作伙伴（比如渠道合作伙伴和供應商）的依賴性有多大？合作伙伴有多大興趣？-價值增值：如何保證持續(xù)的利潤增長？客戶需求有沒有轉移的趨勢？如何保證為客戶提供持續(xù)的價值增值？如何保證在價值鏈中的主導地位？風險管理：有哪些潛在的風險（市場、技術、競爭對手）？如何管理?如何理解并執(zhí)行戰(zhàn)略?領導力價值觀市場結果機會實現戰(zhàn)略目標和業(yè)務設計所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值鏈中我們的合作伙伴完成的？為確保關鍵任務和流程能有效地執(zhí)行,需建立相應的組織結構、管理和考核標準,包括組織內的角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、人員活動的物理位置，以便于主管指導、控制和激勵個人和集體去完

23、成團隊的關鍵任務。人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行,員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關鍵任務,積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績,使得他們更加努力,并在危急時刻鼓舞他們。使如屬象業(yè)務目標關儀挑戰(zhàn)&關鍵舉序號關儀挑乩應對率抬計劉完成曰期責任人13J5M管理者(執(zhí)行人員執(zhí)彳亍人員張三梢通9&精通了解李四精通拿握拿握王五無了篥精通了解一1人石第昭buildbuybuildbuildborrowA團隊文化氛圍C團隊文化氛圍B團隊文化氛圍案例:W公司快速發(fā)展的窘境案例:W公司快速發(fā)展的窘境HRBP必備的四張地圖（續(xù)）與戰(zhàn)略目標一致的需求可能的

24、障礙（根因分析）建議彳司計劃關鍵任務-實現戰(zhàn)略目標必須的行動-例行日常工作之外的戰(zhàn)略舉措-年度性的，可以按季度衡量組織-組織架構，管理體系和流程-責.權、禾1如何在組織中分配-授權、決策機制_內部協作機制-信息溝通機制人才-需要的關鍵人才（數量、類別、技能要求）-如何3犬取這些人才（buy、build、borrow）?-人才的培養(yǎng)、激勵和保留文化氛圍-企業(yè)文化-組織氛圍W公司成立于2013年z以醫(yī)療IT服務起家z2015年切入互聯網診療市場z2015年前公司業(yè)務模式相對單一z以兩條業(yè)務線A和B為主z人員規(guī)模在400人左右。2015年因國家政策和資本的助推z公司業(yè)務線及人員急速擴張z截止2016

25、年底z公司規(guī)模達到2000人z內部業(yè)務線擴充至4條z且部門的合并、撤銷比較多研討:如果你是W公司的HRD,將如何面對這些壓力和挑戰(zhàn)制定對策?討論:15分鐘分享:3分鐘/組核心觀點一，管理者首要工作就是把績效管理做好,績效管理做好了,才有時間去做其他工作。華為任正非績效改iSGAPS模型業(yè)務目標員工績效行為目標績效提升方案.組織倔個人維度業(yè)務現狀績效行為現狀廠組織內郭因素明確角色與預期輔導與強化激勵工作體系與流程信息、人員和輔助工具可獲得性個人內部因素技能和知識J內在能力績效改進GAPS模型（續(xù)）績效改進GAPS模型（續(xù)）工作績效（成就和行為）1、角色和期望的清晰度2、教練和強化3、激勵4、工作

26、系統和流程5、訪問信息、基礎人員、工孰得到援助的機會r1、知識2、內在和技能1能力案例:頭疼的車隊管理某集團公司5000人,因業(yè)務需要,客戶和內部員工經常往返于公司總部（蘇州）和華東區(qū)各一、二線城市。公司車隊有專職司機57人,大小商務車30余輛，司機固定工資4K/月，享受里程補貼0.5元/公里。雖然車隊也就幾十人，但管理出現了很多問題。調度排班時經常會出現互相推諉、挑肥揀瘦的事情,業(yè)務繁忙時人手不夠，業(yè)務淡季又出現人手冗余,司機在辦公室里要么睡覺、要么抽煙打牌打發(fā)時間，甚至出現車輛保養(yǎng)時部分司機從中做手腳的現象思考：如果你是對口部門的HRBP,會提供什么樣的解決方案？核心觀點二績效輔導的本質是

27、雙向溝通,激發(fā)潛能演練:如何幫助PL確定目標?演練:如何幫助PL確定目標?教練式輔導的內功心法巧個KP(Maintainorenhanceself-esteem)KP2:仔細聆聽f善意(ListKP3oGROW模型是教練式輔導運用最廣的招式套路O它通過富有技巧性的提問和結構清晰的工作流程幫助被輔導者釋放潛能,増強意識,承擔責任，使其績效最大化enandrespondwithempathy):尋求裁助，鼓鬲寥與(AskforhelpandEncourageinvolvement)KP4:舟享觀點傳情達理(Sharethoughts,feelingsandrationales)KP5:翳予支持f鼓

28、勵承擔(Providesupportwithoutremovingresponsibility)小王是你部門的一位新任PL。最近,小王所帶團隊的項目面I缶延期的風險,小王感覺新員工能力不足,對自己過分依賴,自己壓力很大。此外,小組成員也因為在項目中沒什么成長而感到沮喪角色扮演:你現在姜和小王溝通這個問題華為干部選拔的四個標準核心觀點一是環(huán)境打造的第一抓手績效（前25%）是干部選拔的必要條件和分水嶺；品德與作風是干部的資格底線;核心價值觀是衡量干部的基礎；能力（力）是干部持續(xù)取得高績效的關鍵成功要素。華為對干部作風的行為要求華為對干部作風的行為要求要有自我批判精神要長期艱苦奮斗:要有敬業(yè)精神和獻

29、身精神:用人五湖四海，不拉幫結派不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協、灰度實事求是，敢講真話，不捂蓋子以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平保持危機意識，惶者生存?zhèn)€人利益服從組織利益華為對干部隊伍的在職監(jiān)察華為對干部隊伍的在職監(jiān)察相互監(jiān)督群眾監(jiān)督舉報投訴處理-任命行權考察彈劾否決MFP組織氛圍測評主管Openday老專家訪談自我教育自律宣旨教育道德遵從座談公司政策學習1司核”價值觀1F問題預警自省自查自我批判自省自查組織、流程、機制保障，常抓不懈不能干部管理改進工具:MFP管理者反饋計劃問題反思討論:如果發(fā)現某個干部的價值觀與企業(yè)的核心價值觀倒掛,HRBP應該如何做?要求：每個小組總結提煉出23點

30、建議的舉措時間：10分鐘核心觀點二比更重要如何評估員工的敬業(yè)度？如何評估員工的敬業(yè)度？企業(yè)文化建設的核心要素外部壞境企業(yè)價值觀價值觀是文化的核心，一切工作和實踐須以價值觀作為成就的標準和檢驗得失的準繩文化建設的目標是商業(yè)成功，外部環(huán)境的挑戰(zhàn)是塑造組織文化最重要的驅動因素，必須根據環(huán)境的挑戰(zhàn)提岀文化建設的目標和要求人物故事蚩設素儀式范式儀式和范式旨在強化員工的心理暗示,從而激發(fā)內在的成功渴望傳播平臺平臺突破時空局限,讓文化像空氣一樣成為組織無時無處不在的養(yǎng)分，引導員工的文化自覺文化需要具像化的榜樣和案例作為載體，通過對成功鮮活的描繪,帶動員工效仿員工敬業(yè)度調查Q12麴觀我虹作鍊我缸作中,鱷天輔機會做1UH!長鮒軌在過去眥天野我肛作出色勰到表揚.餓殿樁管或同軼誠齢人歆。工作車脯AB我的歸.7缸作申我歸躺靚翱魏公釉舲/瞞厭麴我肛作舉.躺同Ml毀力于毓鮒琲。我在琲軸有-傣翱的肱。缺去曲個朋,琲鞄有人織談及我鮭步。過去-年里,魅琲幃能學習和成出QI2評估與輔導活動的關鍵流程9改逬跟蹤核心觀點一是實現人才經營的基礎案例:華為AT行政管理團隊及運作機制否決權彈劾權建議權：負責業(yè)務運作和員工管理的部門管理團隊（AT）建議否決權:雇于矩陣管理的員工，其所屬的矩陣管理部門具有建議否決權審核權:上級部門的管理團隊（上級AT）評議權：促進公司成長中負責能力建設與提升的組織（人力資源部、華為大字）否決