四章節(jié)計劃職能課件

1、第四章 計劃職能4.1 計劃職能概述4.2 環(huán)境分析4.3 目標與目標管理4.4 決策4.5 戰(zhàn)略4.6 計劃編制方法學習目標理解和掌握計劃的含義及其性質；熟悉環(huán)境分析的方法；掌握掌握計劃與決策的關系；了解目標在計劃中所起的重要作用；掌握目標管理的實質和在實踐中的應用；了解計劃編制的幾種主要方法。案例：難道我沒有計劃嗎? 個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關系以預付30%款項的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計劃，小趙感到很委屈。你認為小趙有計劃嗎

2、？從管理學上來說，如何界定“計劃”呢？ 為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。正因為有變化才需要做計劃；有了計劃才知道有問題；計劃保證我們首先做好重要的事；不做計劃不知如何利用時間；計劃用沒有用、怎么做，做了才知道。為什么要做計劃？這是因為計劃可以管理者和非管理者指明方向；通過計劃促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當?shù)膶Σ?，減少變化的沖擊；計劃還可以使浪費性和重疊性減至最少；最后，計劃設立目標和標準以利于控制。沒有計劃，就沒有控制第一節(jié) 計劃職能概述 一 、計劃工作的概念在一定時間內，

3、對組織預期目標和行動方案所做出的選擇和安排，即確定組織未來的發(fā)展目標以及實現(xiàn)目標的方式.決定組織所要追求的目標決定為了實現(xiàn)目標需要采取的行動路線決定如何配置組織資源來實現(xiàn)上述目標廣義與狹義的計劃廣義概念制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃(1)廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的過程。狹義制定計劃(2)狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應采取的行動所作的謀劃和安排。計劃工作的內容內容WHATWHYWHENWHOWHEREHOWHow much二、計劃職能的基本特征目的性首位性普遍性效率性創(chuàng)新性（一）目的性 計劃的性質決定著計劃必須設定一個目標，必須 在管理工作中居于領先地位。 目

4、的性，是生物界和人類社會普遍具有的一種性質。例如生物的進化，就顯出一種目的性，而在人類社會中，目的性則表現(xiàn)為人的一種有意識的活動。多年以前，美國 一家名叫麥凱希爾茲協(xié)會的經濟咨詢公司在向美國休斯敦航空公司的政策委員會提供建議時就指出，企業(yè)計劃的發(fā)展，與技術革命一樣，也是一場革命運動。計劃的性質決定著，計劃必須設定一個目標，必須在管理工作中居于領先地位。（二）首位性計劃目標和如何實現(xiàn)目標什么樣的組織結構組織需要什么樣的職工，何時需要怎樣最有效的指導和領導職工提供控制標準人事領導控制解決（三）普遍性制定計劃是各級主管人員的一個共同職責。各級管理人員所制定的計劃的范圍、內容不同而異。高層管理人員制定

5、組織的總體計劃，把握全局方向和目標；中層管理人員制定部門計劃，諸如財務計劃、市場計劃、人事計劃等，確定在整體目標實現(xiàn)過程中，各部門自身的具體目標；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計劃，以配合生產計劃的最終實現(xiàn)。 （四）效率性效率性是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需要費用及其他因素后的總額。指在資源一定的情況下，如何使方案產生最大的效益。對于營利性組織來說，效率是指計劃的成本收益比率。計劃的編制和實施是要支付成本或費用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒有效率的或效率低的。對于非營利性組織，計劃的結果取決于決策者的價值標準。 （五）創(chuàng)新性計劃工作是針對需要解決的

6、新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決定，因而它是一個創(chuàng)新過程。計劃工作實際上是對管理活動的一種設計，正如一種新產品的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計劃也依賴于創(chuàng)新。三、計劃職能的重要意義1）計劃有利于管理者進行協(xié)調和控制2）計劃有利于提高工作效率3）計劃能夠彌補情況變化所造成的損失4）計劃有利于實施控制案例 10分鐘提高效率美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯舒瓦普向效率專家艾維利請教“如何更好地執(zhí)行計劃”的方法。艾維利聲稱可以在10分鐘內就給舒瓦普一樣東西，這東西能把他公司的業(yè)績提高50%，然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的幾件最重要的事?！笔嫱咂沼昧?分鐘寫完。 艾維利接

7、著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標明每件事情對于你和你的公司的重要性的次序?！笔嫱咂沼只?分鐘。 艾維利說：“好了，把這張紙放進口袋，明天上車第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的事情。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣的方法對待第二項、第三項，直到你做完為止。如果只做完第二件事，那不要緊，你總是在做最重要的事情?！?艾維利最后說：“每一天都要這樣做 您剛才看見了，只用10分鐘時間 如果你相信這種方法有價值的話，讓你公司的職員也這樣做。這個試驗你做多久都可以，然后給我寄支票來，你認為值多少就給我多少?！?一個多月以后艾維利收到了舒瓦普寄來的一張2.5萬美元的支票和一封信。信上說，那是他一生中最有價

8、值的一課程！ 五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍而成為世界上最大的獨立鋼鐵廠！ 問題：1.為什么總裁有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關鍵在哪里？2.效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？3.效率專家執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？計劃工作的內容不僅要制定目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等?？偛脹]有列出執(zhí)行的具體時間、地點等，當然難以執(zhí)行，而效率專家恰恰抓住了這些關鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。效率專家的做法說明制定計

9、劃應遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經濟原則。如果一味地強調重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領導在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。四、計劃的種類1）按層次分：高層、中層、低層計劃。 高層、中層、低層計劃是相對而言的，后者一般是前者分解的結果，前者則是后者的綱領和綜合。較低層

10、級的計劃是較高層級計劃的落實和保證。2）按時間跨度分：長期（一般10年以上）、中期（一般5年左右）、短期（一般在1年左右）計劃。這種劃分不能絕對化，要結合行業(yè)特點和環(huán)境變化的速度例如：戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度，可以將計劃分為戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃。戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的、為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時間內的行動方案。 3）按企業(yè)職能分：業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃 按企業(yè)職能分就是按管理活動的類型分有生產、

11、設備、技術、銷售、財務、人事等。一般是根據(jù)總體計劃來制定的，并考慮各部門的相互關系。企業(yè)業(yè)務計劃包括產品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產作業(yè)以及銷售促進等內容。 財務計劃研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行。人事計劃則分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證 還有一些其它的分法：4）按約束力分：指令性計劃和指導性計劃。5）按對象分：綜合、局部和項目計劃。6）按計劃的表現(xiàn)形式分：宗旨；目標；戰(zhàn)略；政策；程序；規(guī)則；規(guī)劃；預算。 抽象宗旨目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預算具體宗旨：描述組織的價值觀、組織的抱負和組織存在的原因;是著重表明社會對該組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務

12、的計劃;對組織的各項任務只作最一般的表述，其重點是明確組織是干什么的、應該干什么和最終要達到的目的是什么。目標:是組織在一定時期內要達到的具體成果。是宗旨的具體體現(xiàn)。這個成果可以定量的。如：某企業(yè)的計劃目標是在所底實現(xiàn)銷售收入5000萬元；某企業(yè)的目標是某類產品3年內達到本市30%的市場份額。其成果也可以定性的；如，讓消費者買到滿意的商品，讓學生的德、智、體全面發(fā)展等等。戰(zhàn)略：是著重為實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點和資源布置優(yōu)先次序的總綱，但不確切說明怎樣完成目標。案例：宗旨、目標、戰(zhàn)略宗旨：開發(fā)這片蘊藏了千百萬年的“烏金”，并把她以最有價值的形式奉獻給主宰這片美

13、麗土地的人們目標：以煤業(yè)為基礎，電業(yè)為支撐，鋁業(yè)為龍頭，煤電鋁發(fā)展一條龍，集傳統(tǒng)產業(yè)、高新技術、風險投資、資本運營為一體，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，在2010年把霍煤集團建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經營的現(xiàn)代大型企業(yè)集團。戰(zhàn)略：拉長產業(yè)鏈戰(zhàn)略，相關多元化戰(zhàn)略政策:是管理者決策時考慮問題的指南。政策的制定是計劃的指導方針，是指導和溝通決策的思想指南，給出了決策的范圍或方向，或者說給出了決策者在一定范圍的自主權。程序:也是一種計劃。確定活動的先后時間順序。它規(guī)定了某些經常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。是行動的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。規(guī)則:是一種最簡單的計劃。

14、是允許或不允許采取某種特定活動的明文規(guī)定。組織的規(guī)章制度都屬于規(guī)則。規(guī)則同程序是有區(qū)別：有些規(guī)則沒有時間順序，如：禁止吸煙“僅僅是不允許做什么，并不存在活動的順序問題，但反過來，程序卻屬于規(guī)則。 規(guī)劃:重點在于劃分總目標實現(xiàn)的進度。不僅包含組織的分階段目標，其內容還包含實現(xiàn)該目標所需的政策、程序、規(guī)則、任務委派、所采取的步驟、涉及的資源等。是一份綜合性的，但也是粗線條的，綱要性的計劃。預算:一種數(shù)字化的計劃，預期的結果用數(shù)字化的方式表示出來就形成了預算。一般說來，財務預算是組織最重要的預算。五、計劃工作的程序1.分析環(huán)境，預測未來 2.確定目標3.擬定可供選擇的方案 4. 評價、選擇方案 5.

15、 編制計劃 6. 反饋計劃執(zhí)行情況編制計劃中的制定可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案，幾個步驟完成后，就進入了制定計劃階段。指總計劃下的制定各個部門的計劃。如服裝公司的總計劃完成之后，就要制定生產計劃、原材料采購計劃、庫存計劃、人力資源計劃和財務計劃等等。這些分計劃是完成總計劃的保證。第二節(jié) 環(huán)境分析計劃、目標、決策、戰(zhàn)略都是在一定的環(huán)境條件下而制定的，因而組織在制定計劃時面臨的內外環(huán)境分析是計劃的前提和基礎。有什么樣的環(huán)境，就有什么樣的計劃。環(huán)境包括外部環(huán)境和內環(huán)境，所以環(huán)境分析也包括外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析兩大類。一、SWOT法Strengths:優(yōu)勢Weaknesses:劣勢Opp

16、ortunities:機會Threats:威脅strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析 SWOT示意圖 企業(yè)內部條件 優(yōu)勢 Strengths 劣勢 Weakness 企業(yè)外部環(huán)境 機會 Opportunities 威脅 Threats 案例： 沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析： 優(yōu)勢沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。劣勢雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導致某些方面的控制力不夠強。機會采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。威脅所有競爭

17、對手的趕超目標。案例：星巴克SWOT分析優(yōu)勢星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。劣勢星巴克以產品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（可以理解為產品線的不穩(wěn)定）機會新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。威脅咖啡和奶制品成本的上升。案例：耐克SWOT分析優(yōu)勢耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾 奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Business is war without bullets）。劣勢耐克擁有全系列的運動產品。（可以理解為沒有重點產品）機會產品的不斷研發(fā)。威脅受困于國際貿易。二、價值鏈分析法價值鏈分析法，是哈佛大學商學院教授邁克爾

18、波特于1985年提出的。 波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！?企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類?；净顒影▋炔亢笄凇⑸a活動可分為外部后勤、市場和銷售、服務等；輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。 價值鏈分析的基本原理：企業(yè)每項生產經營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又有相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，使構成了一個鏈條，創(chuàng)

19、造的價值如果超過了成本，就能盈利;如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢?？傊髽I(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。價值鏈分析方法在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠實現(xiàn)多大的價值造成影響。 波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內部物質與技術上的具體

20、活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！?三、五種競爭力分析法五種競爭力量：1）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 （是五種力量中最主要的一種 ）：只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、產量、功能、服務、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。 2）潛在進入者 ：企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。 3）替代產品 ：在很多產業(yè)，企業(yè)會與其他產業(yè)生產替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產品的價格設置了上限，當產品價格超

21、過這一上限時，用戶將轉向其他替代產品。 4）購買者的議價能力：當用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產業(yè)競爭強度的一個主要因素。5）供應者的議價能力：供應商的議價力量會影響產業(yè)的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。案例：白酒行業(yè)中的五種競爭力分析1）行業(yè)內競爭廠商的角逐。行業(yè)內競爭廠商的角逐體現(xiàn)在對渠道資源、消費群體資源以及廣告資源的層面上。廠商的競爭力集中體現(xiàn)在以下六個方面：價格，品牌形象，酒質，口感特色，促銷品，廣告。 2）潛在的新進入者的競爭壓力 。新進入者在白酒行業(yè)中有先天不足。白酒是很傳統(tǒng)

22、的產業(yè)，需要氣候、土壤、水源以及眾多的地域優(yōu)勢；并且傳統(tǒng)白酒的產地和技術是無法模仿的。但由于市場的發(fā)展，區(qū)域市場的商家可以進行品牌加工，或為區(qū)域市場定做產品，但這類產品的競爭力僅僅體現(xiàn)在區(qū)域市場。因此，潛在新進入者的競爭壓力不會太大。 3）來自替代品的競爭壓力 來自替代品的競爭壓力取決于3個因素： A、是否可以獲得價格上有吸引力的產品； B、在品質、消費習慣和滿足自我需求方面的滿意程度如何 C、購買者轉向替代品有難度嗎？ 白酒的替代品主要是紅酒、黃酒、洋酒或者啤酒。應該說，這幾種產品都有其細分市場，并且消費的場所、環(huán)境、意義也有所不同。白酒是中國傳統(tǒng)意義上的飲品，在節(jié)慶、喜宴以及家庭聚會上是人

23、們的首選；但由于人們出于健康的需要，白酒的比重日益減小。消費的白酒產品也以中高檔價位為主。目前白酒行業(yè)由于各種品牌繁多，并都不約而同地走歷史、文化路線，消費者對于廠家的獻媚已經麻木。因此，固定的市場份額在短期內不會有太大的變化，雖然面臨替代品的競爭壓力不小，但由于產品消費的層面有所區(qū)分，這種競爭壓力不必深慮。 4)競爭壓力來自購買者的權力。 各級經銷商的權力： 經銷商關注的核心問題-只要有利潤，經銷任何品牌的產品都可以; 經銷商更愿意經銷價格低的產品，其經營以走量為主，不注重品牌行為;在廠家有投入、有支持，市場規(guī)范的情況下，大經銷商愿意做品牌，以獲取利益;經銷商在終端的控制上，有絕對的優(yōu)勢，而

24、銷售廠家對該銷售渠道的控制力較弱。 團體消費的權力： 團體消費者比經銷商更有選擇品牌的權力；一方面，他可以同經銷商討價還價；另一方面，他也可以直接向廠家實施購買行為。團體消費集中體現(xiàn)在侃價能力較強，而且轉換品牌較快，不需要付出任何成本。 個體消費者的權力： 消費者對口感的要求嚴格，也習慣于跟風；個體的品牌忠誠度來自產品的品質和適當?shù)膬r位。個體消費者轉向購買競爭品牌或替代品的成本相對較低，所以值得引起重視。個體消費者中有15%屬于品牌的重復購買者，因此，抓住這一人群是緩解競爭壓力的關鍵。 5)來自供應商的競爭壓力 白酒行業(yè)的供應商包括包裝、制瓶、瓶蓋、禮品等上游廠家，但競爭力很弱，并且可選擇的空

25、間也很大。 四、PEST分析法1）政治環(huán)境（Political Factors）：P即Politics，政治要素，是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規(guī)等因素。當政治制度與體制、政府對組織所經營業(yè)務的態(tài)度發(fā)生變化時，當政府發(fā)布了對企業(yè)經營具有約束力的法律、法規(guī)時，企業(yè)的經營戰(zhàn)略必須隨之做出調整。 政治會對企業(yè)監(jiān)管、消費能力以及其他與企業(yè)有關的活動產生十分重大的影響力。你必須牢記以下幾點：1. 政治環(huán)境是否穩(wěn)定？2. 國家政策是否會改變法律從而增強對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？3. 政府所持的市場道德標準是什么？4. 政府的經濟政策是什么？5. 政府是否關注文化與宗教？

26、6. 政府是否與其他組織簽訂過貿易協(xié)定，例如歐盟（EU），北美自由貿易區(qū)（NAFTA），東盟（ASEAN）等？2）經濟環(huán)境（Economic Factors）： E即Economic，經濟要素，是指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業(yè)布局、資源狀況、經濟發(fā)展水平以及未來的經濟走勢等。構成經濟環(huán)境的關鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平等等。 市場營銷人員需要從短期與長期兩個方面來看待一個國家的經濟與貿易，特別是在進行國際營銷的時候。你可以參考以下幾點：1. 利率。2. 通貨膨脹率與人均就業(yè)率。3. 人均GDP的長遠預期等。3）社會文化

27、環(huán)境（Sociocultural Fators）：S即Society，社會要素，是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。構成社會環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結構、種族結構、收入分布、消費結構和水平、人口流動性等。其中人口規(guī)模直接影響著一個國家或地區(qū)市場的容量，年齡結構則決定消費品的種類及推廣方式。 各國的社會與文化對于企業(yè)的影響不盡相同。社會與文化要素十分重要，包括以下幾點：1. 信奉人數(shù)最多的宗教是什么？2. 這個國家的人對于外國產品和服務的態(tài)度如何？3. 語言障礙是否會影響產品的市場推廣？4. 消費者有多少空閑時間？5. 這個國家的男人和

28、女人的角色分別是什么？6. 這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？7. 這個國人的人對于環(huán)保問題是如何看待的？4）技術環(huán)境（Technological Factors）： T即Technology，技術要素。技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景。在過去的半個世紀里，最迅速的變化就發(fā)生在技術領域，像微軟、惠普、通用電氣等高技術公司的崛起改變著世界和人類的生活方式。同樣，技術領先的醫(yī)院、大學等非盈利性組織，也比沒有采用先進技術的同類組織具有更強的競爭力。 科技不僅是全球化的驅動力，也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。下面幾點解釋了何

29、為科技要素：1. 科技是否降低了產品和服務的成本，并提高了質量？2. 科技是否為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產品與服務，例如網上銀行、新一代手機等？3. 科技是如何改變分銷渠道的，例如網絡書店、機票、拍賣等？4. 科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道？案例：海信的宏觀環(huán)境分析（利用PEST方法分析）1）經濟環(huán)境 出口在未來若干年內將保持快速增長勢頭近幾年我國家電產品出口呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的局面。隨著世界經濟一體化，中國家電工業(yè)將面對的是全球大市場，在未來5年內，世界家電主要產品的需求大約是洗衣機6900萬臺，電冰箱7200萬臺，空調器4500萬臺，微波爐4000萬臺，洗碗機2300萬

30、臺。冷凍箱2500萬臺，這些需求將帶給中國家電業(yè)更多的機會，盡管我們出口量增長很快，但我國家電產品在國際貿易中，貿易量比重尚較低。比如：2004年洗衣機出口只有64萬臺，冰箱只有200多萬臺，如果5年內占領全球10%市場，還應各增加600萬-700萬臺的出口量。今后若干年，隨著中國家電工業(yè)國際化步伐和世界家電產業(yè)轉移的加快，中國家電產品出口將保持快速增長的態(tài)勢。預計可能實現(xiàn)年均20%以上的增幅，即到2004年我國家電產品出口總額應達到100億美元以上，境外建廠生產產品的產值應達到5億美元左右。家電產品中空調器和微波爐將在世界市場上占有大的份額。 內需增長仍然是中國家電發(fā)展的動力城市市場下階段的

31、發(fā)展特點：一是廚衛(wèi)革命帶動相關家電產品需求的增長。國家推動住房改革，由此掀起一場廚衛(wèi)革命，它給廚房、衛(wèi)生間配套的家電產品帶來良好的發(fā)展機遇，例如過去作為家庭奢侈品和裝飾品通常放在客廳或臥室內的冰箱將和微波爐等食品加工設備轉入廚房，冰箱的規(guī)格，樣式將會出現(xiàn)新的變化。與廚房配套的抽油煙機，高檔電熱灶具，食品加工設備，洗碗機，熱水器，垃圾處理機與洗水間配套的吹風機，干手機等都將得到大力發(fā)展。二是隨著經濟發(fā)展和生活觀念的改變，中國家庭的結構開始變小，婚育年齡不斷推遲，更多的年輕人將提前離開家庭，使家庭數(shù)量增多，產品需求增多并影響到產品需求的變化，小型化、簡單化、個性化的冰箱，洗衣機將會有更大需求。三是

32、居民更加重視綜合生活質量的提高，收入的持續(xù)增加必然導致人們更重視生活質量的提高，由些對家電產品性能提出更高的要高，例如對冰箱要求除制冷外，還要有保鮮、制冰、多溫區(qū)、人工智能等，空調除調溫功能外，更加注重保持室內空氣清潔、濕度等。 此外，重視環(huán)境保護，回歸自然的消費理念使環(huán)保產品受到歡迎。從城市市場的發(fā)展特點看，家電產品更新?lián)Q代，家庭結構變小和消費者追求高品味的產品將成為市場發(fā)展的主要動力，此外，城市中還有一個高收入群體，這類消費者約占我國人口的5%-10%，如以10%計算，為3000萬戶，他們將成為高檔家電產品的消費群體。從家村市場看，家民約占我國人口的2/3（1998年農村人口8.69億，占

33、全國人口69.6%）。農村市場是我國改革開放中變化最深刻的市場，盡管當前農村家電產品普及率還不高，但這是一個擁有巨大潛力的市場。2）政治環(huán)境加入WTO后，進口產品整體關稅下降，將有利于企業(yè)降低采購原輔料和零部件的成本，從而使企業(yè)可以把資金更多地投入到技術進步和拳頭產呂的技術升級中。消費者對產品的個性化需求趨勢將促進企業(yè)加大技術創(chuàng)新力度。隨著國內消費水平的提高，消費者追求家電產品的個性化、多功能、易操作和整體性，同時也對家電產品的環(huán)保、節(jié)水、節(jié)電、降噪、外部設計的藝術性提出更高要求。這一切要求企業(yè)不斷開發(fā)和創(chuàng)新自己的產品，主動滿足市場的需求，并促使企業(yè)的技術創(chuàng)新進入更高層次，加快行業(yè)的技術進步。

34、未來10年內，將是中國家電工業(yè)技術創(chuàng)新的活躍期。世界經濟一體化和中國加入WTO會促進我國家電業(yè)技術升級。中國加入WTO后，先進技術的引入也將加速，特別是在生產線柔性化加工技術方面。由于中國生產線大多是批量加工方式，對市場應變能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技術和理念化設計生產高檔產品方面還有較大差距。 面對日益嚴重資源緊張的現(xiàn)實，中國政府迫切地感到了走循環(huán)經濟發(fā)展道路，實現(xiàn)經濟可持續(xù)發(fā)展的重要性。家用電器是資源消耗品，社會保有量巨大，中國作為世界家電最大的消費市場，節(jié)能和廢舊物處理問題顯得非常突出。2004年政府在家用電器行業(yè)推出了一系列涉及環(huán)境保護、資源利用方面的管理規(guī)定和技術法規(guī)，其

35、必將影響到家用電器行業(yè)未來的發(fā)展方向。 由于全國性的能源緊張，中國政府通過制定能效標準、能效標識等政策措施來推動家用電器的節(jié)能工作，以達到節(jié)約能源，保護環(huán)境的目的。2003年、2004年中國以前所未有的高速度對已經有的電冰箱、空調器、洗衣機能源效率標準進行了重新修訂。新的電冰箱、空調器、洗衣機能效標準分別于2003年11月和2005年3月、5月開始實施。新的中國能效標準首先大幅度地提高了產品最低能效要求，如空調器舊的標準對4500W以下空調器的能耗限定值為2.2，新的標準提高到了2.6。此外新修訂的能效標準對產品的能效實行了分級管理，電冰箱、洗衣機、空調器的能效等級分為5級，5級是最低標準，為

36、強制限制指標，1級為最高等級，目的是鼓勵企業(yè)生產高能效水平的產品，同時方便消費者對產品能效的識別。3）社會文化環(huán)境 降價的商品多是居民家庭已飽和或可買可不買的商品，據(jù)統(tǒng)計，2005年在列入商品零售價格指數(shù)統(tǒng)計的14類商品價格中，除中西藥品、書報雜志、燃料等3類價格比上年上漲外，其它11類商品價格均呈下降趨勢。其中家用電器下降了6%，機電產品下降4.9%。以上價格下降的商品多是居民的日常生活用品，在消費上具有很大的剛性，消費彈性系數(shù)不大，近幾年消費量的增減已趨于穩(wěn)定。因此，價格的下滑己難以吸引更多消費者的青睞。 不少消費者已對降價銷售失去興趣，“買漲不買落”是市場經濟永恒不變的規(guī)律，一些消費者認

37、為反映，商家打折重點是一些庫存積壓商品或過季的商品。如服裝，有些商家打折是為了增加銷售額，完成銷售目標和任務。但這樣的打折是以犧牲經營收益為代價的，常常不能取得很好的經營效益；另外，一些商家急功近利，搞一些虛假的打折銷售，嚴重影響了消費者的利益，使不少消費者產生“越是降價的商品越不購買”的消費心理。事實證明，“買漲不買落”是大多數(shù)消費者的明智選擇，其消費行為正在成為需求擴張的重要“瓶頸”。 按需選購成為購物主流，使降價銷售逐漸失去吸引力，近幾年，城鎮(zhèn)居民生活水平的不斷提高，多數(shù)居民對價格的漲跌變化已有較強的承受能力，不少居民已能較為理智地選購所需商品，居民消費雷同現(xiàn)象已經消失，正向消費多元化發(fā)

38、展，昔日的盲目搶購和攀比消費已不可能重現(xiàn)。 從市場現(xiàn)狀分析，隨著各地區(qū)，各部門、各行業(yè)、各階層收入水平的差距越來越明顯，消費層次的差別也越來越大，市場商品銷售出現(xiàn)層次化越來越清晰的趨勢，高、中，低檔商品均有不同的消費群體，消費熱點難以集中。在消費行為上，居民消費由消費型向資產積累型和儲備型轉化，商品性支出緩慢，非商品性支出增長快，即期消費更理智，遠期儲備消費加強，居民的家庭資產正從貨幣形式向不動資產轉移。從總體上看，居民收入差異及城鄉(xiāng)差距形成的消費斷層在短期內尚難耦合，消費結構已到了一個新的轉折點。消費檔次明顯拉開，產銷的脫節(jié)造成消費的斷層 總之，價格的漲與跌受到價格規(guī)律和市場供求的影響，但某

39、些人為的靠壟斷價格過日子的產品確實應該把高抬的價格降下來，才能穩(wěn)住市場。對日常生活消費品來說，生產者已微利、保本或虧本經營，無多大降價空間，況且由于剛性消費的特點，對居民來說，已難以吸引更多的消費者，達不到促銷的效果。對于決策者和主管部門，當務之急一是對有些消費性明顯，對整體價格走勢影響大的產品，有必要實行更嚴厲的壓縮與淘汰過剩生產能力的政策。4.技術環(huán)境 經歷了2005年平板電視市場的發(fā)展與孕育，2006年將成為平板電視的普及年，國務院經濟發(fā)展研究中心市場經濟研究所的市場調查數(shù)據(jù)顯示2006年國內市場平板電視的需求總量將超過500萬臺，增幅將超過150。機遇與挑戰(zhàn)并存，誰能把握產業(yè)發(fā)展的前沿

40、趨勢并且提供相應的符合市場需求的產品就能在急速擴展的市場中搶得先機。技術引領市場，目前彩電市場上出現(xiàn)了兩種“怪”現(xiàn)象：有些彩電的價格不斷“高臺跳水”，但仍然無人問津；而環(huán)保、膠片、互動系列電視卻供不應求，連連脫銷。有關專家解釋這種現(xiàn)象，只有開發(fā)高技術含量、切合消費者需求的產品才能真正受到歡迎，無視消費者需求的產品只能“四處碰壁”。技術驅動：海信大平板演繹市場航母艦隊海信打技術戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)，海信是一家國有企業(yè)。從上世紀90年代初開始，海信一直堅持“技術立企”，走創(chuàng)自有品牌企業(yè)之路。今年6月26日，海信自主研制了高清晰、高畫質數(shù)字視頻媒體處理芯片“信芯”（hiview），徹底打破了中國彩電核心技術

41、被國外壟斷的歷史，并從7月2日開始大批量生產。 海信在技術研發(fā)上舍得投入。截至2004年底，海信投入技術研發(fā)的資金達136億元，每年的研發(fā)投入約占銷售收入的5。由此，使海信CDMA終端設計技術在國內處于領先水平，并使海信通過今年上半年國家主管部門組織的3G手機測試。同時，海信還在國內率先推出了1080P高清制式的數(shù)字電視。去年第四季度，海信液晶電視增長率高達596，占據(jù)全球液晶電視05的市場份額。今年第一季度，海信平板電視繼續(xù)保持了296的增長。目前，海信平板電視已經進入法國、意大利、德國等國的一些著名連鎖超市進行銷售，并成為法國銷量最大的平板電視品牌。具有世界領先水平的LCOS數(shù)字液晶背投電

42、視在海信研制成功并一次性通過鑒定，填補了世界背投顯示技術領域的一項空白，海信又一次站到了世界彩電技術的巔峰。據(jù)統(tǒng)計，今年上半年海信共自主研制出73項新產品、新技術，其中有9項達到了國際領先水平，31項達到國際先進水平，新品貢獻率達到100%。今年5月海信電視全國第一個通過了CCC權威認證，拿到了國際市場的通行證。近日從海信獲悉，今年上半年海信電視銷量增長50%，出口量增長100%。海信電器股份有限公司總經理湯業(yè)國講：“彩電市場競爭空前激烈，海信取得大幅度增長與堅持技術創(chuàng)新是分不開的，技術創(chuàng)新使海信跑贏了國內國外兩個場?！贝蛟臁凹夹g海信”法布爾的有趣試驗 法國博物學家亨利法布爾曾做過一項有趣的研

43、究。他研究的是巡游毛蟲。這些毛蟲在樹上排成長長的隊伍前進，有一條帶頭，其余跟著。法布爾把一組毛蟲放在一個大花盆的邊上，使它們首尾相接，排成一個圓形。這些毛蟲開始動了，像一個長長的游行隊伍，沒有頭，也沒有尾。法布爾在毛蟲隊伍旁邊擺了一些食物，但這些毛蟲要想得到食物就要解散隊伍，不再一條接一條前進。 法布爾預料，毛蟲很快會厭倦這種毫無用處的爬行，而轉向食物，可是毛蟲沒有這樣做。出于本能，毛蟲沿著花盆邊一直以同樣的速度走了7天7夜直到餓死?？赐赀@個小案例您有什么體會？許多不成功者就是因為像毛蟲一樣沒有明確的目標，他們自以為忙碌就是成就，干活本身就是成功。明確目標有助于我們避免這種情況發(fā)生。第三節(jié) 目

44、標與目標管理一、目標傳統(tǒng)的目標設定方法：最高管理當局：我們需要改進公司的績效事業(yè)部經理：我希望看到我們事業(yè)部利潤顯著增長部門管理者：增加利潤，不管用什么方法雇員個人：不必擔心質量，只管快干傳統(tǒng)的目標由組織的最高層管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，這是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標，是典型的“命令式管理”。目標是使命或宗旨的具體化，它是指個人或組織根據(jù)自身的需求而提出的在一定時期內經過努力要達到的預期成果。 SMART原則制定目標有一個“黃金準則”SMART原則。 SMART是英文5個詞的第一個字母的匯總。好的目標應該能夠符合SMART原則。(1)（Specific）明確

45、性 所謂明確就是要用具體的語言清楚的說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。往往有很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。例如：目標是“增強 服務客戶的意識”？ (2)（Measurable）衡量性 衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模棱兩可的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。 如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。當然可能領導有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧，原因就在于沒給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但

46、并不是所有的目標都可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。 比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫進一步？ (3)（Acceptable）可接受性 定目標時，總希望越高越好，領導也有這種期待。但目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由

47、可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。定目標通常有三種途經：第一種，自上而下，由上司定，定完后下屬接受。第二種，自下而上，下屬定，定完后讓領導批準。第三種，雙方共同制定。無論是哪一種方法都必須通過溝通來達成共識，沒有這個過程就談不上可接受性。無論何種途徑，心里應該有一個自己所希望的目標，然后象征性的征求一下下屬的意見。(4)（Realistic）實際性 目標在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術條件、硬件設備、員工個人的工作能力等，制訂了不恰當?shù)墓ぷ髂繕恕Ａ硪环矫婵赡苁清e誤地理解了

48、更高層的公司目標，主觀地認為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標，從最基本的出發(fā)點就無法使目標管理進行下去。 團隊目標的實際性要從兩個方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企業(yè)團隊對于這個目標的投入產出期望值。 (5)（Timetable）時限性 目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度完全不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可能暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。 例如：我將在年

49、月號之前完成某事，月號前就是一個確定的時間限制，月號之后的任何一天都可以檢定這個目標是否完成。 目標的作用指明組織的方向激勵和凝聚組織成員促進合理決策衡量組織績效目標的分類長期目標和短期目標主要目標和次要目標控制性目標和突破性目標定量目標和定性目標二、目標管理（一）目標管理的由來目標管理（Management by objectives，MBO）是50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰勒的科學管理和行為科學理論（特別是其中的參與管理）為基礎，形成的一套管理制度。 目標管理是美國著名管理學家彼得.德魯克于1954年在管理的實踐一書中提出的，我國企業(yè)于世紀年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效。（二）目標

50、管理的概念目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起共同制定組織目標；目標同組織內每個人的責任和成果相互密切聯(lián)系，并明確地規(guī)定了每個人的職責范圍，并用目標來進行管理、評價和決定對每個成員的貢獻和獎勵報酬等。目標管理就是指組織內部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標，自上而下的制定各自的目標并自主地確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實施和對成果嚴格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。（三）目標管理的基本思想及本質1）目標管理是指一個組織的目標和任務必須轉化為目標，以求有效地進行工作。（以目標為中心的管理）2）目標管理是一種程序，由上下級共同決

51、定目標。（強調系統(tǒng)性）3）目標分解與落實，強調自我控制。（強調人的因素）4）考核依據(jù)（四）目標管理的基本特點1）整體性2）目的性3）層次性4）民主性案例 這家酒業(yè)公司怎么了 不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個公司內實施目標管理，根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產部不能按時交貨。于

52、是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標設定流程。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。 為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程?？偨浝砥诖芸炷軌蛱岣邩I(yè)績。 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無

53、法按時交貨。每個部門都指責其他部門存在的問題。客戶滿意度下降，利潤也在急劇下滑。 【問題】本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？目標管理是員工參與管理的一種形式，強調“自我控制”，注重成果第一。其主要特點一是以目標為中心；二是強調系統(tǒng)管理，要求總目標和各分目標及分目標和分目標之間相互支持保證，形成目標網絡體系，保證目標的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當，能使各項工作有明確的目標和方向，避免工作的盲目和隨意性；能提高整體目標的一致性，有助于增強員工的進取心，責任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實現(xiàn)有效管理；有助于增強員工的團

54、結合作精神和內部凝聚力。但如果操作不當，則不僅達不到目標管理應有的效果，反而會形成負面影響。案例中出現(xiàn)的問題主要出在以下幾個方面：一是目標的設定沒有員工的共同參與，因此員工對高層的這種做法被動執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協(xié)調工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標的整體性和一致性。三是目標的設定不全面，過于關注績效評估，而忽視了其他目標的設定。這一系列問題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。（五）目標管理的基本過程1）確定總目標企業(yè)在

55、確定總體目標時，必須注意到目標的可分解性，即不是主觀地分解目標，而是根據(jù)目標的實際需要分解目標。職工利益與企業(yè)利益相背離是實行目標管理的障礙。2）目標分解（1）目標分解（2）目標協(xié)商（3）對策展開（4）明確目標責任（5）編制目標展開圖3）目標的實施（1）編制計劃（2）自我控制（3）監(jiān)督與檢查4）目標成果的評價5）實行獎懲6）新的目標管理循環(huán)（六）目標管理的應用PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉的。執(zhí)行D計

56、劃PC檢查A總結1.內涵：是指任何一項工作均要先有個計劃（plan），然后按照計劃的規(guī)定去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結（action）這個過程周而復始，不斷循環(huán)前進，并進一步地提高水平。P策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結果設計建立必要的目標和過程。D實施：實施過程。C檢查：根據(jù)方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監(jiān)視和測量，并報告結果。A處置：采取措施，以持續(xù)改進過程業(yè)績。2.PDCA循環(huán)的主要步驟1）P：計劃（plan)在開始進行持續(xù)改善的時候，首先要進行的工作是計劃。計劃包括制定質量目標、活動計劃、管理項目和措施方案。它包括四項工作內容：第一，分析現(xiàn)狀；第二，找出存在

57、問題的原因；并分析產生問題的原因；第三，找出其中主要原因；第四，擬訂措施計劃D：實施（Do）在實施階段，就是將制定的計劃和措施，具體組織實施和執(zhí)行。3）C：檢查（Check）檢查就是將執(zhí)行的結果與預定目標進行對比，檢查計劃執(zhí)行情況，看是否達到了預期的效果。4）A：處理（Administer）處理就是對總結的檢查結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化或制定作業(yè)指導書，便于以后工作順利開展；對于失敗的教訓也要總結。它包括兩方面內容：第一，總結經驗，進行標準化。第二，問題轉入下一個循環(huán)。3.PDCA循環(huán)的特點1）大環(huán)帶小環(huán)。各級質量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互

58、相制約，互為補充的有機整體 。如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的PDCA循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的PDCA循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。APCD APCDAPCDAPCD大循環(huán)套小循環(huán)2）階梯式上升。每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復始運轉，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標和內容。每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內容，更上一層樓。階梯式上升另外，要注意A是

59、關鍵環(huán)節(jié)。在PDCA循環(huán)中，A是一個循環(huán)的關鍵，這是因為在一個循環(huán)中，從質量目標計劃的制定，質量目標的實施和檢查，到找出差距和原因。若沒有此環(huán)節(jié)，已取得的成果無法鞏固，人們的質量意識可能沒有明顯提高，也提不出上一個PDCA循環(huán)的遺留問題或新的質量問題。（七）對目標管理的評價1.目標管理的優(yōu)點：提高工作效率和效益，立竿見影有助于改進組織結構和責任分工能充分調動員工的積極性，主動性，提高士氣更有效地實施控制2.目標管理的缺點：對目標管理的原則闡明不夠目標難以設定目標期限短不靈活的危險第四節(jié) 決策4.1決策的概念與作用4.2決策的類型4.3決策的特征4.4決策的程序4.5決策的方法決策就是選擇要還是

60、不要！例：一位農民和他年輕的兒子到離村6公里的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農騎著騾,兒子跟在騾后面走。沒走多遠,就碰到一位年輕的母親,她指責農夫虐待他的兒子。農夫不好意思地下了騾,讓給兒子騎。走了1公里,他們遇到一位老和尚,老和尚見年輕人騎著騾,而讓老者走路,就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾,看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了2公里地,碰到一學者,學者見兩人放著騾不騎,走得氣喘吁吁的,就笑話他們放著騾不騎,自找苦吃。農夫聽學者這么說,就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了1.5公里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎一頭騾，就指責他們虐待牲口！請問：你若是那位老農，你會怎么