員工績效管理的核心工作及常見問題剖析

1、員工績效管理講課提綱第一講 剖析績效管理常見問題第二講 績效管理前的核心工作 第三講 績效管理中的核心工作第四講 績效考核后的核心工作第五講 構建績效管理健康文化講課提綱第一講 剖析績效管理常見問題第二講 績效管理前的核心工作 第三講 績效管理中的核心工作第四講 績效考核后的核心工作第五講 構建績效管理健康文化引入績效管理之前的幾個思考第一講 剖析績效管理常見問題引入績效考核之前的思考一：沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的引入績效考核之前的思考二：因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火？引入績效考核之前的思考三：考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？John Kennedy Effect 約翰肯尼迪效應就

2、像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達到比自己強大很多的境界而不是獨裁者使用的工具。它是一種進行中的計劃、輔導、回顧和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風遠航！ David McClelland績效管理的常見問題（一）對績效管理認識不清（兩大認識誤區(qū)） （二）基礎管理環(huán)境不成熟（六大基礎工作缺失）（三）績效管理工具設計不科學（常見的六個關鍵地方不嚴謹）（四）績效管理功能體系未建立起來（直線經理沒有承擔起績效管理責任） （一）對績效管理認識不清績效管理就是績效考核績效考核就是為“扣錢”“整人”誤區(qū)一、什么是績效管理？

3、績效管理基于戰(zhàn)略，落于運營完整的績效管理是管理會計、運營管理和人力資源管理的綜合績效管理的十大發(fā)展趨勢績效管理績效考核績效管理績效考核一個完整的管理過程側重于信息溝通和績效提高伴隨管理活動的全過程事先的溝通與承諾管理過程中的局部的環(huán)節(jié)和手段側重于判斷和評估只出現(xiàn)在特定時期事后的評價誤區(qū)二：績效考核扣錢/整人績效考核（管理）的目的是什么？持續(xù)不斷的提高組織績效，通過引導、規(guī)范員工的意識和行為，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升。能使管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題中，提高自身素質的同時，也提高了組織績效。從員工層面理解，績效管理也非常有意義明白自己的績效責任和

4、角色定位目標（應該做什么，為什么做，結果是什么）參與崗位績效目標和計劃的制定（組織的要求，必須達成的理由）在完成責任的過程中，促使員工尋求上級的支持和資源（責權、費用、溝通協(xié)調、其他渠道等）及時獲得評價、溝通指導和認同（好不好，是否滿意，是否偏離方向）獲取解釋的機會（消除理解偏差，誤解；解釋原因）績效管理的目的-促使員工努力的方向與組織發(fā)展的方向保持一致，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)（二）基礎管理環(huán)境不成熟哪六大基礎工作不可缺失？ 制定清晰發(fā)展戰(zhàn)略，建立科學組織架構科學工作分析，明確部門職能及崗位職責制定科學的工作（業(yè)務）流程和標準建立計劃目標管理體系與績效考核互動的薪酬體系全面財務預算體系核心問題：考

5、核什么以及考核的配套體系，是否得到解決？（三）績效管理工具設計不科學常見的六個關鍵地方不科學績效模式設計不科學考核內容設計不科學考核標準設計不科學考核主體設計不科學考核流程設計不科學獎懲制度設計不科學（四）績效管理功能體系未建立起來1.人力資源管理功能體系理論發(fā)育企業(yè)人力資源管理體系的關鍵，是要把“人力資源管理”的壓力，傳遞到各級管理責任者身上；從過去老板一個人承擔責任，轉向全體管理者承擔責任，使各級管理者成為人力資源管理的“責任主體”，承擔對下屬指導、約束、幫助和激勵的責任。本土企業(yè)及老板真正面臨的挑戰(zhàn)是，如何賦予各級管理者“承擔責任的意愿和能力”。 中國人民大學商學院教授包政2.現(xiàn)代企業(yè)人

6、力資源管理工作發(fā)展趨勢（發(fā)育人力資源管理功能體系）人力資源管理工作由戰(zhàn)術層次轉向戰(zhàn)略層次發(fā)展。每一個高層管理者都應當成為出色的人力資源規(guī)劃師。人力資源管理工作越來越下放到企業(yè)各個職能和專業(yè)部門。每一個部門經理都應當成為一個出色的人力資源經理。人力資源部已經一改過去提供從頭到尾的服務，轉變?yōu)橄蚋鱾€部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應的人力資源計劃。1233.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經理的責任在哪里？領導與管理的區(qū)別管理的對象：任務、資源、目標領導的對象：個人、團隊、組織管理者的任務目標設定任務分解資源組織過程控制領導者的任務提高員工的整體士氣提高團隊的合作意愿創(chuàng)

7、造積極的工作環(huán)境（2）人力資源部的職責：變革管理者的角色提供資源培訓分析技能差距設計績效管理工具監(jiān)督控制評估過程將薪資與KPI掛鉤制定個人發(fā)展計劃制定內部溝通計劃 （3）直線經理的績效管理職責分解、設定、執(zhí)行績效目標確認績效合同資源組織監(jiān)督指導員工的工作 （過程控制）評估員工工作表現(xiàn)提供績效反饋核心問題：各級管理者能否共同承擔起績效管理責任？績效考核中HR與直線經理的角色分工HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋總結朋友們：此時此刻，您是怎樣理解績效管理的重要性的

8、？您的績效管理觀念有所創(chuàng)新嗎？您的觀念將如何指導您的行動？如果我們達成共識，我們將繼續(xù)下面的學習。講課提綱第一講 剖析績效管理常見問題第二講 績效管理前的核心工作 第三講 績效管理中的核心工作第四講 績效考核后的核心工作第五講 構建績效管理健康文化績效管理前的核心工作（一）進行科學的工作分析，制定/梳理部門職能及崗位職責（二）建立健全計劃目標管理體系（三）設計與績效考核互動的薪酬體系 (四) 設計科學的績效管理工具 (五) 打好廣大群眾支持與推動的基礎（六）績效管理培訓的策劃與實施（一）進行科學的工作分析，制定部門職能及職位職責。想把一個企業(yè)管好,必須把一個個職位管理好。崗位管理是一個復雜的體

9、系,其中最基礎的手段就是通過工作分析對崗位進行文字性的界定和說明,也就是我們通常所說的編寫職位說明書。在其位謀其職職位的主要目的 = 行動 + 對象 + 成果計劃管理是一把尺子（二）建立計劃目標管理體系作績效計劃的前期準備明確公司的戰(zhàn)略和經營管理規(guī)劃；明確公司年度工作計劃和目標；各工作單位的計劃或目標細分；上一次的績效評價和績效計劃；員工最新的工作崗位職責描述；經理和員工討論一年的工作；復審計劃，堵塞可能的漏洞；經理和員工就目標和標準簽字。（三）設計與績效考核互動的薪酬體系.將薪酬結構拆分薪酬崗位基本薪酬崗位績效薪酬其他2.將崗位績效薪酬與考核結果掛鉤崗位績效薪酬崗位績效薪酬標準值考核系數(shù)3.

10、根據(jù)考核結果調整薪酬升降級(四) 設計科學的績效管理工具基本工具：制定績效戰(zhàn)略，確立績效管理模式，制定績效考核方案及獎金辦法績效考核制度：1.考核方法2.考核內容3.考核標準4.考核流程5.考核原則6.考核主體7.申訴辦法設計獎懲制度1.獎金分配比例2.獎金計算方法3.特殊獎勵規(guī)定與國際接軌Management By Objective:MBO目標管理Key Performance IndexKPI關鍵績效指標Balance Score Card:BSC平衡計分卡EVA經濟附加值考評法正確地做事績效考核的類型和方法部門層公司層/事業(yè)部層高管層適用組織層面員工層目標管理（MBO）目標管理又叫成果

11、管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年彼得 徳魯克管理的實踐“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年道格拉斯 麥格雷戈在企業(yè)中的人的因素“綜合與自我調節(jié)管理”-自下而上制定管理目標1961年愛德華 施來成果管理“自上而下制定目標管理”后來喬治 奧迪奧恩管理目標的決定“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！蹦繕斯芾淼亩x目標管理 是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標 運用系統(tǒng)化的管理方式 把各項管理事務展開為： 有

12、主次的和高效的管理活動 激勵員工共同參予 以實現(xiàn)組織和個人目標 努力工作的過程。目標管理的偉大意義： -將企業(yè)的價值與責任 傳遞轉移給了員工-通過自我控制與管理 代替上級控制管理目標管理的6個特征：共同參與制訂與高層一致可衡量關注結果及時的反饋與輔導以事先設定的目標 評估績效目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標評價準則更準確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發(fā)展和提高使工作任務和人員安排一致目標管理的缺點（MBO）運氣？不可控制因素？短期行為？績效標準因雇員不同而不同經常

13、不被使用者接納某外資公司績效管理的理論行為表現(xiàn)管理Performance Mgmt薪酬Compensation個人發(fā)展計劃Development Plan行為評估/反饋Performance Evaluation設立目標 Objective Setting獎金B(yǎng)onus工資調整Salary 與公司同成長Grow with Company提高表現(xiàn)標準Raise PerformanceLevel策略統(tǒng)一Strategy Alignment建議模式設立目標行為表現(xiàn)回顧個人發(fā)展技能評估績效管理中經理需掌握的技巧-一將無能，累死千軍目標設定Objective Setting輔導Coaching給予及接受

14、反饋Giving / Receiving Feedback給員工表現(xiàn)打分Rating Employee Performance發(fā)展規(guī)劃Development Planning目標設定的要求及依據(jù)全球性目標公司目標部門目標團隊目標重要工作職責個人目標Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的設立目標的7個步驟確定目標完成的日期 第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權 第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法 第四步檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步制訂符合

15、SMART原則的目標 第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 第一步步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2002年公司發(fā)展目標是：目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%；目標二：開發(fā)3個以上國家一類新藥品種,并進入 國家醫(yī)藥目錄；目標三：2002年6月前完成GMP認證；目標四：公司的營業(yè)收入增長60%,達到3.8億元；目標五：OTC藥品銷售達到公司營業(yè)收入的50%；目標六：實現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭實現(xiàn)在二 板上市。 步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：第一，人力資源部經理很可能沒有參加董事會或者公司高層制訂以上發(fā)展目標的過程，因此，其中一定會有不理解

16、、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。第二，對于目標之間的沖突往往容易忽視。步驟二，制訂符合SMART原則的目標 例：根據(jù)公司2002年度發(fā)展目標，任經理制訂出人 力資源部2002年度工作目標如下：目標一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司 人力資源規(guī)劃；目標二：在2002年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新 藥開發(fā)隊伍的招聘工作；目標三：在2002年4月底以前制訂出公司新的考核制 度；目標四：在2002年3月底制訂出公司年度培訓計劃， 并按計劃開始實施。步驟二，在這里經常出現(xiàn)的問題：第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對于人力資源部來說制訂的大多數(shù)目標都是定性的，最容易出現(xiàn)無

17、法衡量的問題，所以，這里必須對每一個定性的目標同時制訂出相應的工作標準。第二，注意目標之間的沖突。步驟三，檢驗目標是否與上司的目標一致 在這里經常出現(xiàn)的問題：上層目標中的“上層”是誰？這一點常常被人們所忽略，從而導致目標的偏離。例：在醫(yī)藥公司中，對于人力資源的任經理來說，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會、總經理、人事副總步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法 例：任經理的目標得到了上司確認之后，任經理需要列出和找到：目標一：在2001年12月底以前制訂出公司2002年公司人力資源規(guī)劃。問題一：時間不充分公司的發(fā)展目標12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃

18、時間不夠。解決方法：與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制訂完 成后1個月內完成。問題二： 沒有工作先例公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么 不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法：參照A公司人力資源規(guī)劃進行。步驟五，列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權 例：任經理實現(xiàn)自己所制訂的目標，需要的知識和技能有：人力規(guī)劃技能解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī) 劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；招聘與面試技術（已具備）目標管理考核技術解決辦法：參加專題培訓，盡快學會應用；步驟六，列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 例：任經理為達到以上目標，需要合作的對象有：

19、銷售副總確認銷售隊伍招聘計劃銷售經理確認招聘人員所需的條件，招聘的程序市場經理確認招聘人員所需的條件，招聘的程序研發(fā)中心主任確認招聘人員所需的條件，招聘的程序生產廠廠長確認生產廠培訓計劃以及新的考核辦法行政部經理確認培訓時的軟硬件支持總辦主任起草有關的制度、通知、文件財務部經理確認以上計劃的預算GMP推廣辦主任確認GMP所需的支持人員步驟六任經理為達到以上目標，需要的外部資源有：有一定的預算保證專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司）同行業(yè)公司的支持步驟六，在這里經常出現(xiàn)的問題：第一，常常忽視對合作對象和外部資源的考慮；第二，常常忘記與合作對象進行溝通和交流了解雙方相互的期望

20、。步驟七，確定目標完成的日期 目標 VS 標準目標：對要達成的結果的一個表述更適于經理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作小測驗1 廚房的破損度應保持在最小2 在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3 在1/1前減少當前經營所需的費用4 接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6 在不增加費用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%7 盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8 記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9

21、 來電應馬上應答，不能超過兩聲。回電時要遵照公司手冊中的電話禮儀10 在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元目標設定竅門 如何設計目標管理表1、目標設立部分61三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核隨 時 間 進 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向 KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)

22、管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。KPI（關鍵績效指標）KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI 薪資結構與薪酬和季度獎計算實例KPI 考核對培訓的支持作用員工激勵方案工 作要 點 負責人 管理顧問 公司高層、人力資源部激勵溝通考核過程 KPI指標確定 KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程 公司各級人員及人力資源部 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關 鍵 業(yè) 績 指 標： 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 指 標 計 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對 指 標 的 可 控 程 度 關鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“價值”樹

23、ROIC第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經理第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”影響巨大的“關鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關鍵業(yè)績指標”總裁經營副總裁經營副總裁部門經理具體指標00 01 02第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二潛在可能的“關鍵業(yè)績指標”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產出率原料噸成本存貨天數(shù)應收款天數(shù)每噸投資資本生產能力利用率第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”舉例二潛在的“關鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選市場占有率生產能力利用率價格每噸產品產出率

24、每噸產品電耗每噸產品資產投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關經理去執(zhí)行暫不選定關鍵績效指標篩選標準上下級討論是KPI篩選落實過程中必要環(huán)節(jié)KPI權重應與其重要性和可控性相一致有效的KPI權重設計經驗第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經理 總裁資本投資回報銷售收入增長利潤.經營運作付總裁每噸產品總成本每噸產品投資資產.經銷付總裁每噸產品價格市場占有率應收款天數(shù).工廠經理產出率每噸產品電耗生產能力利用率.月度季度1年度報告頻率每日第四步：確立“關鍵業(yè)績指標”在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%將經營利潤率提高

25、4個百分點資產周轉額每年提高6%銷售收入提高30%生產成本降低10%2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70產出率提高6%每年提高生產能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃 溝通計劃 工作總結 交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評分表評分由直接上級與員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結果的陳述，充分了解本月經營情況由總裁主持召開總裁會議，總結本月的經營情況，并制定下月

26、度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標與計劃開展工作由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通溝通獎懲結果完成計劃KPI考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結果，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應調整KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出CMO某月KPI評分標準表舉例實施舉例以權重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間填寫KPI評分表指 標 權 重 資料來源 KPI綜合評分 得 分 目標值 實際值姓 名填表時間部門/ 公司職 務 銷售收入 30萬 32

27、萬 4.16 0.4預算費用 120萬 100萬 4.66 0.1E-campus 1萬 1.2萬 5.00 0.2用戶數(shù)首頁訪問量 15萬 15萬 3.00 0.1正面報道數(shù) 40 40 3.00 0.2CMOXXX市場部2000年X月X日4.03財務財務網(wǎng)站網(wǎng)站市場部平衡計分卡(BSC):前瞻性的績效考核方法Robert KaplanDr. David P. Norton 1990年開始12家公司參與了1年的調查項目-新的績效考評模式開發(fā)諾頓為項目組長，卡普蘭為學術顧問Advanced Micro DevicesAmerican Standard 美標Apple 蘋果電腦Bell Sout

28、h 南貝爾CIGNA Corner PeripheralsCray ResearchDupont 杜邦EDS 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)GE 通用電氣HP 惠普Shell Canada 加拿大殼牌公司平衡計分卡的主要特點績效評價系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具強調“平衡”的重要性強調因果關系的重要性目標考量 財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量 內部運營面“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？”目標考量 學習與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”愿景和戰(zhàn)略平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行平衡計分卡（BSC） 財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面平衡計分卡的四個

29、方面怎樣被考核？以中層業(yè)務部門經理為例為達到他的考核目標，他必須做 平衡計分卡（BSC）1234123412341234財務方面行動計劃客戶方面行動計劃內部流程行動計劃學習與成長行動計劃財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計分卡的四個層面：財務面結果

30、性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)績效指標新增績效指標平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計分卡的四個層面：客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面：內部營運面建

31、立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程2)經營管理過程3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈

32、的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及 1)員工的能力2)信息系統(tǒng)的能力3) 激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標提升人才力戰(zhàn)略地圖講課提綱第一講 剖析績效管理常見問題第二講 績效管理前的核心工作 第三講 績效管理中的核心工作第四講 績效考核后的核心工作第五講 構建績效管理健康文化第三講 績效管理中的核心工作(一)實施績效管理策略(二)人力資源部的核心工作(三)直線經理的核心工作 (

33、四)員工的核心工作(一)實施績效管理策略（1）總動員會的策劃（2）中高層示范標桿（3）績效管理“特區(qū)”（4）中高級管理人員績效先行，其他員工后行(二)人力資源部的核心工作組織發(fā)動全員的績效考核對各部門進行各項考核工作的培訓與指導對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查收集匯總員工考核相關的數(shù)據(jù)資料 (三)直線經理的核心工作 管理者、領導者、輔導者、參與者；保持持續(xù)績效溝通掌握進度、糾正偏差解決一切困難保持必要的強化手段，鼓舞士氣收集信息 包括質量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產流程及公司制度與目標完成關系、制約目標達成的原因、員工意見反饋等數(shù)據(jù)，并就完成情況、成績優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、

34、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；做好培訓直線經理績效管理中的PDCAp：與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間/期限及標準；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題；c：在具體時間就執(zhí)行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結解決問題情況，提取經驗，未解決的問題進入新一期循環(huán)解決。 具體方法：堅持正式與非正式結合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結會、定期書面報告等。 (四)員工的核心工作 學習績效考核知識自覺運用到工作中提高個人工作績效 P：確定個人績效目標，并在實施中對出現(xiàn)的問題制定相應糾正計劃；D：實施績效目標及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結，進一步提出改善措施。 講課提綱第一講 剖析績效管理常見問題第二講 績效管理前的核心工作 第三講 績效管理中的核心工作第四講 績效考核后的核心工作第五講 構建績效管理健康文化