案例：人力資源管理轉型培訓及輔導方案課件

1、訓HR及輔導方案范式轉換職能轉型人員轉身HR培人力資源管理轉型第1頁，共31頁。高度決定視野角度改變觀念尺度把握明天 這不是一次我們看見了問題的變革，也不是一次水到渠成的變革，而是我們對未來理想的實施，更是因為我們在走沒人走過的路和嘗試。 摘自馬云致阿里全體員工的信：變革未來第2頁，共31頁。范式轉換職能轉型人員轉身HR第3頁，共31頁。范式轉換- 世紀難題- 作用機理- 課程方案- 講師推介1培及輔導方案訓第4頁，共31頁。該部門的領導人無法描述他們對公司的價值增值所作出的具體貢獻，只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言為自己辯解 這個部門竟然還常常為其他部門提建議，告訴他們精簡那些不

2、會給公司帶來價值增值的工作 我描述的當然是你們公司的人力資源部門，因此，我的小小建議是：拉姆查蘭（Ram Charan），美國當代最具影響力的管理咨詢大師之一，在哈佛商學院獲得MBA之后留校任教數(shù)年，1969年獲哈佛工商管理博士（DBA）學位。至2014年，已出版20部管理著作，代表作有執(zhí)行、成功領導者的八項核心能力等。為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？世紀難題作用機理課程方案講師推介第5頁，共31頁。人力資源業(yè)務伙伴 HR Business Partner （HRBP）人力資源專家中心 HR Center of Expertise （HRCOE）人力資源共享服務中心 HR Shared

3、 Service Center （HRSSC）范式轉換：美國著名學者戴維尤里奇Dave Ulrich1997年提出HRBP為了應對各方面針對人力資源部門的責難，解決如何為業(yè)務創(chuàng)造價值的問題，應該將傳統(tǒng)人力資源部門轉化為三大支柱模型：世紀難題作用機理課程方案講師推介第6頁，共31頁?！叭еＰ汀奔捌渥饔脵C理：作用機理世紀難題課程方案講師推介第7頁，共31頁。人力資源部高層戰(zhàn)略規(guī)劃團隊員工求職者直線經理人員第一步：認準誰是客戶；第二步：確認產品有哪些；第三步：通過哪些技術來滿足客戶需要。應把人力資源部當成一個戰(zhàn)略性的業(yè)務單位，從而根據(jù)自己的客戶基礎、客戶需要以及滿足客戶需要的技術等來重新界定自己

4、的業(yè)務。戰(zhàn)略性人力資源管理客戶為導向作用機理世紀難題課程方案講師推介第8頁，共31頁。變革活動（5%-15%）傳統(tǒng)活動（15%-30%）事務性活動（65%-75%）變革活動（25%-35%）傳統(tǒng)活動（25%-35%）事務性活動（15%-25%）業(yè)務外包流程再造知識管理戰(zhàn)略調整和更新文化變革管理技能開發(fā)招募/甄選 培訓績效管理 薪酬管理員工關系 福利管理人事記錄員工服務人力資源管理職能的工作重心調整作用機理世紀難題課程方案講師推介第9頁，共31頁。關注日常和運營戰(zhàn)略伙伴對戰(zhàn)略性的人力資源的管理變革推動者對轉型和變革的管理行政專家對企業(yè)基礎制度的管理員工支持者對員工貢獻的管理關注未來和戰(zhàn)略過程人戰(zhàn)

5、略伙伴對戰(zhàn)略性人力資源的管理變革推動者對轉型和變革的管理行政專家對企業(yè)基礎制度的管理員工支持者對員工貢獻的管理人力資源專業(yè)人員的角色變化作用機理世紀難題課程方案講師推介第10頁，共31頁。人業(yè)務可靠的行動者運營執(zhí)行者業(yè)務支持者人才管理者/組織設計者文化及變革統(tǒng)管者戰(zhàn)略構建者組織能力系統(tǒng)和流程關系人可靠的行動者運營執(zhí)行者業(yè)務支持者人才管理者/組織設計者文化及變革統(tǒng)領者戰(zhàn)略構建者業(yè)務人力資源專業(yè)人員的勝任能力作用機理世紀難題課程方案講師推介第11頁，共31頁。 基于戰(zhàn)略的人力資源和人才管理的要求；戰(zhàn)略人力資源和人才管理對HRBP變革的要求； 戰(zhàn)略人力資源和人才管理與職能型人力資源管理的區(qū)別；案例分

6、享：華為技術的三支柱模型； 以業(yè)務為導向的高效人才管理體系設計；HRBP新時代人力資源角色和職責的變革； 企業(yè)愿景與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略；人力資源如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略； 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃；如何根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展時期制定有效的人力資源規(guī)劃； 企業(yè)人力資源的供需預測及平衡策略； HRCOE、HRSSC、HRBP能力構成與要求。2 天課程世紀難題作用機理課程方案講師推介戰(zhàn)略性人力資源管理第12頁，共31頁。任職：簡歷成就：最前沿的戰(zhàn)略性人力資源管理實踐者老師世紀難題作用機理課程方案講師推介第13頁，共31頁。職能轉型2培及輔導方案訓- 管理掃描- 關鍵領域- 課程方案- 講師推介第14頁，共31頁。評估人力

7、資源管理職能有效性人力資源管理審計戰(zhàn)略性審計對組織總體戰(zhàn)略目標的貢獻程度職能型審計實踐活動的執(zhí)行效率和效果法律審計實踐活動是否遵循法律規(guī)定人力資源管理項目效果分析以預期目標為考察點以成本/收益為考察點人力資源管理職能的有效性評估：管理掃描關鍵領域課程方案講師推介第15頁，共31頁。從戰(zhàn)略到執(zhí)行的框架與結構：管理掃描關鍵領域課程方案講師推介尋找差距使能業(yè)務業(yè)務戰(zhàn)略組織能力HR部門能力尋找差距使能HR識別組織能力差距：識別組織能力現(xiàn)狀和業(yè)務戰(zhàn)略要求的差距，建議公司在未來3-5年領導力和人才供應、組織運作模式及員工敬業(yè)度提升的改進路徑識別人力資源部門能力差距：識別人力資源部門能力存在的差距，建議人力

8、資源部門在未來3-5年提升效率和效能的改進路徑價值人力資本健康檢查人力資源職能健康檢查組織運作人才管理員工敬業(yè)HR組織與管控HR流程與ITHR服務交付HR能力第16頁，共31頁?？冃Ч芾碇鞴芘嘤栭_發(fā)主管薪酬福利主管人力資源經理招聘配置主管HRSSC共享服務中心信息技術服務請求的處理HRBP業(yè)務伙伴通用人力資源管理者人力資源經理HRCOE專家中心報酬、招募/甄選培訓/開發(fā)、溝通傳統(tǒng)或變革活動變革或傳統(tǒng)活動日?；顒尤肆Y源管理的組織結構重組：關鍵領域管理掃描課程方案講師推介第17頁，共31頁。流程再造：對企業(yè)的業(yè)務流程尤其是關鍵或核心業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以提高工作效率，生產出更

9、好的產品或提供更高質量的服務，更好地滿足客戶需求。全面質量管理精益生產工作流管理工作團隊標桿管理人力資源管理外包外包商提供的服務成本低專業(yè)優(yōu)勢，外包質量好擺脫行政事務的困擾組織規(guī)模限制WHY？人力資源管理的流程再造：關鍵領域管理掃描課程方案講師推介第18頁，共31頁。人力資源信息系統(tǒng)階段人力資源管理系統(tǒng)階段電子化人力資源管理階段基本的員工信息人力資源管理輔助系統(tǒng)基礎性的人力資源管理決策支持系統(tǒng)擴展到人力資源管理的所有智能模塊增加了決策指導系統(tǒng)和專家系統(tǒng)提高效率、節(jié)約成本提高標準化和規(guī)范化水平改變工作重心強化人力資源管理責任能夠適應網絡化、信息化、知識化和全球化已成為當今人力資源管理領域的一個重

10、要發(fā)展趨勢信息化和網絡化的人力資源管理：關鍵領域管理掃描課程方案講師推介第19頁，共31頁。傳統(tǒng)HR與HRBP的區(qū)別；HRBP應具備的思維方式；不同層級HRBP的技能樹；管理場景的具象化；業(yè)務流程的結構化；思維模式的可視化；從職能思維到業(yè)務思維；從用戶思維到產品思維；從線性思維到結構化思維；Mapping在企業(yè)的應用：人才的Mapping大圖；業(yè)務的Mapping大圖；組織的Mapping大圖；貝爾賓團隊角色理論；六個盒子的應用；三板斧的應用；組織能力楊三角的理解；組織邊界如何改善？員工思維如何重塑？2 天課程管理掃描關鍵領域課程方案講師推介HRBP（政委）管理體系第20頁，共31頁。任職：簡

11、歷成就：最勤奮的人力資源業(yè)務伙伴的求索者老師講師推介管理掃描關鍵領域課程方案第21頁，共31頁。人員轉身3培及輔導方案訓- 能力模型- 知識體系- 工作內容- 顧問推介第22頁，共31頁。顧問推介1234企業(yè)文化建設與相應措施落地組織變革和結構調整的落地公司戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃的落地職位設計與崗位配置987干部隊伍管理、人才梯隊建議業(yè)務變革和推動、協(xié)同三支柱人力資源產品經理和業(yè)務部門的協(xié)同運作5員工的學習與發(fā)展6績效和薪酬、福利能力模型能力模型知識體系工作內容第23頁，共31頁。顧問推介1234業(yè)務合作伙伴及其范疇組織文化對HRBP的影響業(yè)務環(huán)境對HRBP的影響HRBP的整合管理（COE、SSC）9

12、87HRBP工作中的會計與成本管理HRBP工作中的數(shù)據(jù)與信息技術HRBP工作中的干系人管理5HRBP工作中的情景管理6 HRBP工作中的溝通管理知識體系知識體系能力模型工作內容第24頁，共31頁。序號時間議題說明輸出19:00-10:30人力資源現(xiàn)狀評估從人力資源戰(zhàn)略一致性、人才管理、人力資源服務對象、人力資源角色和人力資源促進因素共計5個維度開展現(xiàn)狀評估人力資源現(xiàn)狀評估結果210:30-12:00三支柱運作模式頂層設計人力資源運營模式戰(zhàn)略設計選擇，共計10個維度（服務范圍、管控模式、員工體驗、區(qū)分度、流程、信息技術等）三支柱戰(zhàn)略設計選擇313:00-14:00COE核心職能COE的7個戰(zhàn)略設

13、計選擇（服務方式、設置、角色、匯報方式等）主COE戰(zhàn)略設計選擇結果、現(xiàn)有人員評估414:00-15:30HRBP核心職能HRBP的7個戰(zhàn)略設計選擇（匯報關系、角色、資源、互動、培養(yǎng)方式等）HRBP戰(zhàn)略設計選擇結果、現(xiàn)有人員評估515:30-17:00HRSSC核心職能HRSSC的6個戰(zhàn)略設計選擇（服務范圍、客戶體驗、能力、選址等）HRSSC戰(zhàn)略設計選擇、現(xiàn)有人員評估6 天咨詢能力模型知識體系工作內容顧問推介第25頁，共31頁。序號時間議題說明輸出19:00-12:00集團與子公司的人力資源權限梳理梳理不同的總部定位模式下，總部角色、管理重點的同和異；使用RACI工具進一步明確各部門職責邊界集團

14、與子公司管控權責劃分表213:00-14:00COE工作場景三支柱的職責界面和合作關系，設計COE為主導的典型工作場景兩個典型COE工作場景314:00-16:00HRBP工作場景三支柱的職責界面和合作關系，設計HRBP為主導的典型工作場景兩個典型HRBP工作場景416:00-17:00HRSSC工作場景三支柱的職責界面和合作關系，設計HRSSC為主導的典型工作場景兩個典型SSC工作場景能力模型知識體系工作內容顧問推介第26頁，共31頁。序號時間議題說明輸出19:00-12:00人力資源流程框架梳理根據(jù)流程分級的概念，將流程劃分成管理類、增值類和事務類三種，梳理L1-L3的流程人力資源流程框架

15、圖（L1-L3）213:00-15:00一條增值流程設計輔導流程設計的基本概念、COE和HRBP對HR流程設計的影響、HR流程設計方法及案例一條增值性流程315:00-17:00一條事務性流程設計輔導流程設計的基本概念、HRSSC對HR流程設計的影響、HR流程設計方法及案例一條事務性流程能力模型知識體系工作內容顧問推介第27頁，共31頁。序號時間議題說明輸出19:00-10:30HRSSC戰(zhàn)略事務中心、服務中心和卓越中心定位與未來1-3年的實施路徑圖HRSSC實施策略210:30-12:00組織架構制定HRSSC組織架構和核心職責HRSSC組織架構與核心職責313:00-15:00服務范圍對人力資源各級流程進行梳理和分析，根據(jù)篩選標準的8個特征，進行高中低打分，將流程結果按與業(yè)務關系和增加價值方式進行歸類分階段