SaaS創(chuàng)業(yè)者：燒光了資本的錢,才發(fā)現(xiàn)增長策略出問題

1、編輯導語：SaaS產品的盈利意味著企業(yè)有存活下去的資格。要想更好地活 下去，需要解決幾個核心的問題 “規(guī)模化、增長、盈利和可持續(xù)性。 ”本文主要聊聊SaaS增長的問題，以及分享一些如何實現(xiàn) SaaS增長的策略，一起來看 下。本文作者是我們SaaS產品群和高管群的群友，也是一位 SaaS創(chuàng)業(yè)者，主 管公司的產品工作。本文是他的實踐總結，很接地氣，希望對大家的工作有所 啟發(fā)。某天早晨，剛好讀了戴明兄的一篇文章 5000字長文| Saa巡利的邏 輯，這篇文章主要是圍繞著 SaaS的盈利方式進行闡述整體的落地方案。感觸很深，作為一個在 ToB 行業(yè)摸爬滾打多年的產品人，一直在思考著如何將SaaS產品盈

2、利。SaaS產品的盈利意味著，你擁有存活下去的資格。等等，盈利難道不是活的更好嗎？怎么會僅是擁有生存的資格呢？還是那句話：SaaS是一門好生意，如果你想把這門生意做好，你必須要解決幾個核心的問題 “規(guī)模化、增長、盈利和可持續(xù)性。 ”現(xiàn)在市面上專門有企業(yè)機構來做 SaaSr業(yè)增長這方面事情，我們的 SaaS 產品專門給客戶去解決問題，然后又有一些 SaaS產品專門來給SaaW業(yè)解決 客戶增長問題。今天，我們就來聊聊SaaS增長這個話題。上周末約了做游戲渠道投放公司的朋友吃飯，原本打算與其討論一下最近圈子里比火的 “元宇宙 ”這個概念。灑過三巡后，話題逐漸轉移到近期國內做ToB SaaS的生意上。

3、A代表朋友， D 代表我。A:最近SaaS行業(yè)的融資幾率還是比較大，尤其是跨境這一塊。你要不要 考慮融點錢呢？D：暫時不需要，我們資金充足，而且老板也是投資圈人，我們不缺錢。A:你們產品還未上市，但你似乎對上市后的增長并不擔憂。D:不，我很擔憂。A:你們用戶增長這塊有什么好的思路嗎？D:沒有什么好的思路，現(xiàn)在大多數(shù)都是靠燒錢來換量或者是銷售額。我并沒有敷衍，這就是事實。國內SaaS的增長無非也就是上述兩個套路。相比通過燒錢獲取到客戶數(shù)據(jù)量的增長，銷售收入的增長更能代表增長，并且銷售收入的增長顯得比單純的客戶數(shù)量增長更靠譜些。A,這種砸錢做市場，如果不計成本，增加收入也不是難事，只是你有沒有發(fā)現(xiàn)

4、，那些砸錢最狠的SaaS企業(yè)，最后都因為資金鏈、現(xiàn)金流的問題，導致 失敗。D: SaaS公司需要增長，但如果增長的方式不當，公司會衰退得更快。接下來，我與他的溝通從他向我了解 SaaS相關的行業(yè)信息，變成我向他請 教增長方面的方式。D:你們游戲做增長都有什么套路？A:和你們一樣，燒錢。但是我們游戲行業(yè)尤其是代理商在燒錢方面，比 你們這些做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)燒的兇，也燒的更有策略。D:哦，聊聊你們是怎么樣做到有效的燒錢呢？以下內容主要以朋友視角闡述，個人結合SaaS行業(yè)進行總結輸出：影響SaaS增長的因素有哪些？產品、銷售路徑、實施服務專業(yè)度、渠道代理商。俗話說：好的產品勝過銷售跑斷腿、說破嘴。對于Sa

5、aS企業(yè)來講，最致命問題是自己辛辛苦苦研發(fā)出來產品，結果搞錯 了方向丟失了客戶，或者是方向對了，但是產品在功能上無法解決客戶的問 題。所以，好的產品對于SaaS的增長來講，是一個基礎的保障，如果SaaS產品得不到市場的認可、客戶的青睞，那么后續(xù)所有增長的策略，都成了一場空 話。其次，我們都知道國內SaaS銷售效率低，大部分SaaS企業(yè)的銷售無法形 成標準化和規(guī)模復制。這樣導致，銷售人員在整個銷售的鏈路上花費更多時間、更多的精力。另外沒有一個可復制的銷售鏈路，很難去衡量獲客質量和成本。實際上，高質量的客戶比普通的客戶效應產出比更有價值。實施服務的專業(yè)度。銷售已經負責簽單了客戶，而實施服務僅是協(xié)助

6、客戶使用SaaS落地使用，這個看似對增長沒有什么大的關系。但情況恰恰相反，對于SaaS來講，簽單才是真正服務客戶的開始，而不是結束。一個專業(yè)的實施服務，會形成良好的口碑傳播，降低客戶流失率、通過 老客戶拉新新客戶。增長的另外一個維度，就是不丟失。渠道代理商，選擇合適的渠道代理商，好的渠道代理商能夠給幫助SaaS企業(yè)快速的占領市場，擴大市場影響力。尤其是對于那些本地的渠道商，沒有人 會比他們更懂得本土的客戶屬性和畫像，更有利與打開市場的局面。我們的增長策略，理應圍繞著以上幾個影響因素進行戰(zhàn)略性的布局。在開始增長策略的制定前，作為SaaW業(yè)，需要思考以下幾個問題：如果你連自己的增長指標及增長的指標

7、都無法進行量化，那么你就不要再談增長了。因為你無從增長，有效的資源也無法聚焦以達到價值最大化。SaaS的增長指標無非是客戶增長、銷售收入增長。SaaS的增長過程要經過四個階段：啟動、規(guī)模化、業(yè)務優(yōu)化和經營常態(tài)， 這剛好對應上產品的生命周期：產品生命周期四個階段為導入期、成長期、成 熟期、衰退期?？赡軙腥苏境鰜碚f：經營常態(tài)怎么就跟產品的衰退期掛鉤呢？暫且聽我說來。當一個SaaS產品進入到經營常態(tài)，意味著其的企業(yè)戰(zhàn)略從探索者或者跟隨者轉變?yōu)榉烙呋驊ふ?。經營的常態(tài)下，企業(yè)想要的可能是快速收割客戶資 金，或者重新進行產品的價值定位。在啟動階段我們特別看重客戶數(shù)量；只有進入規(guī)?；A段，我們才需要關

8、注客單價；而客戶終身價值則是整個增長過程都需要關注的。游戲與SaaS產品其實都是一種開箱即用的軟件，但兩者面對的群體不太一 樣。所以，我們不能一概而論的說 SaaS產品適合或者需要渠道代理去打市場， 做增長。我們都知道，一個SaaS企業(yè)養(yǎng)銷售人員，尤其是那種做地推的、做顧問型 的銷售，成本支出非常龐大。其中差旅費就占了整個企業(yè)經營的大頭。所以，很多SaaS企業(yè)希望通過渠道代理來將這部分成本攤平。這本是一件好事，但，為什么到最后，很多SaaS企業(yè)反而變得痛恨渠道代理商呢？甚至有人直放豪言：SaaS產品不適合采用渠道商模式。是真的不適合嗎？未必！在是否啟用渠道商代理前，我們希望SaaS企業(yè)先從自身

9、上考慮三個核心問題：1）你的SaaS產品屬于什么樣的分類？如果你的SaaS產品是屬于項目管理、協(xié)作工具，甚至只是一個單元業(yè)務的產品，不需要用戶關注更多的業(yè)務流程，那可以采用渠道代理商，就像是賣電腦一樣，渠道商只管告訴用戶電腦配置和價格，同時配備有簡易的說明書，用戶在使用過程中遇到問題，也能夠快速的了解到解決的方案。但，如果你的SaaS產品需要解決的是非常復雜的業(yè)務流程，而且又是客戶 的核心業(yè)務問題。這個時候，SaaS企業(yè)很難保證渠道代理商能夠具備等同于 SaaW業(yè)的解決方案交付能力。所以，作為SaaS企業(yè)，在尋找渠道代理商之前，得先思考下自己的產品是 否適合采用渠道代理商，以及該找什么樣的渠道

10、代理商才靠譜（一個優(yōu)秀的渠道代理商等同于SaaS企業(yè)的營銷分部）。2）你的SaaS產品目前處于產品生命周期中那個階段？如果你的SaaS產品處于導入期間，建議不要使用渠道代理商進行產品的推 廣。在產品導入期間，SaaW業(yè)對用戶的真實訴求并不能夠保證百分之百押對。同時，早期采用渠道代理商來做銷售，會錯失真實核心用戶的畫像描述，進而無法對其自身的銷售鏈路進行優(yōu)化和復制。當SaaS產品處于成長期或成熟期間，這個時候可以采用渠道代理商，但 是，需要對其進行嚴格的篩選和職責的明確。3）選擇渠道代理商的標準是什么？寧缺毋濫。如果選擇了不合格的代理商，后續(xù)的培訓、管理、業(yè)績都無法進行有效的跟蹤和量化。相當于帶

11、一群沒有經過任何軍事訓練的大頭兵上戰(zhàn)場，人數(shù)越多，死得越多。不合格的渠道代理商不僅會給 SaaS企業(yè)帶來聲譽上的傷害，同時還會加快 本地市場客戶的丟失，無法達到增長的目的。那如何才能選擇合適標準的渠道代理商呢？一句話就說清楚了：按照原SaaS企業(yè)各個部門崗位的標準去衡量渠道代理 商的各部門崗位去要求，必須具備三類崗位：銷售、實施和客戶成功。回去的路上，我又不斷對今晚的談話進行了深度復盤。首先，游戲行業(yè)與SaaS行業(yè)在增長方面存在很大差異，雖然大家增長的目 的都是一樣，但雙方增長的底層邏輯有很大的不同。先從銷售的招聘和培訓區(qū)別說起。游戲行業(yè)需要的是推銷人員，而大部分SaaW業(yè)并不需要推銷人員,對于Saa的業(yè)來講，銷售人員這個角色應該被定義為價值播種者，而非收割者。只有選對了客戶（質量高），才能保證其活 到收獲期，并帶來預期的收益回報。SaaS銷售員的首要任務不是成交，而是找到可合作的優(yōu)質客戶，其次的責 任才是成交。個人的一點小建議：第一，建立可評估和復制的銷售鏈路。需要對客戶線索進行質量評估，以及簽約客戶進行適合度評估，將客戶進行質量等級的劃分。確保高質量的客戶 能夠得到足夠的重視和服務支持。第二，建立符合SaaS銷售的培訓制度。