電視公司治理

1、泓域/電視公司治理電視公司治理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110974824 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110974824 h 3 HYPERLINK l _Toc110974825 二、 利益導向 PAGEREF _Toc110974825 h 4 HYPERLINK l _Toc110974826 三、 公司治理的主體 PAGEREF _Toc110974826 h 6 HYPERLINK l _Toc110974827 四、 英美模式的主要內容 PAGEREF _Toc110974827 h 8 HYPERLINK l _Toc

2、110974828 五、 英美市場主導型治理模式評價 PAGEREF _Toc110974828 h 13 HYPERLINK l _Toc110974829 六、 公司治理與公司管理的關系 PAGEREF _Toc110974829 h 15 HYPERLINK l _Toc110974830 七、 公司治理模式趨同論 PAGEREF _Toc110974830 h 17 HYPERLINK l _Toc110974831 八、 會計系統(tǒng)控制 PAGEREF _Toc110974831 h 23 HYPERLINK l _Toc110974832 九、 授權審批控制 PAGEREF _Toc

3、110974832 h 26 HYPERLINK l _Toc110974833 十、 控制手段類業(yè)務流程 PAGEREF _Toc110974833 h 29 HYPERLINK l _Toc110974834 十一、 控制活動類業(yè)務流程 PAGEREF _Toc110974834 h 35 HYPERLINK l _Toc110974835 十二、 審計范圍與審計目標 PAGEREF _Toc110974835 h 51 HYPERLINK l _Toc110974836 十三、 評價控制缺陷與報告 PAGEREF _Toc110974836 h 53 HYPERLINK l _Toc11

4、0974837 十四、 內部監(jiān)督的內容 PAGEREF _Toc110974837 h 57 HYPERLINK l _Toc110974838 十五、 內部監(jiān)督比較 PAGEREF _Toc110974838 h 63 HYPERLINK l _Toc110974839 十六、 內部控制評價的組織與實施 PAGEREF _Toc110974839 h 64 HYPERLINK l _Toc110974840 十七、 內部控制缺陷的認定 PAGEREF _Toc110974840 h 75 HYPERLINK l _Toc110974841 十八、 公司治理原則的內容 PAGEREF _Toc

5、110974841 h 76 HYPERLINK l _Toc110974842 十九、 公司治理的框架 PAGEREF _Toc110974842 h 82 HYPERLINK l _Toc110974843 二十、 公司治理與內部控制的融合 PAGEREF _Toc110974843 h 87 HYPERLINK l _Toc110974844 二十一、 公司治理與內部控制的區(qū)別 PAGEREF _Toc110974844 h 90 HYPERLINK l _Toc110974845 二十二、 項目概況 PAGEREF _Toc110974845 h 91 HYPERLINK l _Toc

6、110974846 二十三、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110974846 h 94 HYPERLINK l _Toc110974847 二十四、 供需：大屏化和靈活使用需求+供給升級，推動市場持續(xù)擴張 PAGEREF _Toc110974847 h 96 HYPERLINK l _Toc110974848 二十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc110974848 h 99 HYPERLINK l _Toc110974849 二十六、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc110974849 h 100 HYPERLINK l _Toc110974850 勞動定員一覽

7、表 PAGEREF _Toc110974850 h 100 HYPERLINK l _Toc110974851 二十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110974851 h 101 HYPERLINK l _Toc110974852 二十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110974852 h 110公司基本情況（一）公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀

8、念，面對經濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。（二）核心人員介紹1、潘xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。2、葉xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。20

9、18年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。3、金xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。4、顧xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、段xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。200

10、3年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。利益導向公司成立的目的在于追求利益，但到底追求誰的利益或以誰的利益為主，理論界有著不同的看法，從過去的股東利益最大化到利益相關者利益統(tǒng)一，再到利益相關者有主次之分，公司治理的模式也分成股東治理模式、利益相關者治理模式和利益相關者主次治理模式。（一）股東治理模式該模式認為股東是公司的所有者，公司存續(xù)的目的是實現股東利益的最大化，繼而公司治理的中心就是確保股東的利益，確保資本供給者得到理所當然的投資回報。公司的權力機構都要以股東的意

11、志和利益為出發(fā)點，股東大會是代表股東意志的最高決策機構，董事會由股東大會選舉產生并接受股東委托在公司決策中發(fā)揮主導作用。金融模式公司應按股東的利益來管理，試圖促使經理人員對股東利益更負有責任。主張通過政策激勵和采取最大化短期股票價格的行為是為股東利益服務的最佳形式。其理論基礎是“有效市場理論”并主張擴大股東的權力。市場短視派認為金融市場的壓力使公司經理只關注短期利益，這樣會對公司的長期管理產生一種經營決策上的偏誤，從而降低公司長期資產的價值。金融模式希望增加股東對公司的監(jiān)督和影響，市場短視派則希望公司治理可以在股東壓力下，特別是短期股票價格業(yè)績中保護經理人，或替代性地通過阻止交易和鼓勵長期持有

12、股票來實現股東的利益。但兩者都認為股東利益的最大化可以導致整個社會的利益最大化。（二）利益相關者治理模式利益相關者治理模式認為企業(yè)是一個責任主體，公司治理不能單純以實現股東利益為目標，因為企業(yè)是所有相關利益者（出資者、債權人、董事會、經理、員工、政府及社區(qū)居民、供應商等）的企業(yè)，各利益相關者都對企業(yè)進行了專用資產的投資，并承擔了企業(yè)的風險，企業(yè)應為利益相關者服務。（三）利益相關者主次治理模式利益相關者主次治理模式認為公司治理必須以股東利益為主導，同時在此基礎上恰當地界定包括股東在內的利益相關者的關系，解決好由此而產生的利益相關者的利益問題?？死诉d（1998）根據與企業(yè)聯(lián)系的緊密程度將利益相關

13、者分為主要的利益相關者和次要的利益相關者。前者是指若沒有這些群體（包括股東、雇員、顧客、供應商等）的參與，企業(yè)就無法生存，后者是指間接影響運作或受到企業(yè)的間接影響的群體，雖然他們對企業(yè)的生存起不到根本性的作用，但也不能忽視。這種觀點實質上是對上述兩種觀點的調和，但從強調利益相關者的利益來看，這種觀點與“利益相關者治理模式”并沒有實質性的區(qū)別。公司治理的主體公司治理的主體是指治理的控制權在誰手中，在公司治理涉及的各利益相關者（包括股東、債權人、供應商、雇員、政府等）中，究竟哪一方在整個流程中起主導地位。根據對這個問題的回答，可以將公司治理模式分為股東治理模式和利益相關者治理模式。（一）股東治理模

14、式該治理模式的理論基礎是：股東向企業(yè)投入了專用性資產，是企業(yè)風險的最終承擔者，理應享受因經營發(fā)展帶來的全部收益，因此公司治理的目標應是股東財富最大化，股東應獨享企業(yè)所有權。在這種股東至上的一元治理模式下，股份持有相對集中，大股東持有比例一般在50%以上：股票流動性差，持股的主要目的是控制公司；大股東掌握公司的控制權，公司所有權與公司控制權相統(tǒng)一。傳統(tǒng)的公司法所體現的也是這種“股東大會中心主義”的模式，即股東大會享有公司的各種權力，董事會只享有法規(guī)和公司章程規(guī)定的有限權力，僅是股東大會決議的執(zhí)行者和股東大會的附庸。（二）利益相關者治理模式隨著現代企業(yè)制度的發(fā)展，公司中的利益相關者的地位和作用發(fā)生

15、了明顯的變化，此種治理模式開始出現。財務資本、知識資本等各種資本所有者在不斷的博奔后，最終將通過參與企業(yè)的控制權和剩余分配權加入公司治理模式中。當非股東方提供了對企業(yè)生存發(fā)展至關重要的關鍵性資源或提供了與股東提供的資源相當時，股東獨大的局面就會發(fā)現變化，公司控制權將被分割，多方主體共同經營，繼而產生了利益相關者共同治理的公司治理模式。這種治理模式又先后經歷了股東、管理者共同治理，股東、管理者、員工共同治理，以及利益相關者共同治理三種模式。此種模式在德日兩國較為常見。利益相關者治理模式與股東治理模式的根本區(qū)別在于誰擁有剩余企業(yè)控制權和剩余索取權。在英美，70%以上的企業(yè)經理人認為股東的利益是第一

16、位的；而在法國、德國和日本，絕大多數企業(yè)經理人認為企業(yè)存在的最終目的是實現所有利益最大化。英美模式的主要內容（一）形式上的股東大會從公司治理理論上講，股東大會是公司的最高權力機構，但是，英美模式公司股份高度分散、高度流動，而且相當一部分股東只擁有少量股份，其實施治理成本較高，且由于外部股東信息不對稱，難以直接對公司管理層進行有效的監(jiān)督，因此，不可能將股東大會作為公司的常設機構，或經常就公司發(fā)展的重大事宜召開股東代表大會，做出有關決策。公司的股東大會早已喪失其作為公司最高權力機構應有的權威性而僅流于形式。在這種情況下，除了聽信于市場信息，股東還將其決策權委托給一部分大股東或有權威的人，并由其組成

17、董事會。由董事組成的董事會負責公司日常決策，而董事會則向股東承諾使公司健康經營并獲得滿意的利潤。（二）獨特的董事會設計在股份高度分散、股東喪失控股地位的情況下，公司內部治理更注重發(fā)揮董事會的作用，形成了以董事會為中心、以外部董事制度為核心的內部治理機制，其主要特點如下。第一，在董事會內設不同的委員會。一般而言，英美公司的董事會大多附設執(zhí)行委員會、任免委員會、報酬委員會、審計委員會等一些委員會。這些委員會一般都是由董事長直接領導，有的實際上行使了董事會的大部分決策職能。因為有的公司董事太多，如果按正常程序進行決策，則很難應付千變萬化的市場環(huán)境，也有可能因為決策者既是董事長同時也是最大的股東，對于

18、公司事務有著巨大的影響力，而執(zhí)行委員會又成為董事會的常設機構。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會外，還設有一些輔助性委員會，如審計委員會，主要是幫助董事會加強其對有關法律和公司內部審計的了解，使董事會中的非執(zhí)行董事把注意力轉向財務控制和存在的問題，從而使財務管理真正起到一種機制的作用，增進董事會對財務報告和選擇性會計原則的了解；報酬委員會，主要是決定公司高級人才的報酬問題；董事長的直屬委員會，由董事長隨時召集討論特殊問題并向董事會提交會議記錄和建議的委員會，盡管它是直屬于董事長的，但它始終是對整個董事會負責，而并不只是按董事長的意圖行事。近年來，美國的有些公司又成立了公司治理委員會，用以解

19、決專門的公司治理問題。第二，董事分為內部董事和外部董事。為了平衡經理人員與所有者權力，防止公司經理在經營決策中獨斷專行，維護廣大股東的利益，美國創(chuàng)立了外部董事制度。根據法律規(guī)定大公司的董事會都必須由兩部分董事組成，一部分是內部董事，主要由公司現在或過去的職員及與公司保持著重要商業(yè)聯(lián)系的人員組成，他們負責公司各主要職能部門的經營和管理。還有一部分是外部董事，他們的主要構成：是與本公司有著緊密業(yè)務和私人聯(lián)系的外部人員；二是本公司聘請的擁有各種專業(yè)知識和技能的外部人員；三是其他公司的經理人員。20世紀70年代以后，兩類董事的比例不斷變化，總的趨勢是外部董事的比例不斷提高。但目前英美大公司存在的一個普

20、遍現象是公司首席執(zhí)行官兼任董事會主席，這種雙重身份實際上使董事會喪失了獨立性其結果是董事會難以發(fā)揮監(jiān)督職能。（三）高度分散且流動的股權結構依靠發(fā)達的資本市場，機構投資者和個人是公司的基本持股者，且隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司股權越來越分散。在英美國家中，據不完全統(tǒng)計，1952年美國人口中約有650萬人口直接持有股票，而到20世紀80年代初，直接持有股票的人口上升至3200萬人，到90年代末，美國人口中有過半數以上的人直接或者間接持有股票。在英國，個人持股比重也相當高，達到總人口的30%以上。在最近幾十年間，為了適應企業(yè)外部融資的需求，英美國家的非銀行性金融機構迅速發(fā)展起來，股份持有者的性質則發(fā)

21、生了很大的變化，機構投資者開始取代之前的個人投資者成為主要的股份持有者。從20世紀末開始為了追求遠遠高于債券收益的股票收益，養(yǎng)老基金及其他投資機構也開始大量轉向股票市場投資，英國的機構投資者所持股權已經超過了60%；而在美國的大公司中，機構投資者的持股比例也已超過了50%。雖然投資主體發(fā)生了變化，但機構投資者持股仍是一種較分散的證券投資行為。盡管機構投資者的數量很多，包括各種養(yǎng)老基金、互助基金、人壽保險、大學基金、慈善團體等，投資的資產規(guī)模很大，持股總量也很大，但出于分散投資風險的需要和有關法律的限制，一般都以分散持有多家公司股份的方式來進行股票投資：在一個特定公司中持有的股份約占某一公司股份

22、總額的0.5%3%。美國的投資公司法規(guī)定，人壽保險公司和互助基金所持的股票必須分散化，而且不得派代表進入公司董事會。法律還規(guī)定，保險公司在任何一家公司所持股票不能超過公司股票總值的5%，養(yǎng)老基金會和互助基金會不能超過10%，否則將處以重稅。另外，不論是個人投資還是機構投資，投資都不穩(wěn)定且一般不以介入公司經營為目標。由于無論是個人直接投資還是機構投資，它們的終極受益人均是關注短期投資收益的分散的個人投資者，機構投資者只不過是作為這些分散的個人投資者的代表進行股票投資，因而他們的行為動機與個人投資者并沒有本質區(qū)別，持有股份的目的主要在于追求短期股票投資利益最大化，股票被更多地用于短期買賣，而非作為

23、長期投資?？梢?，由機構股東的純粹投資動機所決定，機構投資者取代個人投資者也未能改變美國公司股份持有的高度流動性特征。無論股份持有者的性質是以個人投資者為主，還是以機構投資者為主，股份持有的高度分散和高度流動，始終是英美國家公司所有制結構的基本特征。（四）以直接融資為主與其他治理模式相比，英美公司模式的融資方式主要是直接融資，也就是說公司主要通過發(fā)行股票和債券的方式從證券市場上直接籌措長期資本，而不是依賴銀行貸款。英美國家的證券市場有悠久的歷史，以股權為主導的外部市場治理機制如職業(yè)經理人市場、控制權市場和證券市場以及專業(yè)服務中介組織等高度發(fā)達。銀行不能直接持有公司股票，只能作為純粹的存款機構和短

24、期的資金提供者，為客戶提供短期的融資需要。比如，美國1863年的國家銀行法和1977年的麥克遜登法案規(guī)定，銀行不得跨州設立分行，由此產生的分散化的銀行體系就不可能形成大的銀行集團。同時，美國的投資組合法規(guī)、反網絡化法規(guī)以及1933年的格拉斯一斯蒂格爾法都禁止銀行持有公司的股票或禁止銀行在全國范圍內經營。且在保證競爭有序存在，保持經濟活力的同時，國家法律也越來越多地限制企業(yè)界和金融界的結合。法律規(guī)定，銀行對某一客戶的貸款不得超過該銀行資本的15%，而德日模式下的日本和德國有關銀行貸款的限額分別是30%和50%。進而在美國絕大多數企業(yè)中，由股東持股的股份公司占公司總數的95%以上，其資產負債率大大

25、低于德國與日本，一般在35%40%。英美市場主導型治理模式評價（一）英美治理模式的優(yōu)勢1、實現了資本市場的優(yōu)化配置公司股東通過市場機制來監(jiān)督公司的經營和實現利益最大化，資本流動性強。這樣不僅可以優(yōu)化資源配置，促使資源向優(yōu)勢企業(yè)流動，實現資本市場的優(yōu)勝劣汰；還可以為投資者提供準確可靠的信息，減少投資風險，保護投資者的利益。2、促進創(chuàng)新精神，提高創(chuàng)新能力股東通過在證券市場上的操作，既可以監(jiān)督、約束經理層，又能減少對經營者的干預，這有利于鼓勵經營者大膽創(chuàng)新，充分發(fā)揮其聰明才智以及創(chuàng)造力。美國高新技術企業(yè)的迅速發(fā)展和產業(yè)結構的升級，在很大程度上歸因于這種創(chuàng)新精神。3、提升了企業(yè)的競爭力英美模式下的公司

26、股權結構和治理機構的設置，有利于企業(yè)依靠兼并機制迅速地擴大規(guī)模，并依靠規(guī)模經濟的優(yōu)勢來增強企業(yè)的競爭力。（二）英美治理模式的弊端1、股權結構上高度分散的特點極有可能造成經營者的短期投機行為股東持股短期化，而公司管理層迫于股票市場的壓力，為了滿足短期投資者的套現、分紅，公司經營者會采取短期行為來獲取利潤，以滿足股東較短時間內獲得回報和收益最大化的需求，從而導致在制定公司經營目標及進行諸如投資、融資、營銷、研究與開發(fā)等重大問題的決策時，著重考慮短期效益，從而忽視保持企業(yè)長期績效所必需的基礎投資。2、公司內部監(jiān)督機制不力，對公司經理層的制約太小，易出現“內部人控制”的問題英美模式治理下的公司股權高度

27、分散，使了解公司內部信息及監(jiān)督經理層缺少充足的動力，“搭便車”的觀念導致企業(yè)被少數經營管理者所控制，從而損害到公司和股東的利益。公司管理層在缺乏制度的有力約束與監(jiān)督的情況下，很容易出現企業(yè)管理層濫用手中的權力，甚至蒙騙投資者的行為，給公司和股東帶來巨大的利益損害，直接把公司引入破產的絕境。3、公司股權的高度流動性使英美公司資本結構的穩(wěn)定性差由于股東以追求投資收益率最大化為目標，企業(yè)經營一旦出現波動，股份就被不斷轉手，這不僅使公司的長期發(fā)展沒有穩(wěn)定的資本結構的保障，而且很容易造成企業(yè)兼并接管的動蕩。公司的正常運作需要以穩(wěn)定的資本結構為基礎，惡意接管給公司帶來的動蕩，不利于所有者和經營者長期的信任

28、和合作關系的形成。4、公司并購不利于經理人員積極性的發(fā)揮公司收購在20世紀60年代曾被認為是監(jiān)控經營者的有力方式，有些公司在被收購接管后確實提高了績效，但也逐漸出現了相反的情況。特別是到80年代中后期，公司收購逐漸有作為掠奪財產的一種方式的趨向，收購者通過分拆、重組繼而包裝再出售獲取暴利，不穩(wěn)定的公司經營特點“迫使”公司經營管理者決策從事短期破壞性行為。公司治理與公司管理的關系公司治理關心的是“公司應走向何方”，而公司管理關心的是“公司怎樣到達那里”。公司治理的核心是確定公司的目標并保證決策的科學性，公司管理的核心是確定實現目標的途徑。管理是運營公司，治理是確保這種運營處于正確的軌道。兩者都是

29、針對同樣的終極目標，即實現財富的有效創(chuàng)造，只是扮演的角色不同，公司治理通過建立權力制衡的機制而實現其機能，公司管理是對組織資源進行有效整合以達成既定目標。KennethDayton認為，治理與管理是“一個硬幣的兩個面”，誰也不能脫離誰而存在。治理規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本網絡框架，管理則是在這個既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標。缺乏良好治理模式的公司，就像一座地基不牢固的大廈一一沒有公司管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍圖，缺乏實際的內容。縱觀管理理論的發(fā)展，從泰勒的科學管理思想、梅奧的人際關系理論、波特的競爭戰(zhàn)略研究到哈默的企業(yè)再造理論，企業(yè)管理理論與相應的管理實踐范圍由小到大，由

30、剛性的管理措施逐步發(fā)展到注重組織、個體行為的柔性管理理念，由企業(yè)的作業(yè)管理層次發(fā)展到從戰(zhàn)略到作業(yè)的全方位管理。早期的公司管理注重作業(yè)層，與公司治理幾乎是分割的。進入20世紀80年代后，由于競爭的激烈，制訂戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展首要考慮的問題，公司管理的重心轉向戰(zhàn)略管理，這一轉變使公司管理與公司治理開始有了共同的領域，并日益融合。戰(zhàn)略管理一般包括兩個部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施，其過程又可分為提議、批準、貫徹和監(jiān)督四個階段。戰(zhàn)略管理一般由總經理提出戰(zhàn)略動議，經過董事會（股東大會）批準認可，然后再由總經理組織分解、貫徹和實施，同時此過程又受到董事會等的監(jiān)督和控制。因此，戰(zhàn)略管理的參與者即是公司治理、公司管

31、理中各個層次的集合體，治理層負責批準和監(jiān)督，管理層負責提議和實施。由此，公司治理與公司管理之間的連接點在于公司的戰(zhàn)略管理層次，特里克對兩者的關系做了形象的圖示分析。公司治理模式趨同論一國的公司治理機制對于公司的獲利性和增長性、獲取資本的能力以及資本成本具有重要影響，治理程度越好的公司就越有競爭力，就能以較低的資本成本更方便地從資本市場籌集資金。因此，在全球化背景下，迫于競爭壓力，公司會采用有效的公司治理方式，這就促使全球公司治理最后趨向于單一的最有效的模式。從當前世界經濟發(fā)展和各國公司治理實踐來看，幾種公司治理模式內在的體制缺陷日益暴露，影響了相關國家的經濟競爭力，從而各國紛紛開始進行不同程度

32、的改革，并相互借鑒，取長補短。最終以美英等普通法系國家和德日等大陸法系國家兩種主要治理模式相互吸收、相互融合，東亞國家和轉軌經濟國家不斷向此兩種模式靠攏為標志，出現一個公司治理國際趨同的跡象。（一）美英公司治理模式開始重視“用手投票”的內部治理機制美英公司治理模式的這種變化主要表現在放松對銀行持股的限制、機構法人股東持股比例日益上升且日趨穩(wěn)定、利益相關者的利益逐漸被重視以及強化非執(zhí)行董事的監(jiān)控權等方面。1、放松對銀行持股的限制由于銀行雙重身份所賦予的“相機治理”功能能夠在公司治理中發(fā)揮證券市場所難以達到的直接監(jiān)督作用，因此，自20世紀80年代以來，美英開始重視銀行的作用，并逐漸放松對銀行的限制

33、。以美國為例，1933年對銀行法的改革突破了銀行分業(yè)經營的嚴格限制，而1987年銀行公平競爭法案的實施，則使商業(yè)銀行可以直接涉足證券投資等非傳統(tǒng)銀行業(yè)務，1997年進一步取消了銀行、證券、保險業(yè)的經營限制，使銀行的能量得到進一步的釋放，從而放松了對銀行持股的嚴格限制。2、機構法人股東持股比例日益上升且其持股日趨穩(wěn)定由于機構投資者手中持有股份過多，難以在短期內找到足以買進這些股份的買主，因而要想全部賣出是十分困難的。如果將手中持有的巨額股票拋售會引起股市大跌，并因此累及其他股票，又會使機構投資者自身蒙受更大損失。這就在客觀上迫使機構投資者長期持有股票，逐漸向長期投資者轉化，并借助投票表決機制直接

34、參與公司決策以保證權益不受損害。這說明英美的投資機構比過去更多地關注其持有股權公司的長遠發(fā)展，開始較多地介入公司經營活動，監(jiān)督公司經理的經營行為，促使經理從長遠角度進行決策和管理，謀求長期利潤最大化目標。3、利益相關者的利益逐漸被重視近年來，傳統(tǒng)的英、美公司治理強調股東至上的原則有所改變開始關注其他利益相關者的利益。1989年，賓夕法尼亞州議會提出了新的公司法議案，該法案一反傳統(tǒng)公司法中“股東至上”的準則對股東的權力和利益做了限制，對工人利益予以保護，并授予公司經理對“利益相關者”負責的權力。它包括四條新條款：任何股東，不論擁有多少股票，最多只能享有20%的投票權；作為被收購對象的公司有權在敵

35、意接管計劃宣告后18個月之內占有股東出售股票給敵意接管者所獲的利潤；成功了的敵意接管者必須保證26周的工人轉業(yè)費用，在收購計劃處于談判期間，勞動合同不得終止；最引人注目的是賦予公司經理對利益相關者負責的權力，而不像傳統(tǒng)公司法那樣只對股東一方負責。此后美國其他州也競相修改了公司法，允許（甚至要求）經理對比股東更廣的利益相關者（包括雇員、客戶、供應商、社區(qū)等）負責。4、強化對非執(zhí)行董事的監(jiān)控權為了加強對經營者的約束，美英公司進一步強化了對非執(zhí)行董事的監(jiān)控權。自從20世紀90年代以來，美英公司為了增強對經營者的監(jiān)控，開始借鑒德國模式，試圖引進董事會內執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事的角色分工，以期非執(zhí)行董事能將

36、更多精力放在替股東監(jiān)督經理上。（二）德日公司治理模式開始重視“用腳投票”的外部市場機制德日公司治理模式的變化主要體現在強調個人股東的利益、銀企關系發(fā)生變化和法人交叉持股的比例降低等方面。1、強調個人股東的利益，加快證券市場的發(fā)展隨著金融全球化的發(fā)展，德國和日本公司的直接融資在企業(yè)的資金來源中占有日趨重要的地位，間接融資的地位則相對下降。在19751985年，德國和日本兩國企業(yè)直接融資總額占對外融資總額的比重分別為12.5%和14.6%，在19861990年，其比重分別上升為18.2%和30.4%。與此同時，為了保證個人股東的利益，促進證券市場的健康發(fā)展，德日兩國對有關股份公司法律做了多次重大修

37、改，進一步放寬或取消了對證券市場的限制。2、銀企關系發(fā)生變化，銀行作用弱化長期以來，高負債經營是德日企業(yè)的一個重要特征，但從20世紀80年代以后，這種情況逐漸發(fā)生了變化。隨著證券市場發(fā)展的明顯加快，直接融資在企業(yè)資金來源中的比重不斷上升，加上工商企業(yè)自我積累能力的增強，使德日企業(yè)對銀行貸款的依賴性減弱，公司負債率呈下降趨勢。以日本為例，80年代初，日本主要大公司的平均債務股本比為2.75：1，其中64%的外部融資來自銀行貸款，但到1990年，總的債務股本比大致為1：1。與此同時，銀行與企業(yè)在信貸上的合作，由銀行的單向選擇變?yōu)殂y行與企業(yè)之間的雙向選擇，銀行不得不放松對企業(yè)貸款的審查和監(jiān)督，從而開

38、始弱化了銀行對企業(yè)的控制。與此同時，日本銀行對工商企業(yè)的持股比例也逐漸降低。在2004年3月份以前，日本銀行必須將其對上市公司的股權投資額降到與其資本金額相當的水平上，之后日本銀行持有上市公司價值在25萬億日元左右，而其資本金約為17萬億日元。但是，到2012年下半年，日本金融廳計劃將銀行機構對非金融企業(yè)的持股比例上限提高至10%20%，此舉將鼓勵銀行機構（特別是地區(qū)性銀行）幫助陷入困境的企業(yè)恢復正常。3、法人交叉持股的比例降低法人交叉持股在第二次世界大戰(zhàn)后數十年對德日企業(yè)的發(fā)展與壯大起了積極的促進作用，但是隨著近年來市場競爭的加劇和兩國經濟的衰退，公司之間的交叉持股正在減少，銀行和工商業(yè)公司

39、彼此拋售了對方的部分股票，對持股結構進行重組。仍以日本為例，1993年東京股票交易所上市股票（包括人壽保險公司所持股票）交叉持股占的比例已從1988年的43%下降到40%。美英模式與德日模式近年來發(fā)生的上述變化表明，德日兩國長期以來一直較為穩(wěn)固的法人相互持股關系正在發(fā)生松動和進行新的銀企關系調整，股票流動性增大；與此同時，美英兩國的機構投資者則比過去更多地關注其持有股權的工商業(yè)公司的長遠發(fā)展，較多地對公司運轉進行干預，使股票的流動性趨于穩(wěn)定化。兩種公司治理模式正在相互靠近、相互補充，大有趨同之勢，即美英公司收斂股票的過度流動性，力求股票的穩(wěn)定性，以利于公司的長遠發(fā)展；而德日公司收斂股票的過度安

40、定性，借助股票市場的流動性，來激活公司的活力。（三）東亞國家與轉軌經濟國家向美英模式與德日模式的靠攏東亞國家向美英模式與德日模式的靠攏體現在不斷吸取“外部監(jiān)控”和“內部監(jiān)控”的合理因素，逐漸弱化高度集中的家族控制。方面，東亞國家開始重視中小股東及外部股東的作用，其股份結構中開始放松對家族外股東的限制，出現了明顯的股權分散化趨勢；另一方面，政府也減少了對企業(yè)的直接干預，轉而更強調銀行和其他機構投資者的監(jiān)督作用，以期加強對家族股東內部控制的制約。中國及東歐轉軌經濟國家在轉軌初期就注重吸收工業(yè)化國家兩種公司治理模式的一些做法。東歐一些國家又更多地轉向以銀行持股為特征的德日模式發(fā)展。在東歐，商業(yè)銀行已

41、成為許多企業(yè)的重要所有者，尤其是在捷克共和國和匈牙利。捷克的銀行在認股權證私有化中扮演了重要角色，大部分的投資公司都是由銀行組建的，四家最大的投資基金中三家由銀行控制著。銀行直接控制著第一輪私有化中40%以上的投資份額。在波蘭，銀行持有企業(yè)股權雖然直到最近才有所發(fā)展，但銀行即將積極參與大規(guī)模的私有化計劃，以及在建立管理基金和債務重組（債權轉股權）等方面的努力，無疑將大幅增加波蘭銀行所持有的企業(yè)股權。會計系統(tǒng)控制（一）會計系統(tǒng)控制的含義會計系統(tǒng)是一個企業(yè)管理系統(tǒng)的核心子系統(tǒng)之一。一方面，它通過記錄和報告歷史經濟業(yè)務來反映企業(yè)的資產狀況、經營成果以及現金流量的狀況；另一方面，這些信息為企業(yè)經營決策

42、和與企業(yè)利益相關的外部使用者的投資決策提供依據。真實、完整的會計信息對企業(yè)來說是非常重要的，它是企業(yè)進行有效經濟分析和準確預測與決策的基礎。會計系統(tǒng)控制就是與保護財產安全的企業(yè)會計責任及會計記錄可靠性有關的組織、計劃、程序、方法，是企業(yè)所有業(yè)務活動價值結果的終點。其基本思路就是通過對會計主體所發(fā)生的各項能用貨幣計量的經濟業(yè)務進行記錄、歸集、分類、編報等活動進行控制。會計系統(tǒng)控制要求企業(yè)嚴格執(zhí)行國家統(tǒng)一的會計準則、制度，加強會計基礎工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務報告的處理程序，規(guī)范會計政策的選用標準和審批程序，建立、完善會計檔案保管和會計工作交接辦法，實行會計人員崗位責任制，充分發(fā)揮會計的監(jiān)

43、督職能，保證會計資料的真實、完整。（二）會計系統(tǒng)控制的目標會計系統(tǒng)控制以保護財產物資和確保會計資料可靠性為目的，是與保護財產物資的安全性、會計信息的真實一致性和完整性以及財務活動的合法性有關的控制。會計系統(tǒng)控制的目標是通過對財產物資保管和會計信息等控制對象制定一系列控制方法、措施和程序所要達到的最終目的和要求，它是建立、完善會計系統(tǒng)控制，以及有效實施會計系統(tǒng)控制的指南。會計系統(tǒng)控制應達到的基本目標如下。（1）規(guī)范企業(yè)會計行為，保證會計資料的真實、完整性，即所有已發(fā)生或完成的事項都被記錄下來，且記錄充分，這是會計系統(tǒng)控制的首要目標。（2）堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現、糾正錯誤及舞弊行為，保

44、護企業(yè)資產的安全、完整。（3）確保企業(yè)貫徹執(zhí)行國家有關法律法規(guī)和企業(yè)的規(guī)章制度。（三）會計系統(tǒng)控制的內容會計系統(tǒng)控制包括以下幾個方面的主要內容。1、會計憑證填制的控制由于會計憑證中詳細記錄了各類經濟交易與事項的具體內容和經濟活動的基本財務信息，因此，會計憑證處理是整個會計信息系統(tǒng)運行的第一個環(huán)節(jié)，也是會計賬簿信息和財務報表信息產生的基礎。會計憑證包括原始憑證和記賬憑證。原始憑證的控制應遵循只有當某個交易或事項真實發(fā)生時才能取得或填制相應的原始憑證這一原則。企業(yè)在取得已經發(fā)生的相關經濟交易與事項的原始憑證后，會計人員應及時對原始憑證進行審核，并據以編制記賬憑證。2、會計賬簿登記控制會計賬簿登記控

45、制是指在設置、啟用和登記會計賬簿時實施的相應控制措施。企業(yè)應當結合會計信息使用者的需要和會計內部經營管理的具體要求，建立完整的會計賬簿體系。在登記賬簿過程中，遵循不相容職務分離原則，不能由一人同時登記總賬和明細賬。會計賬簿應妥善保管，同時企業(yè)應在日常會計處理過程中及時進行對賬，達到賬證相符、賬賬相符、賬實相符，確保會計記錄的數字真實、內容完整、計算準確、依據充分、時間適當。3、會計報告編制控制會計報告是會計信息系統(tǒng)運行的最后一個、也是最重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)應當按照國家統(tǒng)一的會計準則或制度規(guī)定的會計報表格式和內容，根據登記完整、核對無誤的會計賬簿記錄和其他資料編制會計報表。為了保證會計報表的真實性，

46、財務部門應編制會計憑證匯總表與會計賬簿、會計報表進行分析核對，編制內部財務報告與預算平衡表和總賬相核對，一旦發(fā)現異常應及時解決和處理。4、會計機構和人員設置企業(yè)應當依法設置會計機構，配備會計從業(yè)人員。從事會計工作的人員，必須取得會計從業(yè)資格證書。會計機構負責人應當具備會計師以上專業(yè)技術職務資格。大中型企業(yè)應當設置總會計師，設置總會計師的企業(yè)，不得設置與其職權重疊的副職。授權審批控制我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范第三十條規(guī)定：授權審批控制要求企業(yè)根據常規(guī)授權和特別授權的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務和事項的權限范圍、審批程序和相應責任。企業(yè)對于重大的業(yè)務和事項，應當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得

47、單獨進行決策或者擅自改變集體決策。（一）授權審批的含義授權是對一般交易或特殊交易的政策性制度進行決策，審批是對公司授權制度的具體執(zhí)行，表現形式為簽字。授權審批是指單位在辦理各項經濟業(yè)務時，必須經過規(guī)定授權審批的程序。如采購部門采購材料，會計部門進行賬務處理，人力資源部門招聘員工等。（二）授權審批的形式授權審批的形式通常有常規(guī)授權和特別授權兩類。常規(guī)授權又稱一般授權，是指企業(yè)在日常經營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權。所謂既定的職責和程序，就是指已經制定好的職責和程序，如制度、計劃和預算等。這種授權一般來說穩(wěn)定、不易變動，時效性較長，主要是由管理當局制定整個組織應當遵循的政策，內部員工在

48、日常業(yè)務處理過程中，可以按照規(guī)定的權限范圍和有關職責自行辦理或執(zhí)行各項業(yè)務。特別授權是指企業(yè)在特殊情況、特定條件下進行的授權。特別授權是一種臨時性的，通常是一次有效?？偨浝砦衅渲泶砟硞€合同的簽署，就必須授予他必要的簽約權力，一旦合同簽訂完畢，授權也自動終止；又如離崗授權。（三）授權審批的體系與原則企業(yè)應當編制常規(guī)授權的權限指引，規(guī)范特別授權的范圍、權限、程序和責任，嚴格控制特別授權。不論采取哪種授權批準方式，企業(yè)都必須建立授權批準體系，主要包括以下內容。1、授權審批的范圍授權審批的范圍不僅要包括控制各種業(yè)務的預算制定情況，還要對相應的辦理手續(xù)、業(yè)績報告、業(yè)績考核等明確授權。通常企業(yè)的所有

49、經營活動都應納入授權審批的范圍，以便于全面預算和全面控制。2、授權審批的層次授權審批應根據經濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權批準層次，從而保證各管理層有權亦有責。但重大事項應集體決策和集體聯(lián)簽，防止“一支筆”現象的發(fā)生。3、授權審批的責任授權審批的責任應當明確被授權者在履行權力時應對哪些方面負責，以避免授權責任不清，一旦出現問題又難追究其責任。同時，防止以授權名義授責。4、授權審批程序授權審批程序應規(guī)定每一類經濟業(yè)務審批程序，以便按程序辦理審批，避免越級審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。除此之外，企業(yè)還要在授權目的明確、職權與責任配比、使用人員的正確選擇等方面加以注意。為了使授權批準制度獲得較好

50、的效果，企業(yè)一定要遵循以下幾個原則：一是有關事項必須經過授權批準，且在業(yè)務發(fā)生之前；二是授權批準責任一定要明確；三是所有過程都必須有書面證明；四是對于越權行為一定要有相應的懲罰制度。控制手段類業(yè)務流程控制手段類指引偏重于“工具”性質，往往涉及企業(yè)整體業(yè)務或管理。此類指引包括四項：全面預算、合同管理、內部信息傳遞和信息系統(tǒng)。（一）全面預算全面預算是企業(yè)對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，通過將企業(yè)的資金流與實物流、信息流相整合，優(yōu)化了企業(yè)的資源配置，提高了資金的使用效率。然而，企業(yè)要想使全面預算管理達到預期的

51、效果，必須要特別關注和防范預算管理中的相關風險。例如，不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經營缺乏約束或盲目發(fā)展；預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展目標難以實現；預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。為此，全面預算應用指引要求企業(yè)加強全面預算工作的組織領導，明確在預算管理體制以及各預算執(zhí)行單位的職責權限、授權批準程序和工作協(xié)調機制的基礎上，著重做到以下幾點。（1）建立和完善預算編制工作制度，明確編制依據、編制程序、編制方法等內容，確保預算編制依據合理、程序適當、方法科學，避免預算指標過高或過低。（2）根據發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營計劃，綜合考慮預算期內經濟

52、政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。企業(yè)預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出建議，形成全面預算草案，并提交董事會審核。企業(yè)全面預算按照相關法律法規(guī)及企業(yè)章程的規(guī)定報經審議批準后，應當以文件形式下達。（3）加強對預算執(zhí)行的管理。全面預算一經下達，各預算執(zhí)行單位必須以此為依據，認真組織各項生產經營和投融資活動，嚴格預算執(zhí)行和控制。企業(yè)預算工作機構和各預算執(zhí)行單位還應當建立預算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預算執(zhí)行分析會議，妥善解決預算執(zhí)行中存在的問題。（4）建立嚴格的預算執(zhí)行考核制度，對各預算

53、執(zhí)行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明。必要時，企業(yè)可實行預算執(zhí)行情況內部審計制度。（二）合同管理在市場經濟環(huán)境下，合同已成為企業(yè)最常見的契約形式，甚至可以說，市場經濟就是合同經濟。然而，合同管理往往又是企業(yè)內部控制中最為疏忽和薄弱的環(huán)節(jié)之一。如果企業(yè)未訂立合同、未經授權對外訂立合同、合同對方主體資格未達要求、合同內容存在重大疏漏和欺詐，會導致企業(yè)合法權益受到侵害；合同未全面履行或監(jiān)控不當，又可能導致企業(yè)訴訟失敗，經濟利益受損；合同糾紛處理不當，則會損害企業(yè)利益、信譽和形象。為此，合同管理應用指引，有針對性地提出以下要求。（1）企業(yè)對外發(fā)生經濟行為，除即時結清方式外，應當訂立書面合

54、同。對于影響重大、涉及較高專業(yè)技術或法律關系復雜的合同，應當組織法律、技術、財會等專業(yè)人員參與談判，必要時可聘請外部專業(yè)人員參與相關工作；談判過程中的重要事項和參與談判人員的主要意見，應當予以記錄并妥善保存。（2）根據協(xié)商、談判結果，擬訂合同文本，明確雙方的權利義務和違約責任，并嚴格進行審核。合同文本需報經國家有關主管部門審查或備案的，應當履行相應程序。（3）按照規(guī)定的權限和程序與對方當事人簽訂合同。正式對外訂立的合同，應當由企業(yè)法定代表人或其授權代理人簽名或加蓋有關印章。屬于上級管理權限的合同，下級單位不得簽訂。（4）加強合同信息安全保密工作，未經批準，不得以任何形式泄漏合同訂立與履行過程中

55、涉及的商業(yè)機密或國家機密。（5）遵循誠實信用原則嚴格履行合同，對合同履行實施有效監(jiān)控，發(fā)現有失公平、條款有誤或對方有欺詐行為等情形，或因政策調整、市場變化等客觀因素，已經或可能導致企業(yè)利益受損，應當按照規(guī)定程序及時報告，并經雙方協(xié)商一致，按照規(guī)定權限和程序辦理合同變更或解除事宜；合同存在糾正情形的，應依據國家相關法律法規(guī)，在規(guī)定時效內與對方當事人協(xié)商并按照規(guī)定權限和程序及時報告，協(xié)商無法解決的，根據合同約定選擇仲裁或訴訟方式解決。（6）建立合同履行情況評估制度，至少于每年年末對合同履行的總體情況和重大合同履行的具體情況進行分析評估，對分析評估中發(fā)現的不足或問題應及時加以改進。（三）內部信息傳遞

56、內部信息傳遞是企業(yè)內部各管理層級之間通過內部報告形式傳遞生產經營管理信息的過程。企業(yè)內部控制基本規(guī)范十分重視信息與溝通這一控制要素，多次強調內部信息傳遞的重要性。為此，內部信息傳遞應用指引梳理出相關重要風險。如果企業(yè)內部報告系統(tǒng)缺失、功能不健全、內容不完整，可能會影響生產經營有序運行；內部信息傳遞不通暢、不及時，則可能導致企業(yè)決策失誤、相關政策措施難以落實；內部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，則會削弱企業(yè)核心競爭力。針對這些重要風險，內部信息傳遞應用指引要求企業(yè)建立科學的內部信息傳遞機制，明確內部信息傳遞的內容、保密要求、傳遞方式以及各管理層級的職責權限等，促進內部報告的有效利用，以便充分發(fā)揮內部報告

57、的作用。具體要求如下。（1）根據發(fā)展戰(zhàn)略、風險控制和業(yè)績考核要求，科學規(guī)范不同級次內部報告的指標體系，采用經營快報等多種形式，全面反映與企業(yè)生產經營管理相關的各種內外部信息。（2）制定嚴密的內部報告流程，充分利用信息技術，強化內部報告信息集成和共享，將內部報告納入企業(yè)統(tǒng)一信息平臺，構建科學的內部報告網絡體系。（3）拓寬內部報告的渠道，通過落實獎懲措施等多種有效方式，廣泛收集合理化建議。（4）重視內部報告的使用。企業(yè)各級管理人員應當充分利用內部報告管理和指導企業(yè)的生產經營活動，及時反映全面預算的執(zhí)行情況，協(xié)調企業(yè)內部相關部門和各單位的運營進度；企業(yè)應當有效利用內部報告進行風險評估，準確識別和系統(tǒng)

58、分析企業(yè)生產經營活動中的內外部風險，確定風險應對策略。（四）信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)是信息內部傳遞和信息對外報告的技術手段，是企業(yè)利用計算機和通信技術，對內部控制進行集成、轉化和提升所形成的信息化管理平臺。通過信息系統(tǒng)強化內部控制，有利于減少人為因素提高控制的效率和效果。同時也應意識到，信息系統(tǒng)自身也存在風險，需要加強管理和控制。如果企業(yè)信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復建設，導致企業(yè)經營管理效率低下；系統(tǒng)開發(fā)不符合內部控制要求，授權管理不當，可能導致無法利用信息技術實施有效控制；系統(tǒng)運行維護和安全措施不到位，可能導致信息泄漏或毀損，系統(tǒng)無法正常運行。為此，信息系統(tǒng)應用指引指出企業(yè)應當結

59、合組織架構、業(yè)務范圍、地域分布、技術能力等因素，制訂信息系統(tǒng)建設整體規(guī)劃，加大投入力度，有序組織信息系統(tǒng)開發(fā)、運行與維護，優(yōu)化管理流程，防范經營風險。具體要求如下。（1）根據信息系統(tǒng)建設整體規(guī)劃提出項目建設方案，明確建設目標、人員配備、職責分工、經費保障和進度安排等相關內容，按照規(guī)定的權限和程序審批后實施。（2）開發(fā)信息系統(tǒng)，應當將生產經營管理業(yè)務流程、關鍵控制點和處理規(guī)則嵌入系統(tǒng)程序，實現手工環(huán)境下難以實現的控制功能。（3）加強信息系統(tǒng)開發(fā)全過程的跟蹤管理，組織開發(fā)單位與內部各單位的日常溝通和協(xié)調，督促開發(fā)單位按時保質完成編程工作對配備的硬件設備和系統(tǒng)軟件進行檢查驗收，組織系統(tǒng)上線運行等。企

60、業(yè)還應當組織獨立于開發(fā)單位的專業(yè)人員對開發(fā)完成的信息系統(tǒng)進行驗收測試，并做好信息系統(tǒng)上線的各項準備工作。（4）加強信息系統(tǒng)運行與維護的管理，制定信息系統(tǒng)工作程序、信息管理制度以及各模塊子系統(tǒng)的具體操作規(guī)范，及時跟蹤、發(fā)現和解決系統(tǒng)運行中存在的問題，確保信息系統(tǒng)按照規(guī)定的程序、制度和操作規(guī)范持續(xù)穩(wěn)定運行。（5）重視信息系統(tǒng)運行中的安全保密工作，確定信息系統(tǒng)的安全等級，建立不同等級信息的授權使用制度、用戶管理制度和網絡安全制度，并定期對數據進行備份，避免損失。對于服務器等關鍵信息設備，未經授權，任何人不得接觸。控制活動類業(yè)務流程為了有效保證公司各項經營活動高效地運作，保證會計信息的可靠、完整，資產