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1、施振榮個人簡介1目錄個人簡介領(lǐng)導(dǎo)理論經(jīng)營理念創(chuàng)見心得2個人簡介1971年施振榮畢業(yè)於國立交通大學電子工程研究所。隨即進入環(huán)宇電子公司服務(wù),開發(fā)出臺灣第一臺桌上型電算器;次年進入榮泰電子公司,又先後領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)出臺灣第一臺手上型電子計算機與世界第一支電子筆表;對臺灣的技術(shù)提升與外銷拓展有很大的貢獻。1992年獲母校頒發(fā)名譽工學博士。31976年,施振榮基於推廣微處理機技術(shù)的理想,結(jié)合其他四位夥伴創(chuàng)立宏碁。經(jīng)過長期的努力與成長,不斷向困難挑戰(zhàn),突破瓶頸,宏碁已成為世界第五大個人電腦公司,同時也發(fā)展出眾多的新事業(yè),2004年ABW家族(宏碁Acer、明基BenQ、緯創(chuàng)Wistron)整體營業(yè)總額約為新臺

2、幣7,400億元。Acer更自1999年以來連續(xù)7年獲讀者文摘評選為亞洲最佳電腦品牌。4宏碁成立以來,直接或間接替臺灣開創(chuàng)許多新的高科技事業(yè),也塑造出全球知名的IT品牌。施振榮具有許多經(jīng)營管理上的創(chuàng)見,他在90年代初期曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)宏碁成功進行企業(yè)再造,2001年起帶領(lǐng)宏碁由製造業(yè)轉(zhuǎn)型為資訊服務(wù)業(yè),建立具競爭力並長期獲利的營運模式,此外,也積極發(fā)展新世代電子化服務(wù)。5施振榮主導(dǎo)開發(fā)的龍?zhí)犊释麍@區(qū),目前已發(fā)展成一座結(jié)合居住、工作、學習與休閒的多功能智慧園區(qū)。2002年又成立渴望研究園,是國內(nèi)首座由民間企業(yè)設(shè)置的國際級創(chuàng)新研發(fā)基地,以新知識產(chǎn)業(yè)的搖籃自許,提供進駐廠商在創(chuàng)業(yè)所需的後育成輔導(dǎo)、諮詢與服務(wù)機

3、制,期能成為推動大中華新經(jīng)濟的基地。6施振榮除了領(lǐng)導(dǎo)宏碁集團外,亦擔任馬來西亞多媒體超級走廊(MSC)計劃國際顧問,亞洲企業(yè)領(lǐng)袖協(xié)會(Asia Business Council)理事亞洲管理學院(Asian Institute of Management)董事,行政院國家資訊基本建設(shè)專案推動小組民間諮詢委員會前召集人。7施振榮在研究發(fā)展,經(jīng)營企業(yè)提升臺灣形象,與提倡國際化觀念方面有卓越貢獻,先後獲得許多榮譽,包括臺灣的十大傑出青年、第一屆世界十大傑出青年、經(jīng)濟部推廣臺灣國際品牌特別貢獻獎、臺灣商業(yè)周刊尊爵獎、香港理工大學榮譽博士、美國南加大國際傑出企業(yè)家獎,以及桑德博國際管理學院榮譽博士等。8

4、施振榮由於具備前瞻性,創(chuàng)新性,世界觀與社會責任感,因此是國際媒體經(jīng)常報導(dǎo)的焦點。1989年財星雜誌(Fortune) 將他評為與亞洲做生意不可不認識的25位人士之一。1996年初美國商業(yè)周刊又評選他為全球最傑出的25位企業(yè)管理者 The 25 Top Managers of the Year之一。1997年亞洲周刊(AsiaWeek) 推崇他是臺灣企業(yè)的代言人。2004年美國商業(yè)週刊將他評選為亞洲之星(Star of Asia)。9領(lǐng)導(dǎo)理論宏碁公司是很有名的電腦公司在一千大企業(yè)排行,宏碁總是名列前茅,顯示其轉(zhuǎn)型相當成央A營收絲毫未受到影響,最重要的原因就是其員工早即具備服務(wù)的精神。宏碁公司的創(chuàng)

5、辦人施振榮先生在多年以前出版的再造宏碁一書中提到(此書通常被稱為施振榮前傳,是他的自傳的前半部),宏碁從創(chuàng)辦伊始,就確立了所謂宏碁一二三理論:顧客第一、員工第二、股東第三,他以為,顧客第一人人都會說,但企業(yè)要能真正落實顧客第一的理念,必須靠員工真心去為顧客服務(wù),而若要員工能真心去為顧客服務(wù),企業(yè)就必須善待員工,因此,企業(yè)應(yīng)將員工穢韘b第二位,其次才去考慮公司是否賺錢(股東權(quán)益)。這就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風格會影響員工服務(wù)顧客的意願的最佳寫照,而根據(jù)施先生在書中的描述,員工第二、股東第三,乍看之下似乎對股東(投資人)不利、不公平,可是宏碁二十幾年發(fā)展下來,結(jié)果還是股東賺到最多(因為員工努力、企業(yè)不斷成長)

6、,由此可見,這樣的策略絕對是正確的。10經(jīng)營理念挑戰(zhàn)困難、突破瓶頸、創(chuàng)造價值我想, 無論是人生、社會, 乃至於企業(yè)的生產(chǎn)線, 瓶頸有所突破, 就可達到最高效益, 因問許多資源往往都在瓶頸處被浪費與耗損 但是, 所有的瓶頸也都是困難所在,否則, 早就達到最高價值的境界, 因此, 要突破瓶頸, 必先挑戰(zhàn)困難, 這是我的一個基本邏輯然而, 在挑戰(zhàn)困難、突破瓶頸時, 不免遭遇失敗; 所以一個人願不願意面對現(xiàn)實、屢敗屢戰(zhàn), 便成為挑戰(zhàn)困難時必須具備的重要條件。人生的歷程, 是一個漸進的、每個階段環(huán)還相銜的長期挑戰(zhàn)過程, 因此, 除了從失敗中學習、不斷充實之外, 也不得不講求策略, 在遭遇困難時, 或者暫

7、緩, 或者繞道前行, 因為最終目的是突破, 所謂 留得青山在, 不怕沒柴燒 如果暫時不能突破, 就得耐心等候或先迂迴試探 這又是挑戰(zhàn)困難必須具備的另一個條件宏碁的發(fā)展歷程, 就是不斷印證這樣的挑戰(zhàn)哲學。11不留一手無保留地與公司員工及同仁分享經(jīng)驗與心得, 不留一手才是社會進步的動力。以自身角度出發(fā), 著述宏碁第一手寶貴經(jīng)驗, 也通過智融集團進行投資和薪傳, 共創(chuàng)價值。每一層的管理者都在培養(yǎng)接棒者,這就是薪火相傳,代代不斷, ABW家族之所以能不斷發(fā)展,薪火相傳的理念是關(guān)鍵素。凡事留一手是很自然的一種自我保護的手段, 到目前為止很多人都還是秉持這樣的想法。但是在知識經(jīng)濟的時代, 留一手的文化對企

8、業(yè)、對社會都很不利。推動不留一手的文化有兩層含義, 在企業(yè)的層次, 不留一手的企業(yè)文化是希望主管都能盡心培養(yǎng)部屬, 傳承知識, 讓組織能夠有效地運作, 宏碁不留一手的企業(yè)文化造就了許多人才。在社會的層次, 不留一手才能推動世界的進步。美國社會不留一手的風氣比日本社會高, 所以美國更進步, 更有競爭力。在幾千年前, 中國有很多的管理哲學就已經(jīng)很進步了, 中國的科技水準也不差, 就是因為有留一手、祖?zhèn)髅胤讲荒芄_的觀念, 而喪失了社會進步的動力, 否則這些文明的精華經(jīng)過幾千年的普及和流傳, 現(xiàn)在的世界可能就是由我們主導(dǎo)。當然, 能不能主導(dǎo)還有很多變數(shù), 但至少我認為留一手是不對的, 我要盡力破除這

9、樣的舊觀念。舉例來說, 宏碁有個不留一手的師傅的傳統(tǒng), 我們的初衷是要建立智慧分享與傳承的內(nèi)部環(huán)境, 這個理想到今天仍然適用, 但我們必須更積極思考, 當一個人不藏私、不留一手之後, 當然更要精益求精, 發(fā)展出更好的模式, 除了讓自己保持持續(xù)進步的競爭力之外, 更重要的是使自己的經(jīng)驗?zāi)軐e人產(chǎn)生更大效益。12懂得認輸?shù)内A家事實上,勇於認輸?shù)娜?往往才是最後的贏家。不僅經(jīng)營企業(yè)是如此,做任何事情也是如此,因為真心認錯,才會有進步的機會。而且,在外人不知道錯誤發(fā)生的時候認錯,往往才是進步最快的時候。正因為許多經(jīng)營能力非得親身經(jīng)歷才能學會, 因此另一種低成本學習模式, 是在企業(yè)規(guī)模還小, 或是發(fā)生小

10、過錯的時候, 記取教訓(xùn)並舉一反三。這道理說來簡單, 但往往是犯錯之後還以運氣不好或是錯在他人為藉口。如果創(chuàng)業(yè)者無法觸類旁通, 知錯能改, 總有一天要為自己的固執(zhí)為藉口, 付出更大的學費。因此, 是要從錯誤中學習, 決策者必須先學會認輸。當錯誤發(fā)生的時候, 外人是很難得知的, 但當事人卻相當清楚, 如果不能從內(nèi)心承認失敗, 即時改善, 逃避責任的結(jié)果, 只會讓錯誤更加擴大。當宏碁發(fā)展到今天的局面, 讓我去追求更大的社會貢獻的動力, 已進入另一個層次, 現(xiàn)在促使我們追求更大貢獻的原因是, 不要做歷史的罪人。這說起來既現(xiàn)實又殘酷, 我經(jīng)常用這句話與同仁共勉:當我們已經(jīng)具備能力, 又站在現(xiàn)在的位置,

11、如果我們不去實現(xiàn) “龍夢成真 ” 的理想, 沒有人比我們有更好的機會, 如果我們不能替後世子孫建立基礎(chǔ), 那我們的一生是交不了差的, 我們會成為歷史的罪人。這不是我們野心太大, 而是責無旁貸的使命。13內(nèi)部創(chuàng)業(yè)靠人進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè), 創(chuàng)業(yè)者出身於宏碁, 接受過宏碁的訓(xùn)練, 提高了創(chuàng)業(yè)的成功機率,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的新事業(yè)在獨立之后, 宏碁會逐漸將股權(quán)降至51%以下, 這一過於慷慨的做法在日后被 “單一公司、單一品牌” 修正。宏碁的作法跟美國企業(yè)不同, 我們不是靠股權(quán)來掌控, 而是靠人來掌控, 宏碁內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的新事業(yè)在獨立之後,我們把持股慢慢降至51%以下, 我希望他們能夠獨立, 為自己的利益著想不要靠我來掌控

12、, 但是這些公司的領(lǐng)導(dǎo)階層出身自宏碁, 接受過宏碁的訓(xùn)練, 大大提高了經(jīng)營新事業(yè)的成功機會, 我們就是這樣透過人而成功地發(fā)展新事業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這個名詞雖然源自美國, 宏碁卻比美國公司更能夠落實, 雖然並沒有百分之百成功, 但是做出了一些成效, 臺灣很多高科技公司仿效宏碁的模式, 因此我們的作法也影響了整個臺灣企業(yè)的發(fā)展。對已有二十年歷史的宏碁而言, 我們不斷提出創(chuàng)業(yè)的概念, 無非是希望公司永遠保持創(chuàng)業(yè)精神與危機意識, 也藉此希望釐清公司更高遠的階段性目標。同時, 也趁此提醒同仁, 我們距離全世界弟一流的公司, 還有一大段路要努力, 還沒有資格享受、懈怠。當然, 有朝一日, 當宏碁真的成為第一流的

13、大公司時, 我們還會想出新的創(chuàng)業(yè)目標, 而我也忠心希望, 屆時提出新目標的人已經(jīng)不是我了。14倒向發(fā)展宏碁在建立好個人電腦的行銷和生產(chǎn)體系之後,開始往上游走, 投入半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè), 這就是所謂的倒向發(fā)展策略。對於電子業(yè), 我一直是採取倒向發(fā)展的策略, 也就是從下游開始經(jīng)營, 先掌握好市場, 然後再創(chuàng)造上游的需求。上游像半導(dǎo)體、液晶顯示器(TFT-LCD) 、關(guān)鍵性零組件的投資都很大, 國際競爭比較激烈, 而下游的投資比較小, 風險相對比較低, 所以初期應(yīng)該從下游切入。下游如果沒有建立品牌, 競爭障礙也會降低, 但是無論如何, 在基礎(chǔ)比較薄弱的時候, 還是應(yīng)該從下游開始。二十幾年前我創(chuàng)業(yè)的時候就是採

14、取倒向發(fā)展, 當時宏碁的資源比較有限, 所以一開始是從推廣微處理機的應(yīng)用做起, 我們自許為微處理機的園丁, 長期耕耘這個市場,並不需要投入太多的資金,這麼做的成本最低。15創(chuàng)見享受大權(quán)旁落“要有享受大權(quán)旁落的胸懷,要學會不去介入一些事情,讓其他同事能夠放開手腳去做,然後用事情的結(jié)果來考核他們。”這就是施振榮的放權(quán)促發(fā)展的理念。 施振榮引用電腦網(wǎng)路的主從架構(gòu)觀念, 讓所有聯(lián)屬公司各自做主, 經(jīng)營完全獨立, 他自己則大權(quán)旁落, 只在聯(lián)屬公司有需要時, 從旁協(xié)助。他還鼓勵各聯(lián)屬公司。有資源盡量用, 有包袱不要揹, 結(jié)果, 全體企業(yè)各自全力衝刺, 互相競爭, 短短兩年, 宏碁轉(zhuǎn)虧為盈。施振榮即將在20

15、04年12月31日退休, 告別28年的宏碁創(chuàng)業(yè)生涯, 對於接班佈局, 施振榮都已安排妥當。目前泛宏碁集團舞臺已一分為三, 三個徒弟, 也可說是三個接班人 宏碁總經(jīng)理王振堂, 緯創(chuàng)集團董事長林憲銘, 明碁集團董事長李焜耀已三足鼎立, 接班人都已各就各位, 除了智慧交棒外, 進兩年來, 施振榮已一步步將泛宏碁集團核心事業(yè)的日常營運大權(quán)交給以上三位接班人, 開始享受大權(quán)旁落的日子, 有更多的時間來規(guī)畫退休後的人生。隨著退休將辭大部份的名分, 專注投入退休後的生活, 除了投入智融集團展開企業(yè)薪傳工作外, 並將投入公益事業(yè), 其中標竿學院推出全新模式的教育訓(xùn)練與人才培育, 將是他推動的重點。16換腦袋或

16、換人很多CEO容易忽略自己是會犯錯的, 或是即使發(fā)現(xiàn)自己犯錯, 也不肯承認, 這兩項缺點施先生都沒有, 這是很難能可貴的。施先生不但習於逆向思考, 挑戰(zhàn)既有的觀念, 更願意挑戰(zhàn)自己的觀念, 這就是施先生常說的不換人就換腦袋。例如, 以前宏碁集團下各公司都用宏碁的Acer品牌, 施先生希望多一些公司叫Acer, 可以讓Acer生生不息, 幾百個子孫到幾百年後總有一個還叫Acer, 但是後來施先生的觀念改了, 他認為能獲利比叫Acer更重要, 所以分家之後, 明碁、緯創(chuàng)各自有自己的名字。又如施先生堅持走了多年兼營自有品牌和代工的路, 也曾頗為自豪能兼顧二者, 但後來發(fā)現(xiàn)勢不可為, 就毅然決定拆開這

17、兩項業(yè)務(wù)。17全球品牌 結(jié)合地緣施振榮在改革宏碁的同時, 為宏碁發(fā)展出獨有的全球品牌, 結(jié)合地緣國際化模式。他首先在1992年10月投資墨西哥Computer公司19%的股權(quán), 加強開拓拉丁美洲市場, 事實證明結(jié)合地緣的策略有效, 此策略也影享宏碁在東南亞市場的步局。同時, 此策略的成功, 不但幫宏碁走出陰霾, 度過改革期, 並且激發(fā)施振榮新一波的國際化雄心, 他為宏碁21世紀的國際版圖開出一張令人咋舌的支票21 in 21, 即在21世紀初期, 宏碁要在世界各國擁有 21家上市公司。 “全球品牌,結(jié)合地緣”在執(zhí)行時讓當?shù)毓蓹?quán)過半,並要讓各個地區(qū)獨立上市這樣的一些理想,在變化了的競爭環(huán)境中,是

18、無法永續(xù)的。垂直分工到今天我還相信它是有效的,但問題在於我把水平也分工了,結(jié)果造成各地區(qū)各自?政,無法達到經(jīng)濟規(guī)模,也沒有集中採購的力量,成本無法降低,而現(xiàn)在的企業(yè)競爭是全球性的,要靠規(guī)模競爭,我在2000年不得不改變,在垂直上要分工,但水平要整合。巨集碁放棄製造,總部就是來整合全球的銷售單位,甚至把原來的兩個利潤中心(總部一個,外面一個)變?一個,總部變成本中心。調(diào)整後我們的速度相對比競爭者快了很多,很有彈性。二造後的新模式不見得是美國模式,也不見得是歐日模式。18人生以享受為目的以空泛、難以理解的仁義道德苦口婆心地勸誡年輕朋友人生以服務(wù)為目的說服力是相當薄弱的, 因為它往往是說的很多, 但

19、是做的卻非常少, 如果沒有一個活生生、力行多年的榜樣作為見證, 很難產(chǎn)說服力。所以, 我卻要說: 人生以享受為目的, 並曉以大利。並非我好做驚人之語, 只因從享受人生和追求大利去思考, 才能得出永續(xù)的人生模式。而人生以服務(wù)為目的和人生以享受為目的, 雖然說法上是天壤之別, 事實上目的卻並無不同。當我們勸別人人生以服務(wù)為目的, 對方多半當成耳邊風, 但是聽到人生以享受為目的的鮮活詮釋時, 眼睛一亮、心有所感, 起碼不抗拒、不防衛(wèi), 細細思量之後, 也許就接受了這個說法。自主、平衡、心安 - 享受人生三部曲有效的管理方法有三: 第一想通, 第二溝通, 第三學習心安。19利他是最好的利己一般人追求成功,往往是從利己的角度出發(fā),結(jié)果往往事與願違。其實若能逆向思考,從利他為出發(fā)點,則好處多多,尤其是營利事業(yè),若能站在客戶的立場,以利益相關(guān)者的利益為考量,利益相關(guān)者都將成為一股助力,反而更容易各蒙其利獲致成功。因此,要成功的唯一手段就是以利他為出發(fā)點,利他就是最好的利己,這個原則在各行業(yè)均可適用,雖然利他是需要長時間的投入才能所有成就,也有一定的困難,但它卻是一條可以永續(xù)累積的成功之道。20施先生的品牌價值公式品牌價值 = 品牌定位 x 品牌知名度品牌價值 = 重置成本 + (品牌定位 x 品牌知名度)。 重置成本是指重新創(chuàng)立一個品牌所需的成本。品牌定位指

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