老板的八大財務(wù)難題與破解之道

1、老總的八大財務(wù)難題與破解之道實 戰(zhàn) 教 材“十六字方針”解決老總八大財務(wù)難題第1節(jié)：老總八大財務(wù)難題(1)第 一 章 老總八大財務(wù)難題一、財務(wù)決定企業(yè)的成敗隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立與經(jīng)濟體制改革的不斷深化，民營企業(yè)迅速進展壯大，已成為促進我國經(jīng)濟進展的重要力量。歷時兩年的第一次全國經(jīng)濟普查數(shù)據(jù)顯示，全國共有198?2萬家民營企業(yè)，與2001年第二次全國差不多單位普查同口徑數(shù)據(jù)比較，增長49?7。能夠預(yù)見，隨著民營經(jīng)濟在國家經(jīng)濟體系中地位的提升和相關(guān)制度、配套設(shè)施的完善，我國的民企將迎來新一輪進展的高潮。然而，民企進展中的另一個現(xiàn)象也同樣令人注目：中國民營企業(yè)壽命普遍較短，淘汰率驚人。

2、據(jù)調(diào)查顯示，美國中小企業(yè)平均壽命約為7年，大企業(yè)平均壽命約為40年；而我國每年新注冊的民企有15萬家，同時每年被淘汰出局的也有10萬家，民企的平均壽命只有2?9年。在近十幾年里，民企經(jīng)歷了許多興奮人心的輝煌和令人心悸的崩盤，上演了一幕幕激情和悲情交錯的活劇。細數(shù)這些往事，我們會發(fā)覺，財務(wù)隱患的積重難返是專門多民營企業(yè)走向末路的主因，這種隱患猶如一把達摩克利斯之劍，時時懸在創(chuàng)業(yè)者的頭上。而一些對財務(wù)治理相對比較重視，善于利用財務(wù)這把“利劍”的公司，往往卻能生存下來并取得成功。1?1不明白財務(wù)的“標(biāo)王”鋃鐺入獄愛多VCD想必讀者都專門熟悉了，那個品牌在上個世紀末的最后幾年可謂風(fēng)光一時。1996年，

3、愛多公司花450萬元請聞名影星成龍拍出“愛多VCD，好功夫！”的廣告片，又花8200萬中標(biāo)中央電視臺晚間新聞聯(lián)播天氣預(yù)報后的一個5秒標(biāo)板廣告。廣告播出后效果明顯，企業(yè)銷售額迅速攀升。1996年該公司銷售額約為2億元，1997年就猛躥至16億元。1997年底，愛多公司總經(jīng)理胡志標(biāo)一擲千金，成為中央電視臺1998年廣告“標(biāo)王”，愛多也借此成為中國家喻戶曉的電器品牌。然而好景不長，現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)迅速擴張與資金緊張的矛盾開始顯現(xiàn)，愛多開始走下坡路。從1998年起，VCD市場開始萎縮。在主營業(yè)務(wù)萎縮的情況下，愛多公司著手實施多元化戰(zhàn)略，電話機項目正式上馬。1998年年中，胡志標(biāo)正式宣布進入數(shù)碼電視、音響等

4、領(lǐng)域，愛多電器有限公司也更名為企業(yè)集團。1999年，該公司存在的問題日趨明顯。人們注意到，愛多在中央電視臺的5秒標(biāo)版廣告早在當(dāng)年2月份差不多停播。到3月1日，其15秒鐘的形象廣告也停播。2003年愛多公司總經(jīng)理胡志標(biāo)以票據(jù)詐騙、挪用資金、虛報注冊資本金罪被判處有期徒刑20年，罰款65萬（據(jù)有關(guān)媒體報道后來改為判刑8年，罰款20萬）。第2節(jié)：老總八大財務(wù)難題(2)盡管愛多公司巨大的廣告投入極大地增加了運營成本，但這不是其倒閉的決定性因素，它倒閉的緣故是專門復(fù)雜的，其中不得不提的一點確實是財務(wù)問題。愛多公司的廣告攻勢獲得成功以后，其業(yè)務(wù)迅速擴張，而這與該公司資金緊張的狀況發(fā)生了矛盾。胡志標(biāo)為此想了

5、各種各樣的方法，比如講從銀行貸款，從其他公司借鈔票，更致命的是，該公司還拖欠三角債，如拖欠供應(yīng)商原材料費，向代理商預(yù)收代理費。如此一來，愛多的負債迅速上揚。依照中山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局的統(tǒng)計，1999年，愛多公司的所有資產(chǎn)加起來是2?2億，負債是4?15億，資產(chǎn)負債率是188，資不抵債達1?95億，也確實是該公司所有資產(chǎn)全部變現(xiàn)用來償債后，還拖欠債權(quán)人1?95億元。專門多企業(yè)和銀行打過交道，在申請貸款時，銀行一般要求其資產(chǎn)負債率不超過70，高于70，銀行將拒絕發(fā)放貸款?？梢姁鄱喙镜呢攧?wù)狀況實在不容樂觀。由于資金狀況緊張，導(dǎo)致其長期拖欠供應(yīng)商、代理商資金。在供應(yīng)商、代理商不斷催款的情況下，胡志標(biāo)明知其

6、銀行賬戶資金不足，仍采取了開空頭支票的方法。我們明白，一般支票的兌付期限差不多上10天，而愛多公司開立的支票期限長達3個月。即使如此，由于資金緊張，空頭支票到期后仍然無法兌現(xiàn)。供應(yīng)商和代理商們再也坐不住了，因此將愛多公司及其總經(jīng)理胡志標(biāo)告上法庭，最終，愛多公司倒閉，胡志標(biāo)本人也以票據(jù)欺詐罪及另外兩項罪行被判入獄。什么緣故會發(fā)生胡志標(biāo)如此的情況？一方面，從社會背景看，中國民企遇到的困難之中，最嚴峻的融資問題一直沒有解決銀行關(guān)于民營企業(yè)的貸款操縱比較嚴格。在銀行看來，民營企業(yè)規(guī)模較小，信用度比較低，贏利前景也不樂觀，加上實際操作上的一些問題，因此對民營企業(yè)的貸款嚴格操縱。能夠講，中國的民營企業(yè)沒有

7、正常的融資渠道。這種不合理的金融治理體系嚴峻地制約了民營企業(yè)的正常進展。更重要的一方面，是胡志標(biāo)缺乏財務(wù)治理方面應(yīng)有的知識，致使公司的資產(chǎn)負債率高達188，真是“無知者無畏”。據(jù)有關(guān)媒體報道，只有高中畢業(yè)文憑的胡志標(biāo)目前正在監(jiān)獄中自學(xué)財務(wù)大專，特不注重企業(yè)治理知識的學(xué)習(xí)。也許忽視財務(wù)的慘痛教訓(xùn)對他來講是太大了，商界奇才的不幸遭遇令人扼腕痛惜。1?2科利華巧借殼上市大賺資本利潤提起科利華公司，大伙兒可能不太熟悉,但大伙兒可能對這件事還經(jīng)歷猶新：1998年，在中央電視臺黃金時段中，經(jīng)常能夠看到如此一則廣告：聞名導(dǎo)演謝晉手持一本書，意味深長地講：“讀了這本書，能改變小孩的一生?！边@本書確實是學(xué)習(xí)的革

8、命，是上海三聯(lián)書店引進的一本外版圖書。當(dāng)時，科利華公司總裁宋朝弟偶然看到了這本書，就趕忙決定動用大量資金對該書進行全國性宣傳。因此上面的廣告也就應(yīng)運而生。第3節(jié)：老總八大財務(wù)難題(3)科利華公司通過大手筆的運作使學(xué)習(xí)的革命一書銷量達幾百萬冊，制造了中國圖書市場前無古人的奇跡，該公司也因此獲利頗豐。就在科利華公司爆炒學(xué)習(xí)的革命的時候，有一家上市公司陷入了困境，這家公司確實是阿城鋼鐵公司，是黑龍江的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，盡管專門早就上市了，但由于行業(yè)整體不景氣，經(jīng)營差不多陷于停頓。1999年初，通過雙方洽談，科利華公司斥資1?34億人民幣，以2?08元/股的價格購買6420萬股“阿城鋼鐵”，占這只股票流通

9、股總數(shù)的28%，成為其第一大股東。原來的第一大股東阿城鋼鐵集團擁有“阿城鋼鐵”25%的股權(quán)，成為第二大股東。阿城鋼鐵公司反過來斥資1億元，購買科利華公司的專利技術(shù)?？评A公司實際只花費3400萬就收購了阿城鋼鐵公司。1999年4月19日，該股票價格上漲至17?17元/股，科利華公司所持股票增值9?68億元。1999年8月6日，該股票價格上漲至31?35元/股，科利華公司所持股票增值18?79億元。企業(yè)賺取利潤有許多種方式，大部分企業(yè)賺取的是產(chǎn)品利潤。企業(yè)進展到一定時期以后，要想做強做大，面臨著資金短缺的問題，也面臨著改變贏利模式的問題。上市是解決這些問題的一個專門好的方式，科利華公司就專門巧妙

10、地利用了這一方式。盡管科利華公司從目前的市場表現(xiàn)來看不盡如人意，在借殼上市之后也出現(xiàn)了許多問題，但我始終認為，僅從借殼上市的那個過程來看，它依舊特不成功的。作為中關(guān)村的一家民營高新技術(shù)企業(yè)，科利華公司通過對學(xué)習(xí)的革命的炒作，把自己的知名度炒了起來。為了進一步進展，宋朝弟專門想上市以籌集大筆資金，但當(dāng)時國家對民營企業(yè)上市操縱專門嚴，因此宋朝弟開始查找借殼上市的機會。與此同時，阿城鋼鐵公司陷入重重困境。如此，一個困難重重，一個查找出路，雙方一拍即合，因此就有了案例中描述的那一幕。在本案例中，實際上發(fā)生了兩筆交易，科利華買阿城鋼鐵，阿城鋼鐵又買科利華，兩者相減，科利華公司實際上僅花了3400萬就買到

11、了阿城鋼鐵如此一家上市公司。通過這次收購，科利華公司成功地實現(xiàn)了上市的目的。相關(guān)于“阿城鋼鐵”原來的業(yè)務(wù)而言，科利華無疑是一種優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，原來是鋼鐵題材，現(xiàn)在是軟件題材了?！鞍⒊卿撹F”從一般企業(yè)變成高新技術(shù)企業(yè)，因而該股票受到市場的追捧。1999年8月6日，經(jīng)歷了連番暴漲后，該股票價格達到31?35元/股，科利華公司所持股票增值18?79億元。用財務(wù)語言講，科利華公司賺取的不是產(chǎn)品利潤，是資本利潤。這一案例給了我們專門大的信心和啟發(fā)：成功的財務(wù)治理能夠給企業(yè)帶來財寶增值。因此講，老總經(jīng)營的思路一定要開闊，假如僅僅盯著產(chǎn)品利潤，專門難獲得像科利華公司如此大的資本利潤。第4節(jié)：老總八大財務(wù)難題(4)

12、上面一反一正兩個案例，給了我們特不深刻的經(jīng)驗和教訓(xùn)。從愛多的案例中我們提出一個財務(wù)生存的概念。企業(yè)在設(shè)立以后，要解決的第一個問題是生存問題，而不是進展問題。企業(yè)如何生存，財務(wù)是一個決定性的因素。專門多企業(yè)因為財務(wù)治理不到位，收支不能平衡，最后只有倒閉，因此財務(wù)生存決定著企業(yè)生存。企業(yè)經(jīng)營治理不善不差不多上因為財務(wù)問題，然而財務(wù)亂企業(yè)必定亂。本案例中，“標(biāo)王”胡志標(biāo)就因為財務(wù)治理不善，不僅使企業(yè)倒閉，甚至把自己送進監(jiān)牢?？评A的案例告訴我們，企業(yè)不但要賺取產(chǎn)品利潤，還要會賺取資本利潤。從財務(wù)角度講，好的財務(wù)治理不僅僅局限于內(nèi)部治理，更應(yīng)該通過財務(wù)經(jīng)營來給企業(yè)制造財務(wù)利潤。在過去的財務(wù)治理中沒有財

13、務(wù)經(jīng)營的理念。事實上，財務(wù)部門的職能不僅是花鈔票，更重要的是產(chǎn)生效益。我們要以經(jīng)營業(yè)務(wù)的思想經(jīng)營財務(wù)，使之成為企業(yè)利潤的又一個源泉，這確實是財務(wù)經(jīng)營的理念?？评A收購阿城鋼鐵的過程，不僅是業(yè)務(wù)經(jīng)營的過程，更是財務(wù)經(jīng)營的過程。它沖破了傳統(tǒng)的財務(wù)治理職能的局限，體現(xiàn)了財務(wù)經(jīng)營的理念。既然有了財務(wù)經(jīng)營的理念，財務(wù)利潤理念的產(chǎn)生也就順理成章了。企業(yè)經(jīng)營的目的是實現(xiàn)利潤，財務(wù)經(jīng)營也是為了實現(xiàn)財務(wù)利潤。所謂財務(wù)利潤，是通過財務(wù)治理和財務(wù)經(jīng)營為企業(yè)直接和間接制造的利潤。它意味著財務(wù)不只是花鈔票部門，也是贏利部門。財務(wù)的贏利模式能夠分為兩種：第一種是財務(wù)治理利潤。企業(yè)不僅能賺取業(yè)務(wù)利潤，同時還能通過治理制造利

14、潤，如通過整體結(jié)構(gòu)的合理運行給企業(yè)所帶來的潛在成本的降低等。在財務(wù)治理過程中，通過幸免白費導(dǎo)致直接成本的降低，相應(yīng)地也就增加了利潤，這部分利潤即是財務(wù)治理利潤。第二種是資本利潤。資本利潤是企業(yè)通過資產(chǎn)重組、并購等資本運作所形成的利潤，上述的科利華借殼上市成功所形成的利潤，即是資本利潤。簡言之，財務(wù)治理對企業(yè)的阻礙特不巨大，在某種程度上，能夠講財務(wù)治理決定企業(yè)的成敗。二、老總的八大財務(wù)治理難題大量事實表明，“愛多”的案例并不是孤立存在的，國內(nèi)許多民營企業(yè)都存在專門嚴峻的財務(wù)問題，其中最為突出的確實是財務(wù)治理的混亂，具體表現(xiàn)有會計基礎(chǔ)工作不到位，賬目不規(guī)范，違法偷漏稅現(xiàn)象嚴峻，投、融資決策盲目，內(nèi)

15、部財務(wù)操縱不力等等。究其根源，除環(huán)境因素外，老總對財務(wù)治理不了解、不重視、以錯誤的思想指導(dǎo)財務(wù)治理是其要緊緣故。 在我看來，民營企業(yè)老總在財務(wù)上的問題能夠歸結(jié)為以下八個方面：第5節(jié)：老總八大財務(wù)難題(5)第一，老總掙鈔票不管賬大伙兒對此問題可能覺得不可思議：企業(yè)是贏利的機器，老總的職能是組織社會資源實現(xiàn)資本增值，也確實是賺取利潤。賺取利潤就離不開賬，老總?cè)绾慰赡懿还苜~呢？但事實上我們有的老總確實不管賬，自己財務(wù)賬上有多少鈔票都不明白，樂于當(dāng)甩手掌柜。也有許多民營企業(yè)的老總癡迷于自己的經(jīng)驗，錯誤地認為企業(yè)效益是靠業(yè)務(wù)做出來的，而不是由財務(wù)治理管出來的。因此他們往往用業(yè)務(wù)治理的思路和方法治理財務(wù)，

16、用自己心中那本賬來代替財務(wù)這本賬。第二，事后算賬有些老總整日忙于生產(chǎn)和經(jīng)營，認為自身要做的確實是對生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、策劃、研發(fā)、銷售等進行決策，關(guān)于財務(wù)治理往往是被推著往前走，不注重事前治理和過程操縱，完全無視財務(wù)信息對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。結(jié)果到了年終時才發(fā)覺，自己企業(yè)的財務(wù)賬目，工商年檢、稅務(wù)稽查都通只是。老總這時才著起急來，到處求爺爺告奶奶。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生確實是典型的事后算賬的結(jié)果。第三，賬內(nèi)算賬有專門多老總在財務(wù)上特不精明，許多財務(wù)人員科目也做得專門專業(yè)，然而他們算賬的前提有局限，確實是在進行財務(wù)治理和稅務(wù)籌劃的時候往往適應(yīng)于賬內(nèi)算賬。比如，到了年終時，由于企業(yè)賬上利潤比較高，應(yīng)

17、該交納所得稅，老總和財務(wù)人員的第一反應(yīng)常常是增加成本，因此在這種思路下他們到處找票增加成本。在我看來，這些老總和財務(wù)人員的思路差不多上賬內(nèi)算賬的思路。對企業(yè)來講，一方面賬內(nèi)避稅空間有限，賬內(nèi)避稅實際上是鉆稅法的空子，是小打小鬧；另一方面假如賬內(nèi)偷稅，后患無窮。因此，賬內(nèi)算賬專門難達到企業(yè)合理避稅的目的，解決不了老總真正的難題，搞不行還會把老總送進監(jiān)獄。如此的例子在民營企業(yè)中也是屢見不鮮的。第四，賬內(nèi)不規(guī)范專業(yè)會計人員一般都了解會計法、稅法等差不多的法律法規(guī)和會計準(zhǔn)則的要求，但老總往往沒有把法律的規(guī)范要求作為其財務(wù)的指導(dǎo)原則，毫無道理地要求會計人員按照自己的方法隨意做賬。久而久之，賬目不規(guī)范就成

18、了企業(yè)的一塊心病，總覺得賬拿不出手，不敢讓人看，不敢讓人查。但“丑媳婦早晚得見公婆”，政府的兩個職能部門在治理企業(yè)的賬目，一是稅務(wù)部門，一是工商部門。稅務(wù)部門每個月要求企業(yè)報一次稅，等于檢查一遍；工商部門每年一次年檢，也是一次檢查。企業(yè)不管賬內(nèi)規(guī)不規(guī)范，都必須面對這兩個部門。這是企業(yè)無法回避的問題。第五，內(nèi)外賬并行有一次講課的時候，一位老總聽我講了“高手做賬只用一套”的理念后，站起來講：“一套賬全然不可行！假如只做一套賬，企業(yè)銷售中的回扣如何辦？白條如何辦？小金庫的鈔票往哪兒放？”下課以后，他又找到我講：“劉老師，我告訴你一招，一套賬不行，兩套賬不行，我做三套賬總行了吧？”那個事例反映了企業(yè)普

19、遍存在著兩套賬甚至多套賬并行的問題，也充分反映出許多老總在財務(wù)治理指導(dǎo)思想上的混亂。第6節(jié)：老總八大財務(wù)難題(6)因此，內(nèi)外賬并行不僅在民營企業(yè)，確實是在其他企業(yè)中也特不普遍，是我國企業(yè)財務(wù)治理中的普遍問題。兩套賬不是企業(yè)的最佳選擇，是老總處理財務(wù)問題時沒有方法的方法。第六，不看賬、不看報表、不明白財務(wù)分析有一個老總對我講：“我盡管不明白賬，可也不能讓會計小看俺，每個月我都讓會計按時將報表交給我，看不看再講。事實上我全然也不看，看也看不明白?！睂ｉT多老總不明白如何看賬、看報表，也不明白如何解讀財務(wù)報表?，F(xiàn)代財務(wù)治理差不多滲透到企業(yè)治理的各個方面，對企業(yè)的進展起著至關(guān)重要的作用，特不是企業(yè)在經(jīng)營

20、進展到一定時期以后，老總必須掌握一些差不多的財務(wù)知識，否則的話，財務(wù)出了問題，老總可能還“蒙在鼓里”，渾然不覺，失去及時發(fā)覺并糾正財務(wù)問題、化解財務(wù)風(fēng)險的良機。第七，不明白如何樣治理財務(wù)人員由于財務(wù)人員是專業(yè)人士，而大多數(shù)老總不明白財務(wù)，這種差距決定了老總專門難駕馭財務(wù)人員。非專業(yè)的老總?cè)绾螛又卫韺I(yè)的財務(wù)人員，這是民營企業(yè)面臨的一大難題。有些老總由于擁有對企業(yè)的所有權(quán)，往往錯誤地認為財務(wù)人員應(yīng)該絕對服從其意志。另外一個問題是治理制度不到位，不能在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上形成對財務(wù)人員的有效制約，通俗地講確實是管人管不到點上，從而導(dǎo)致在整個財務(wù)治理中對人員治理的失控。第八，可不能借用“外腦”企業(yè)進展壯大以后

21、，內(nèi)部現(xiàn)有的財務(wù)人員的素養(yǎng)往往達不到企業(yè)進展的要求。假如講在賺取業(yè)務(wù)利潤的過程中，企業(yè)自有的財務(wù)人員還能應(yīng)付的話，那么在通過資本運作、賺取資本利潤的過程中，這些人就有些不知所措了。如何辦？要學(xué)會借用外腦，請財務(wù)治理專家來解決相應(yīng)的問題。有專門多老總?cè)徊恢匾晫＜业淖饔?；有的老總盡管把外邊的專家請來了，但是不明白如何跟專家打交道，不明白如何借用專家的智慧把財務(wù)治理做得更好?？傊?，老總在財務(wù)治理上存在著嚴峻的問題，這些問題概括起來能夠歸納為：老總對財務(wù)治理重要性的認識不夠，缺乏科學(xué)的財務(wù)治理的指導(dǎo)思想，缺乏差不多的財務(wù)治理知識，沒有選用先進的財務(wù)治理方法，可不能選拔和使用財務(wù)治理人員等等。三、“十

22、六字方針”解決老總八大財務(wù)難題我們提出了民營企業(yè)老總在財務(wù)治理中存在的八個問題，那么如何解決這些問題？在多年的實踐中，我們從老總的視角、企業(yè)的全局考慮財務(wù)問題，把財務(wù)治理和企業(yè)治理有機地結(jié)合起來，制造性地提出解決老總財務(wù)治理難題的“十六字方針”“賬前消化、賬外運籌、賬內(nèi)規(guī)范、一賬統(tǒng)領(lǐng)”。第7節(jié)：老總八大財務(wù)難題(7)所謂“賬前消化”，要緊是從時刻角度抓住做賬的最佳時機，解決傳統(tǒng)做賬中事后算賬的弊端。傳統(tǒng)做賬差不多上事后算賬，所有業(yè)務(wù)做完了以后才由會計算賬，業(yè)務(wù)決定了開票，開票的格局決定了賬目格局。為解決由此產(chǎn)生的問題，必須進行事前籌劃，把阻礙賬務(wù)處理的企業(yè)內(nèi)部因素提早消化汲取，為財務(wù)制造良好的

23、基礎(chǔ)和前提，這確實是我們所講的賬前消化。所謂“賬外運籌”，要緊是從空間的角度查找企業(yè)做賬的賬外空間，解決企業(yè)賬內(nèi)算賬的問題。在企業(yè)的財務(wù)處理過程中，就合理避稅的問題而言，企業(yè)的賬內(nèi)空間特不有限。如何找到突破口呢？只有尋求賬外空間，通過賬外空間的查找和運用，為企業(yè)營造良好的外部納稅環(huán)境，這確實是我們所講的賬外運籌。賬前消化和賬外運籌以后的明智選擇，確實是賬內(nèi)規(guī)范。我認為，賬內(nèi)規(guī)范對企業(yè)來講是一個鐵律，是輕易不能動的基石和原則。因為這套賬必須符合國家的有關(guān)規(guī)定，必須經(jīng)得起工商、稅務(wù)等各相關(guān)利益主體的監(jiān)督和檢查，與其被動適應(yīng)，不如主動規(guī)范。什么緣故要一賬統(tǒng)領(lǐng)呢？企業(yè)做兩套賬有巨大的危害和風(fēng)險，因此早

24、在創(chuàng)業(yè)之初，我們就提出“高手做賬只用一套”的理念，明確要靠知識、靠頭腦、靠能力掙放心鈔票的進展戰(zhàn)略。寧可生意不做，也不為客戶做兩套賬。這既是對我們自己負責(zé)，也是對客戶負責(zé)。這也反過來促使我們找到了“賬前消化”和“賬外運籌”的財務(wù)治理方法。然而做一套賬不可幸免地面臨著“白條”、“回扣”等問題，我們通過轉(zhuǎn)化兩套賬的性質(zhì)，把兩套賬變?yōu)閮蓚€賬，形成兩個核算主體，在兩個核算主體的情況下辯證地實現(xiàn)了“高手做賬只用一套”。在財務(wù)治理“十六字方針”中，“一賬統(tǒng)領(lǐng)”是整個過程的理想結(jié)果，“賬內(nèi)規(guī)范”是差不多原則和要求，“賬外運籌”是重要的手段和方法，“賬前消化”則是前提和基礎(chǔ)。下面分四章詳細介紹“十六字方針”的

25、具體內(nèi)容。第 二 章賬 前 消 化 一、事后算賬只有認賬2?1年檢只是關(guān)，誰之過？張老總于2000年1月份在上海注冊成立了一家商貿(mào)企業(yè)，注冊資本金500萬人民幣，申請了一般納稅人資格，企業(yè)性質(zhì)是有限責(zé)任公司。公司成立之初，張老總聘請了一位畢業(yè)兩年的會計小李給他做賬。當(dāng)時張老總業(yè)務(wù)專門忙，差不多沒時刻過問財務(wù)事宜，業(yè)務(wù)發(fā)生時就讓出納開具發(fā)票，然后把票據(jù)交給小李做賬。小李特不敬業(yè)，到月末經(jīng)常加班。然而到2000年12月31日查賬的時候，張老總發(fā)覺，公司利潤表上的數(shù)據(jù)難道是：虧損300萬，營業(yè)收入120萬，繳納的增值稅是5000元。第8節(jié)：賬前消化(1)2001年第一季度工商年檢時，小李交到工商部門

26、的賬目沒有通過年檢。隨后該公司在一般納稅人轉(zhuǎn)正審批中被取消了資格。張老總特不惱火，一怒之下就把小李解雇了，小李也覺得專門委屈。工商年檢有一個指標(biāo)要求，確實是企業(yè)虧損額度一般不能超過注冊資本金的20，而這家公司虧損多少呢？300萬，它的注冊資本金是500萬，虧損比率達60，遠遠高于20%，因此工商年檢沒有通過。什么緣故工商部門規(guī)定虧損額不能超過注冊資本金的20？這就要從有限責(zé)任公司的差不多含義講起。通俗地講，有限責(zé)任公司的出資人以注冊資本金為限承擔(dān)法律責(zé)任，假如注冊資本金是500萬，當(dāng)該公司遇到法律糾紛，需要承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任的時候就以500萬元為限。假設(shè)該公司欠債1000萬元，而該公司老總個人擁有價

27、值1000萬元的房產(chǎn)，那么他所需承擔(dān)的公司債務(wù)最多是500萬元，而非1000萬元，這確實是公司法中有限責(zé)任公司的差不多含義。有限責(zé)任公司以注冊資本金為限承擔(dān)責(zé)任，因此工商部門特不關(guān)注虧損額度與注冊資本金的比例。本案例中，500萬注冊資本金的公司虧損了300萬，企業(yè)可承擔(dān)債務(wù)的能力就變成200萬了，如此問題就專門嚴峻了，因此年檢沒有通過。一般納稅人轉(zhuǎn)正對商貿(mào)企業(yè)年營業(yè)額的要求是180萬，對稅負的要求是達到營業(yè)額的2%。該公司營業(yè)額為120萬，達不到180萬的標(biāo)準(zhǔn)；繳納稅款5000元，增值稅稅負是0?41%，稅負沒有達到要求。營業(yè)額不夠，稅負也不達標(biāo)，因此該公司一般納稅人轉(zhuǎn)正無法通過。沒有哪家企業(yè)

28、情愿看到自己通只是工商年檢，一般納稅人資格被取消。那么什么緣故有些企業(yè)依舊在那個問題上栽了跟頭呢？我們來看看張老總沒有通過年檢的深層次緣故。第一，這是由該公司的實際情況決定的。因為是新成立的公司，前期投入比較大，因此它的虧損額度比較大是正常的。假如是工業(yè)企業(yè)，從投產(chǎn)到贏利，沒有一兩年的時刻專門難辦到，因為企業(yè)從投產(chǎn)到生產(chǎn)工藝的成熟、到人員配置合理化，這一整套磨合的過程需要專門長一段時刻。假如是商貿(mào)企業(yè)，周期短一些，但也需要幾個月，要緊是了解市場、熟悉渠道。實際情況決定了大多數(shù)公司成立初期的贏利狀況可不能太好。第二個緣故確實是財務(wù)人員經(jīng)驗欠缺。小李是工作不到兩年的會計，工作經(jīng)驗還不太豐富。他不熟

29、悉工商年檢各種指標(biāo)的要求，也不太熟悉稅法，張老總也沒有給他這種指導(dǎo)。一句話，張老總在決策過程中、小李在財務(wù)核算過程中都沒有考慮到工商、稅務(wù)的問題。第三個緣故確實是傳統(tǒng)的事后算賬。第9節(jié)：賬前消化(2)張老總負責(zé)業(yè)務(wù)，小李負責(zé)做賬。張老總顧不上治理財務(wù)，他僅是在需要開票的時候讓出納開具發(fā)票，然后將票據(jù)交給會計做賬，小李處在整個財務(wù)核算業(yè)務(wù)鏈的終端，傳統(tǒng)會計崗位的職能決定了小李只能是事后算賬。第四，從全然上講，企業(yè)的財務(wù)治理指導(dǎo)思想出了問題。有些老總沒有事從來不算賬，他們的適應(yīng)是“臨時抱佛腳”，出了問題才想起財務(wù)，有事才算賬，而不是事前算賬。事后算賬是傳統(tǒng)財務(wù)體系最要緊的運行特征，更反映出傳統(tǒng)財務(wù)

30、治理指導(dǎo)思想的局限性。國家對企業(yè)的治理是通過工商和稅務(wù)兩個部門來實現(xiàn)的。對企業(yè)來講，工商和稅務(wù)部門的治理要求是剛性的，企業(yè)一定要從被動到主動，詳細了解工商和稅務(wù)部門的具體要求，并以此為導(dǎo)向指導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)工作。工商年檢關(guān)注什么？工商年檢，全稱為“工商企業(yè)年度檢驗”，是指工商行政治理機關(guān)依法按年度對企業(yè)進行檢查，確認企業(yè)接著經(jīng)營資格的法定制度。工商年檢的內(nèi)容包括：企業(yè)登記事項執(zhí)行和變動情況，股東或出資人的出資或提供合作條件的情況，企業(yè)對外投資情況，企業(yè)設(shè)立分支機構(gòu)情況，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況。從財務(wù)上看，除了上述虧損額度以外，工商部門還要緊關(guān)注如下兩點：第一個關(guān)注點是注冊資本金。我國工商治理實行的是注冊

31、資本金到位制度，工商年檢在注冊資本金的問題上，要緊檢查是否虛增。有些企業(yè)在注冊時由于資本金不夠，就請他人或者中介機構(gòu)代為墊資，這種情況是檢查的重點。第二個關(guān)注點是往來款項。其目的一是了解企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)狀況；二是往來款項中是不是有隱含收入，比如有些公司應(yīng)收賬款或預(yù)收款在賬上掛了好幾年，出于避稅的需要，不轉(zhuǎn)為收入，而這些款項里面實際上就有已實現(xiàn)的收入；三是從往來款項中有可能查出注冊資本金虛增問題。以上是從財務(wù)角度看工商年檢問題，從其他方面來看，我們國家工商治理一般都適用屬地治理原則，因此工商年檢還要檢查企業(yè)注冊地情況。我們從案例中小李的具體操作上分析一下傳統(tǒng)做賬法的弊端。小李的做賬過程包括三個環(huán)

32、節(jié)：第一個環(huán)節(jié)是老總或企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與客戶或其他單位發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，也確實是進行交易。第二是業(yè)務(wù)發(fā)生了以后要開發(fā)票。發(fā)票誰開？一般情況下發(fā)票由出納治理、開具。第三，出納開完票以后，把票據(jù)交給會計做賬。由于會計僅在最后一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)，因而他就難以改變既成的事實了，發(fā)生了什么業(yè)務(wù)，出納開了什么票，那么會計就只能做什么賬。第10節(jié)：賬前消化(3)在這種情況下，業(yè)務(wù)的格局決定了開票的格局，合同如何簽訂決定了如何開票、開多少票、什么時候開票，開票格局又決定了會計核算的格局，因為會計做賬與律師打官司有些類似，律師打官司憑的是證據(jù)，而會計做賬必須以票據(jù)講話。傳統(tǒng)做賬方法的最大弊端是事后算賬，它既不考慮稅務(wù)、工商

33、、信貸部門等外在因素的制約，也不考慮企業(yè)戰(zhàn)略、愿景、組織框架等內(nèi)在的治理需要，這種事后算賬給企業(yè)賬務(wù)治理和核算工作造成了極大的苦惱。弊端一，事后算賬只有事后認賬。例如，某企業(yè)2005年初為了吸引投資，請我們?yōu)槠湔?003年的賬目。我們組織專家審查了2003年的賬目，針對企業(yè)的情況提出一套解決方案，然而在操作中遇到了專門多問題，其中一點就專門令人頭痛企業(yè)2003年的票據(jù)不全。整理2003年的賬，需要反映2003年業(yè)務(wù)的所有票據(jù)，但實際情況是，時隔一年，票據(jù)差不多不完整。沒有票據(jù)就無法做賬，我們的好方案因為票據(jù)不全而不能實施，老總感到特不懊惱，但也只有認賬。弊端二，事后算賬滿足不了企業(yè)的合理性需

34、要。有觀點認為，會計核算的差不多要求是真實性，事后算賬應(yīng)該是真實、完整地記錄了公司的業(yè)務(wù)進展情況和經(jīng)營過程，然而企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)需要是：在真實性的基礎(chǔ)上滿足合理性。事后算賬滿足不了企業(yè)合理性的需要，企業(yè)對財務(wù)的合理求是企業(yè)進展的最內(nèi)在、最原始的動力。弊端三，新舊賬目難以銜接。假如把企業(yè)差不多向稅務(wù)部門報出的賬目稱為舊賬，整理以后的賬目稱為新賬，新賬整理出來后一般與舊賬是不一致的，存在著一些差異，如何調(diào)整這些差異？僅僅從賬目處理上講，應(yīng)該不存在問題，然而企業(yè)向稅務(wù)部門報賬以后，稅務(wù)部門是留有記錄的，整理后的新賬必須要與稅務(wù)部門的記錄相銜接。這就不是簡單的賬目調(diào)整問題了，專門可能涉及多繳或者少繳稅款

35、的問題。如此一來，新舊賬目的銜接就變得比較復(fù)雜和困難了。二、賬前消化四部曲（一）目標(biāo)操縱做賬法傳統(tǒng)的做賬方法的最大弊端是事后算賬，而事后算賬導(dǎo)致了企業(yè)一系列財務(wù)問題的產(chǎn)生。那么，我們能不能由被動到主動、變事后算賬為事前算賬呢？我們在總結(jié)和提煉長期工作心得的基礎(chǔ)上，早在1999年就提出了目標(biāo)操縱做賬法。目標(biāo)操縱做賬法是指依照企業(yè)整體戰(zhàn)略確定財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，變事后被動做賬為事前主動消化，在遵循國家各項法律法規(guī)、不違背會計原則的基礎(chǔ)上，做到既真實反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，同時又能實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的一種賬務(wù)處理方法第11節(jié)：賬前消化(4)目標(biāo)操縱做賬法與傳統(tǒng)做賬法的區(qū)不是，傳統(tǒng)做賬法的做賬過程是：業(yè)務(wù)開票核算

36、，沒有賬前消化的過程，是事后算賬。目標(biāo)操縱做賬法的過程是：賬前消化合同操縱開票治理財務(wù)核算，既有賬前消化，又有對業(yè)務(wù)的合同操縱，更有對財務(wù)票據(jù)的治理，最后才是財務(wù)核算，是對算賬的全過程的操縱。目標(biāo)操縱做賬法的要緊特點是事前算賬,關(guān)鍵點是賬前消化。從系統(tǒng)論的觀點來講，財務(wù)治理是企業(yè)治理的子系統(tǒng)，而賬務(wù)處理又是財務(wù)治理的子系統(tǒng)。從賬務(wù)處理角度看，在企業(yè)治理大系統(tǒng)當(dāng)中，所有賬務(wù)處理之前的因素我們能夠把它稱為賬前環(huán)境。事物差不多上普遍聯(lián)系的，正是賬前環(huán)境與賬務(wù)處理系統(tǒng)發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系，阻礙甚至決定著賬務(wù)處理系統(tǒng)。賬務(wù)處理處于企業(yè)治理環(huán)節(jié)的最后一環(huán)，賬前環(huán)境中所有的問題、矛盾最終都會歸結(jié)到賬務(wù)上，因此

37、企業(yè)的財務(wù)部門往往成為矛盾的焦點和中心。這些矛盾當(dāng)中，有些是財務(wù)部本身的問題，有些則是企業(yè)其他矛盾轉(zhuǎn)化、積淀而成的。要解決這些矛盾，就不能就事論事，僅從財務(wù)部門找緣故，要變事后為事前查找矛盾形成的根源，在賬前環(huán)境中查找緣故，從財務(wù)問題形成的過程中找緣故，將矛盾盡可能消化在賬前，為賬務(wù)處理制造良好的基礎(chǔ)和前提，因此必須事前算賬、賬前消化。（二）賬前消化四部曲賬前消化什么？在賬前環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的治理模式、企業(yè)的合同、企業(yè)的票據(jù)取得等因素是對企業(yè)的財務(wù)治理和核算產(chǎn)生直接阻礙的重要因素，因此，首先應(yīng)該消化的是企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略決定其財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)；第二是企業(yè)的治理模式，

38、它決定了財務(wù)的治理框架和核算框架；第三是企業(yè)合同的簽訂，合同的簽訂阻礙企業(yè)的財務(wù)處理；第四是票據(jù)的取得。那么賬前如何消化呢？從會計的思維角度來看，賬前消化是如此的一個過程。首先，財務(wù)部門要學(xué)會先行一步，要預(yù)先考慮企業(yè)的票據(jù)問題，考慮前面的票據(jù)開立和后面的做賬是否協(xié)調(diào)，兩者之間的關(guān)系能不能滿足企業(yè)的賬目需求。第二步，票據(jù)的來源在哪？票據(jù)是依照什么產(chǎn)生的？票據(jù)是依照企業(yè)合同產(chǎn)生的，合同決定了如何開票、什么時候開票、開多大金額的票。企業(yè)跟客戶或者是供應(yīng)商之間的合同決定了票據(jù)開立的內(nèi)容、節(jié)奏、方式和時刻。會計第一步考慮票據(jù)的時候，確實是要確定票據(jù)什么時候進賬合適。由于票據(jù)是由合同決定的，因此財務(wù)部門要

39、介入到合同的簽訂當(dāng)中，從財務(wù)的角度，就合同的簽訂時刻給公司提意見。第12節(jié)：賬前消化(5)比如講，公司接了一單100萬的業(yè)務(wù)，財務(wù)部門就要考慮這100萬什么時候進賬比較合適。這確實是講，財務(wù)部門必須把考慮問題的范圍從票據(jù)再往前走一步，要介入到合同的簽訂中，否則的話，合同簽完了，財務(wù)也就沒有方法消化了。第三步，公司簽訂這份合同與企業(yè)整體的治理目標(biāo)之間是什么關(guān)系？財務(wù)的治理如何更好地為企業(yè)治理提供依據(jù)？ 第四步，財務(wù)部如何配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略？如何形成財務(wù)戰(zhàn)略？可見，財務(wù)部門考慮問題的順序是票據(jù)合同治理框架企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。作為財務(wù)部門，要主動去關(guān)心老總處理好財務(wù)與票據(jù)的取得、合同的簽訂、企業(yè)的治理模

40、式、企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，按照賬前消化四部曲，事前逐一消化這四大因素的阻礙。盡管這不是財務(wù)的業(yè)務(wù)處理范疇，然而卻往往決定著財務(wù)工作的最終結(jié)果。然而在實際工作中，由于老總與會計人員所處的地位和思維角度不同，這就給賬前消化的順利實施制造了一定的困難。比如，從思維順序來看，老總和財務(wù)人員的思維過程往往是相反的，老總考慮問題遵循的是從企業(yè)頂層戰(zhàn)略目標(biāo)到治理框架再到合同和票據(jù)的邏輯順序；從考慮的內(nèi)容來看，老總考慮更多的是業(yè)務(wù)問題。為幸免這種矛盾的發(fā)生，老總們就要改變思路，不能只從業(yè)務(wù)著眼，還要在考慮上述四個問題時兼顧財務(wù)的需要。在賬前消化過程中，老總應(yīng)依照內(nèi)外部環(huán)境的變化適時地調(diào)整策略，沒有適用于所有企業(yè)

41、的現(xiàn)成的解決方案。老總在賬前消化過程中有三個原則是必須遵循的：第一，合法是底線，賬前消化必須在合法的框架內(nèi)進行，離開了這一點，賬前消化就失去了意義。第二，要注意“80/20法則”的運用，善于查找和解決要緊矛盾。第三，要學(xué)會“彈鋼琴”，善于綜合兼顧其他財務(wù)矛盾。三、企業(yè)常見問題的賬前消化（一）老總個人價值取向的消化由于民營企業(yè)的專門性，老總個人價值取向?qū)ζ髽I(yè)的進展往往有著決定性的阻礙。比如，有的老總滿足于當(dāng)個“土皇帝”，辦企業(yè)的要緊目的是想掙點鈔票，因此他專門可能只要求會計能夠讓企業(yè)的賬目在工商和稅務(wù)方面過得去就能夠了。而有的老總則想當(dāng)“總統(tǒng)”，希望企業(yè)上市，要把企業(yè)做大做強，因此他對企業(yè)財務(wù)的

42、要求就必須在滿足國家規(guī)定的基礎(chǔ)之上，還必須符合上市公司的“游戲規(guī)則”，增加企業(yè)的透明度，等等。2?2什么緣故利潤相同的公司個人可支配收入相差7萬元？新蘭公司和費蘭公司是在1999年初注冊成立的兩家公司，注冊資本金差不多上15萬元。新蘭公司由李劍發(fā)起成立，是一家有限責(zé)任公司，而費蘭公司則由李劍的弟弟李利發(fā)起成立，是一家個人獨資企業(yè)。當(dāng)年兩家公司都實現(xiàn)了60萬元的稅前利潤，但在年終結(jié)算的時候，李劍發(fā)覺，假如他想從公司里取出資金用于個人消費，他還要額外繳納一筆稅款，而他的弟弟李利就不用了。最終，兩個人的可支配資金竟相差7萬多元第13節(jié)：賬前消化(6)問題出在哪里呢？按照稅法的規(guī)定，有限責(zé)任公司在有利

43、潤的情況下要繳納企業(yè)所得稅（稅率有18、27和33三檔），在將稅后利潤分配給企業(yè)投資人的時候，投資人還要依照分得的紅利繳納稅率為20的個人所得稅。個人獨資企業(yè)的出資人只繳納個人所得稅而不繳納企業(yè)所得稅（稅率為5檔超額累進制），在將稅后利潤分配給企業(yè)投資人的時候，不必再繳納個人所得稅。這確實是有限公司與個人獨資企業(yè)在法律責(zé)任上的差異。請看下表： 表2?1（單位：元）新蘭公司（有限公司）費蘭公司（個人獨資）稅前利潤600000600000繳納企業(yè)所得稅198000（6000033）0繳納個人所得稅0203250（計算過程略）稅后利潤402000396750將企業(yè)的鈔票分配到個人手中繳納個人所得稅8

44、0400（40200020）0個人可支配資金321600396750由表2?1能夠看出，兩家公司的稅前利潤差不多上60萬元，新蘭公司繳納的企業(yè)所得稅為19?8萬元，稅率為33%；費蘭公司因為是獨資企業(yè)，這項稅不用交。在個人所得稅上，新蘭公司不用交，然而費蘭公司要交203250元。稅后利潤，新蘭公司是40萬元多點，費蘭公司是不足40萬，兩者相差不多。在將企業(yè)的利潤分到個人手中的時候，新蘭公司股東分紅時還要交個人所得稅。假設(shè)40萬利潤都分配的話，個人所得稅稅率為20%，要繳納80400元。而費蘭公司由因此個人獨資企業(yè)，在那個環(huán)節(jié)就不用再交稅了。如此下來，最后計算出的個人可支配資金，新蘭公司是321

45、600元，費蘭公司是396750元，兩者相差75150元！這兩家公司是同時注冊的，利潤額相同，然而最后的個人可支配資金卻相差7萬多。什么緣故會產(chǎn)生這種情況呢？緣故確實是企業(yè)不同組織形式的選擇。選擇了有限責(zé)任公司，就要受到有限責(zé)任公司所得稅法的操縱。個人獨資企業(yè)是按照個人獨資企業(yè)所得稅體系來監(jiān)管的，可見由于不同的公司組織形式，導(dǎo)致企業(yè)所承擔(dān)的稅負是不一樣的。老總們在設(shè)立企業(yè)的時候，一定要從自己的實際情況動身，慎重選擇注冊的企業(yè)類型。對有限責(zé)任公司來講，企業(yè)所得稅稅率是33（然而有兩檔優(yōu)惠稅率，一檔是27，一檔是18），個人獨資企業(yè)交一次個人所得稅就能夠了，有限責(zé)任公司股東在分紅時還要交一次個人所

46、得稅。假如只是希望賺取一定利潤，并不想把企業(yè)做大做強，那么建議選擇個人獨資企業(yè)或合伙企業(yè)的形式；假如希望實現(xiàn)企業(yè)從弱到強、從小到大的進展，做出一番大事業(yè)，那么建議選擇公司制組織形式。第14節(jié)：賬前消化(7)因此，在選擇公司形式時，也不能單單考慮稅的問題，還要考慮到法律責(zé)任的問題。有限責(zé)任公司以注冊資本金為限承擔(dān)法律責(zé)任，而個人獨資企業(yè)是承擔(dān)無限連帶責(zé)任的。也確實是講，關(guān)于公司的負債，有限責(zé)任公司是以注冊資本金為限承擔(dān)責(zé)任，個人獨資企業(yè)假如公司的資本金不夠還債的話，就要動用出資人的個人資產(chǎn)。因此，創(chuàng)業(yè)者要從自身實際情況動身，選擇一個最適合自己的企業(yè)組織形式。（二）企業(yè)進展時期的消化從財務(wù)的角度看

47、，能夠把民營企業(yè)的進展過程歸納為四個時期，同時，相應(yīng)地把民企老總劃分為四種類型。民營企業(yè)進展的四個時期分不是原始積存時期、二次創(chuàng)業(yè)時期、投資擴張時期和資本運營時期。第一，原始積存時期。這是民營企業(yè)進展的第一時期，老總要解決的核心問題是企業(yè)生存問題。老總操心的是如何擴大業(yè)務(wù)，占據(jù)市場，一切圍著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)，重視市場份額或利潤，那個時候的老總能夠稱為業(yè)務(wù)型老總。通俗地講，老總在某種程度上確實是一個大業(yè)務(wù)員，帶領(lǐng)三五個人、七八條槍闖市場。在那個時期，企業(yè)貫徹的是以業(yè)務(wù)為中心的財務(wù)思維。按照馬斯洛人的需求理論，生存是人的第一需求，企業(yè)也是一樣。老總在第一時期把工作重點放在(經(jīng)營)業(yè)務(wù)上是無可厚非的，甚至是最

48、佳選擇。因為老總首先要過生存關(guān)，只有生存問題解決了，老總不再為能否保住自己的飯碗擔(dān)心了，才有可能沿著“金字塔”往上走，追求更高境地的成功。第二，二次創(chuàng)業(yè)時期。企業(yè)在進展到一定程度，完成了原始積存之后，就進入了二次創(chuàng)業(yè)時期。能完成原始積存的老總在進展中是淘汰了一大批企業(yè)的，而二次創(chuàng)業(yè)又將有一大批企業(yè)被淘汰。在那個時期，隨著企業(yè)業(yè)績的不斷攀升，企業(yè)的成長速度會更快。企業(yè)的競爭力不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上，在原始積存時期粗放式經(jīng)營所累積的問題越來越多地顯現(xiàn)出來，要緊是由于治理滯后嚴峻地阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的進一步進展壯大，業(yè)務(wù)型老總差不多不適應(yīng)更加殘酷的市場競爭了。因此在關(guān)注業(yè)務(wù)的同時，老總逐步騰出手來加強企業(yè)治理體

49、系尤其是企業(yè)財務(wù)治理體系的建設(shè)，財務(wù)治理逐漸被老總們重視起來。因為老總們看到了，財務(wù)手段確實是企業(yè)治理的一個特不行的工具。那個時候的老總稱為治理型的老總。然而，老總們往往由于缺乏財務(wù)最差不多的知識而不能專門好地運用財務(wù)手段為企業(yè)治理服務(wù)。第三，投資擴張時期。民企老總在進行原始積存的時候，介入某個行業(yè)專門可能具有一定的偶然性，在通過原始積存和二次創(chuàng)業(yè)、積存了一定的資金和經(jīng)驗后，將會有意識地選擇更為賺鈔票的行業(yè)，企業(yè)進入投資擴張時期。那個時期的老總我們稱為投資型老總。由于對外投資的需要，企業(yè)財務(wù)治理的重心就會轉(zhuǎn)移到以籌集和使用資金為中心。在那個時期需要老總充分運用財務(wù)治理手段，保證對外投資資金的安

50、全和贏利。第15節(jié)：賬前消化(8)第四，資本運營時期。這是企業(yè)的贏利模式從產(chǎn)品利潤轉(zhuǎn)化到資本利潤的時期，企業(yè)要做強做大一般都要經(jīng)歷那個時期。縱觀世界五百強的企業(yè)，幾乎專門少不是上市公司。那個時期的老總稱為首領(lǐng)型老總?，F(xiàn)在老總所憑的不完全是治理上的技術(shù)和經(jīng)驗，更要緊的是總結(jié)出了一套適合自己企業(yè)的治理思想和治理哲學(xué)。這是企業(yè)家比較高級的時期，需要老總具備駕馭資本市場的財務(wù)治理能力。在企業(yè)進展的四個時期中，如何從業(yè)務(wù)型逐漸地向首領(lǐng)型轉(zhuǎn)變，包含了老總的三次自我超越，老總只有專門好地完成這三次自我超越，不斷提高自身的財務(wù)素養(yǎng)，才能夠使老總與企業(yè)之間達到人、企匹配。老總的第一次自我超越由“瘸腿”走路到兩條

51、腿并行，從業(yè)務(wù)型過渡到治理型。在企業(yè)成長過程中，業(yè)務(wù)和財務(wù)能夠比作企業(yè)的兩條腿，企業(yè)要闊步向前，就必須做到業(yè)務(wù)與財務(wù)的戰(zhàn)略匹配。其中業(yè)務(wù)所要解決的是市場定位、產(chǎn)品、銷售、盈利模式等方面的問題，財務(wù)所要解決的是資金、成本、資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量、財務(wù)風(fēng)險操縱等方面的問題。財務(wù)是業(yè)務(wù)成長的重要戰(zhàn)略支持，缺乏穩(wěn)健財務(wù)的支持，業(yè)務(wù)成長就無法實現(xiàn)。從我國民營企業(yè)進展情況來看，老總普遍存在重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)的現(xiàn)象。究其緣故，除我國多年來實行的是打算經(jīng)濟體制的專門歷史環(huán)境因素外，還有兩個緣故：第一，由于業(yè)務(wù)的成長與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、利潤來源、行業(yè)地位、品牌等發(fā)生直接的聯(lián)系。因此，理所因此受到老總高度的重視。第二，在

52、民營企業(yè)中，大部分老總差不多上業(yè)務(wù)或技術(shù)出身，對業(yè)務(wù)比較熟悉。因此，日常決策和工作的著重點就自覺或不自覺地落在業(yè)務(wù)方面，致使企業(yè)財務(wù)治理工作被弱化，財務(wù)成為業(yè)務(wù)的服務(wù)工具，不能主動地參與企業(yè)決策、組織和操縱的全過程，結(jié)果常常導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)成長與財務(wù)治理互相脫節(jié)，直接阻礙了企業(yè)的健康成長。從財務(wù)角度講，老總要有賺取治理利潤的意識，由原來的僅僅賺取業(yè)務(wù)利潤到既賺取業(yè)務(wù)利潤又賺取治理利潤。然而在現(xiàn)實中，專門多老總并沒有自覺地意識到那個轉(zhuǎn)變，依舊用業(yè)務(wù)型老總的思維處理二次創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)問題，適應(yīng)于左兜掏右兜式的財務(wù)治理方法治理企業(yè)財務(wù)，某種意義上講是老總的自身素養(yǎng)跟不上企業(yè)的進展，因此，產(chǎn)生了第一次人、

53、企不匹配。老總的第二次自我超越“借我一雙慧眼”，由治理型過渡到投資型。假如講企業(yè)在原始積存時期是偶然投資獵取利潤，那么在企業(yè)到達了對外投資時期以后，確實是一個自主投資賺鈔票的過程。在成為投資型老總之前，老總所進行的企業(yè)治理差不多屬于微觀治理。第16節(jié)：賬前消化(9)然而在從治理型向投資型過渡的過程中，其投資對象可能不僅局限于本行業(yè)，企業(yè)能夠跳出所在行業(yè)，從宏觀角度推斷和分析哪個行業(yè)更賺鈔票。“不能把所有的雞蛋放在一個籃子里”，老總往往會考慮企業(yè)進展多元化問題，以化解投資風(fēng)險。這要求老總不僅要明白企業(yè)治理，更要明白宏觀經(jīng)濟治理，企業(yè)老總的思維要跳出微觀上升到宏觀，只有如此，才能實施富有遠見的投資

54、。投資時期盡管會形成又一個賺取利潤的方式，但同時也是企業(yè)特不危險的時期，有些老總在那個時期往往還用前兩個時期積存的治理經(jīng)驗來處理投資時期的財務(wù)問題，無意識中就有可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前?！边@有可能產(chǎn)生第二次人、企不匹配。老總的第三次自我超越為企業(yè)鑄就靈魂，從投資型過渡到首領(lǐng)型。老總這時候所賺取的利潤有產(chǎn)品利潤和資本利潤，所憑借的不僅僅是治理經(jīng)驗、技術(shù)，更要緊的是治理哲學(xué)和思想。大伙兒在電視上看到萬科集團的老總王石登上了喜瑪拉雅山，有的人就不理解：作為企業(yè)的老總，他不在企業(yè)經(jīng)營治理，跑到喜瑪拉雅山干什么去？事實上，王石傳遞給外界的一個重要信息是，萬科集團的企業(yè)精神

55、確實是要攀登世界最高峰，他確實是靠著這種企業(yè)治理思想領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)攀登一個又一個高峰。那個時期的老總治理企業(yè)靠的不僅僅是制度、考勤打卡機，而是依靠思想來統(tǒng)一企業(yè)人員的行為，并逐漸形成自己的一套思想體系。企業(yè)不但生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，同時會產(chǎn)出精神產(chǎn)品。然而有的老總自身的治理水平仍然停留在依靠治理經(jīng)驗和治理技術(shù)來維持企業(yè)的進展，尤其在財務(wù)治理思想上，適應(yīng)于賺取產(chǎn)品利潤，沒有駕馭資本利潤的方法和能力，有可能產(chǎn)生第三次人、企不匹配。總之，老總要注意依照國家社會的進展變化以及企業(yè)的不同進展時期調(diào)整企業(yè)的目標(biāo)，保持公司進展戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一和明晰，為財務(wù)工作提供良好的指導(dǎo)。（三）企業(yè)治理模式的消化什么緣故要消化企業(yè)治理模

56、式？要緊是因為企業(yè)的進展需求和治理模式?jīng)Q定了財務(wù)治理體系和財務(wù)核算體系。假如企業(yè)是按照總、分機構(gòu)的模式設(shè)置的，那么就必須要設(shè)置與總、分機構(gòu)相適應(yīng)的財務(wù)治理體系和財務(wù)核算體系。也確實是講，要依照企治理框架來設(shè)定財務(wù)體系。假如企業(yè)要實行部門核算，在財務(wù)上就要設(shè)置部門核算體系。我們的一位客戶去年就遇到過如此的問題，這位老總希望對公司小車班的治理模式進行改革。往常，司機連加油都要到他那兒批條子，搞得他煩不勝煩，他想改變治理模式，將小車班承包出去。依照上一年所有的差不多財務(wù)數(shù)據(jù)：每輛車油費多少、維修費多少、保險費多少等來確定今年每輛車的費用指標(biāo)。確定下來以后，公司只用指標(biāo)操縱就能夠了。這就形成一種企業(yè)的

57、部門治理模式。第17節(jié)：賬前消化(10)這種部門獨立核算的治理模式形成以后，這位老總擔(dān)心相應(yīng)的財務(wù)治理體系和核算體系能不能跟得上，比如，小車班費用指標(biāo)定完以后，今年的實際執(zhí)行結(jié)果和指標(biāo)差多少？如何操縱？因此他請我們在設(shè)置財務(wù)核算體系的時候關(guān)心他們設(shè)置部門核算體系。這就講明企業(yè)治理模式?jīng)Q定了財務(wù)核算框架。假如企業(yè)實行的是項目治理制度，那么在財務(wù)上也應(yīng)該設(shè)置項目核算體系。假定某建筑企業(yè)今年同時開工10個項目，作為企業(yè)的老總，他專門可能要重點考慮每一個項目是贏利了依舊虧損了，在整個財務(wù)核算治理過程中，就要設(shè)置項目核算，以及時反映相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)。2?3跨地域的四家企業(yè)如何管？王老總擁有一家從事有色金屬

58、貿(mào)易的公司，注冊地在內(nèi)蒙古自治區(qū)，年營業(yè)額一個億左右。王老總有位朋友在陜西，是有色金屬材料研究方面的權(quán)威，為了與他合作，2000年王老總在陜西設(shè)立了一個研究所，雙方約定研究成果歸研究所所有。2004年6月，王老總找到我們?yōu)樗诒本┐碜砸患覐氖伦稍兎?wù)的公司，要求有一般納稅人資格。原來，他在內(nèi)蒙古經(jīng)營的企業(yè)年營業(yè)額達一億人民幣，規(guī)模太大了，預(yù)備用北京的企業(yè)分流一部分業(yè)務(wù)。同時，他預(yù)備用1000萬左右的資金收購位于揚州的一家企業(yè)。該企業(yè)原來是他的一個大客戶，是國有企業(yè)，要改制，收購這家企業(yè)有利于業(yè)務(wù)鏈的延伸。然而令他感到棘手的是，4家企業(yè)分不位于內(nèi)蒙古、陜西、北京和揚州，地點過于分散，以后治理

59、起來有困難。假如講往常他治理位于內(nèi)蒙古的企業(yè)還算得心應(yīng)手的話，現(xiàn)在一下子進展了這么多企業(yè)，治理上就有問題了。盡管這些項目都專門好，然而王老總不敢放手去做，怕治理不行，搞得雞飛蛋打。王老總該如何辦呢？我們通過對企業(yè)的診斷發(fā)覺，該企業(yè)有對外擴張需求，而且有專門好的條件和基礎(chǔ)，但地域上的分散給企業(yè)治理帶來困難，老總難下決心。企業(yè)進展到了一定的規(guī)模以后，必定面臨著改變企業(yè)治理模式、尤其是改變企業(yè)財務(wù)治理模式的問題，以適應(yīng)企業(yè)進展的需要，王老總面臨的確實是如此的問題。作為企業(yè)的決策者，王老總可能差不多意識到那個變化，然而，由于財務(wù)治理知識和能力的欠缺使他一籌莫展。一、企業(yè)治理重心做地域調(diào)整，從內(nèi)蒙古自治

60、區(qū)轉(zhuǎn)移到北京，把北京作為總部。二、改變原來的企業(yè)治理模式，建立虛擬的集團公司框架，按照總、分機構(gòu)的治理方法治理分布在各地的企業(yè)。三、在財務(wù)上，由原來的分散治理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F公司財務(wù)治理模式，使財務(wù)治理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。第18節(jié)：賬前消化(11)王老總同意了我們的建議以后，下決心實施擴張戰(zhàn)略，調(diào)整了企業(yè)治理模式和財務(wù)治理模式，順利地實現(xiàn)了新的跨越。針對集團公司的治理問題，一般來講差不多有兩種思路，一種是像上例中的王老總那樣采納虛擬集團公司治理模式，其好處是既能做到集中治理，又分散了經(jīng)營風(fēng)險；其缺點是，賬面上資金、資產(chǎn)分散反映，體現(xiàn)不出公司的整體實力，對招標(biāo)和吸引投資等業(yè)務(wù)不利。另外一種模式是真正