組織行為學(xué)試題與答案

1、一、名詞解釋1、組織行為學(xué):是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識,采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定 組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力，以 便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。2、觀察法和調(diào)查法:在日常生活條件下，觀察者通過感觀直接觀察他人的行為， 并把觀察后果按時間順序作系統(tǒng)記錄的研究方法。調(diào)查法是運(yùn)用各種調(diào)查的方 法了解被調(diào)查者對某一事物（包括人）的想法、感情和滿意。3、個性:是指一個人整個特有的、經(jīng)常性的、穩(wěn)定性的心理特征的總和。4、社會知覺和自我知覺:社會知覺是對社會對象的知覺，包括一個人對另一個人, 個人對群體，群體對個人、群體對群體的知覺，以及個人間，群體間關(guān)系的

2、知覺，簡 而言之，社會知覺就是對人和社會群體的知覺。自我知覺是社會知覺中一種特殊 的形式，在個體行為活動中，具有特別重要的地位，個體的自我知覺，既包括對自 己心理與行為狀態(tài)的知覺，則無，又包括對自己的目標(biāo)與發(fā)展途徑的認(rèn)識。5、價(jià)值觀:是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、物事）的意義，重要性的總評 價(jià)和總看法。6、態(tài)度:是指個體對甕城事所持有的一種持久而又一致的心理和行為傾向。1、激勵:指的是鼓舞、指引和維持個體努力指向目標(biāo)行為的驅(qū)動力，它對行為起 著激發(fā)、加強(qiáng)和推動的作用。2、挫折:由于某些主觀成分的原因遇到驗(yàn)證以克服的困難，使目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)、需 要不能得到滿足，這種目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，需要得不到滿足

3、的緊張狀態(tài)就叫“挫折”3、強(qiáng)化:人或動物為了達(dá)到某種目的,在環(huán)境的作用下會采取一定的行為。當(dāng)這 種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會增加; 當(dāng)這種行為的后果對他不利時，這種行為就減弱或消失。這種狀況在心理學(xué)中被 稱為“強(qiáng)化”4、群體:組織中的群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范、 在情感上互相依賴、在思想上互相影響，而且有著共同的奮斗目標(biāo)。5、群體規(guī)范:是由群體成員們建立的行為準(zhǔn)則，或是指群體對其成員適當(dāng)行為的 共同期望。它可以是成文的，也可以是不成文的。規(guī)范起著約束成員行為的作用。6、群體內(nèi)聚力:群體對成員的吸引力稱為群體內(nèi)聚內(nèi)，它包括群體成員與

4、整個群 體的吸引力，以及群體成員之間的吸引力。7、人際關(guān)系:也叫人群關(guān)系，是人們在進(jìn)行物質(zhì)交往和精神交往過程中發(fā)生、發(fā) 展和建立起來的人與人之間的關(guān)系，是人們依靠某種媒介,通過個體交往形成的 信息和情感、能量和物質(zhì)交流的有機(jī)渠道。8、沖突:是指兩個或兩個以上的社會單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥,從而產(chǎn) 生心理上的或行為上的矛盾。1、領(lǐng)導(dǎo):領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響個體、群體或 組織來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動的過程。這個領(lǐng)導(dǎo)過程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和所處環(huán)境這三個因素所組 成的復(fù)合函數(shù)。2、領(lǐng)導(dǎo)決策:指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中，為了解決重大的現(xiàn)實(shí)問題，通過采用科學(xué) 的決策方法和技術(shù),從若干個有價(jià)值的方案

5、中選擇其中一個最佳方案，以此實(shí)現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的活動過程。3、權(quán)力:個體影響其他個體(群體)行為的能力。4、政治行為:指組織中的個體或群體為了自身的利益，采取正當(dāng)或不正當(dāng)?shù)氖侄?來獲取資源，爭奪權(quán)力的活動。5、領(lǐng)導(dǎo)效能:領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程中的行為能力、工作狀態(tài)和工作結(jié)果，即實(shí) 現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)能力和所獲得的領(lǐng)導(dǎo)效率與領(lǐng)導(dǎo)效益的系統(tǒng)綜合。6、集體決策:是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的 整體過程。1、組織:存在于特定社會環(huán)境中,由人群構(gòu)成的，為了達(dá)到共同目標(biāo)，通過責(zé)權(quán) 分配和層次結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的一個完整的有機(jī)體。2、組織設(shè)計(jì):對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程，是把任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力

6、和利益 進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動。3、工作設(shè)計(jì):為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而采取與滿足工作者個人需要有關(guān)的工 作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。4、工作壓力:即人在對付那些自己認(rèn)為很難對付的情況時,所產(chǎn)生的情緒上和身 體上的異常反應(yīng)。5、組織文化:是指在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵 循的共同意識、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。6、組織環(huán)境:是指組織所處的內(nèi)在與外在的客觀條件，對組織的生存和發(fā)展起著 決定性作用。二、簡答題1、組織設(shè)計(jì)的原則是什么？答:組織設(shè)計(jì)的原則是:(1 )目標(biāo)明確、功能齊全； 組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理；(3)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),力求

7、精 十、高效、節(jié)約;(4 )有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會效益;(5)既 要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合;(6 )明確落實(shí)各個崗位的責(zé)、權(quán)、 利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。2、如何提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性?答:要提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性，應(yīng)從以下幾方面 著手:一是從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手，即明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班 子(集團(tuán))、不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等;二是從被領(lǐng)導(dǎo)者入手， 不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。三是從環(huán)境入手，不斷 地創(chuàng)造兩種和諧的環(huán)境，環(huán)境主要包括任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境。2、工作設(shè)計(jì)時應(yīng)遵循哪些基本原則呢?答:首先，從管理哲學(xué)角度，要牢

8、牢把握 以人為中心的思想，正確處理好人和工作的關(guān)系，并根據(jù)工作環(huán)境的不同，靈活地、有選擇性地使用以人為中心的設(shè)計(jì)方法和以任務(wù)一一結(jié)構(gòu)為中心的設(shè)計(jì)方 法，并使二者有機(jī)地結(jié)合起來。其次，從心理學(xué)角度，要認(rèn)真考慮工作者的個人特征、 工作環(huán)境中的社會心理因素、整個組織的氣氛和管理方式等因素。再次從工效 學(xué)角度，注意工作設(shè)計(jì)應(yīng)使某一工作的各項(xiàng)任務(wù)適合于人們的能力和所擁有的 知識和信息;工作任務(wù)的時間安排要緊湊、合理，要把時間上緊密聯(lián)系的和功能上 密切相關(guān)的一系列任務(wù)設(shè)計(jì)在一起;要使工作本身有不同層次，既有比較常見的 操作,又有相當(dāng)責(zé)權(quán)的任務(wù)，以使工作具有漸進(jìn)性;使工作人員運(yùn)用相關(guān)聯(lián)的設(shè) 備盡可能在同一或

9、鄰近的地點(diǎn)從事工作。最后，從技術(shù)學(xué)角度看，也應(yīng)當(dāng)重視工 藝流程、技術(shù)要求、生產(chǎn)和設(shè)備等條件對工作設(shè)計(jì)的影響。3、簡述壓力與工作績效的關(guān)系。答:運(yùn)動員和銷售經(jīng)理都可以利用壓力的積極影響而取得最優(yōu)的成績，可城市大 醫(yī)院急救室的醫(yī)護(hù)人員常常因忙于病人的生死而麻木，并導(dǎo)致績效水平下降?？?見沒有哪一方面壓力所帶來的積極和消極的影響，能比壓力與工作績效關(guān)系更 明顯的了。壓力從低到高的變化對工作績效水平的影響是不同的。在低壓力的情 況下，人們可能不警惕，沒有挑戰(zhàn)性,工作績效不能達(dá)到最好水平。壓力達(dá)到中等 水平時，它有助于刺激機(jī)體，增強(qiáng)機(jī)體變壞，在超過壓力水平的情況下，職工會 過份焦慮從而影響他們?nèi)〉煤玫墓?/p>

10、作績效。4、組織文化的內(nèi)容及結(jié)構(gòu)層次是什么？答:組織文化的主要內(nèi)容一般包括:價(jià)值觀念組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、 職業(yè)道德、組織情感等要素。組織文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個層次:物質(zhì)層、制度 層和精神層。1、領(lǐng)導(dǎo)的三要素是什么？它們對領(lǐng)導(dǎo)行為分別有什么影響？答:領(lǐng)導(dǎo)的三要素是 指領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者（追隨者）和組織環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，領(lǐng)導(dǎo)者 與其下屬可以相互影響，但兩個方面的影響力是不同的，領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬的影響 力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，正因?yàn)槿绱耍I(lǐng)導(dǎo)行為才得以實(shí)現(xiàn)。在 組織的活動中，相對于領(lǐng)導(dǎo)者的主體地位，被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)行為的客體;而相對 于組織活動的作用對象來說，被領(lǐng)導(dǎo)者又與

11、領(lǐng)導(dǎo)者共同構(gòu)成主體。組織的一切活 動都是在一定的環(huán)境中進(jìn)行的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的特性一定時，環(huán)境因素的 變化對領(lǐng)導(dǎo)過程和領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞就有很大的影響。3、影響人的行為因素有哪些?答:影響個體行為的因素:任何事物的運(yùn)動都有其 內(nèi)部原因和外部原因，人的行為也不例外。影響人的行為的因素我們可以從內(nèi)、 外兩個方面去尋找原因。1、個人主觀內(nèi)在因素:生理因素;心理因素;文 化因素;經(jīng)濟(jì)因素。2、客觀外在環(huán)境因素:組織的內(nèi)部環(huán)境因素;組織的 外部環(huán)境因素。1、簡述雙因素理論的主要內(nèi)容是什么？答:赫茲伯格認(rèn)為企業(yè)中影響人的積極性 的因素可按其激勵功能不同，分為激勵因素和保健因素。激勵因素是指和工作內(nèi) 容緊緊

12、聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善,往往能給員工以很大程度的激勵， 產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的的積極性。保健因素 是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，這些因素處理不當(dāng)，或者說這類因素需要得 不到基本的滿足，會導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷其積極性;反之，滿足這些 需要則只能防止員工產(chǎn)生不滿情緒。這就是雙因素理論。2、管理上如何應(yīng)用雙因素理論?答:應(yīng)用雙因素理論時應(yīng)注意:管理者要充分 了解員工興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上;管理者首先要注 意滿足員工的保健因素;管理者要使員工的工作豐富化，滿足員工的高層次需 求;管理者要注意正確地發(fā)放工資和獎金;管理者要注意正確運(yùn)

13、用表揚(yáng)激勵。3、公平理論的內(nèi)容及意義是什么？答:公平理論的基本觀點(diǎn)是:當(dāng)員工作出了成 績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬 是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。4、影響群體規(guī)范的因素有哪些?答:群體規(guī)范是由群體成員們建立的行為準(zhǔn)則， 或是指群體對其成員適當(dāng)行為的共同期望。它可以是成文的，也可以是不成文 的。規(guī)范起著約束成員行為的作用。影響群體規(guī)范建立和發(fā)展的因素有:個體的特 征;群體構(gòu)成;群體的任務(wù);物理環(huán)境;組織的規(guī)范;群體的績效； 心理因素。5、影響內(nèi)聚力的因素有哪些?答:影響內(nèi)聚力的主要因素

14、有:1、群體的領(lǐng)導(dǎo)方 式;2、外部的影響;3、群體規(guī)模;4、群體內(nèi)部的獎勵方式和目標(biāo)結(jié)構(gòu);5、班 組的組合;6、與外界的隔離;7、群體的績效;8、其他因素。如群體中的的信息 交流方式、群體成員的個性特征、興趣和思想水平等等都會影響群體的內(nèi)聚力。6、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？答:人際交往的原則:1、平等原則;2、互利原則；3、信用原則；4、相容原則。1、組織行為學(xué)一、名詞解釋1、組織行為學(xué):是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識,采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定 組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力，以 便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。2、觀察法和調(diào)查法:在日常生活條件下，觀察者

15、通過感觀直接觀察他人的行為， 并把觀察后果按時間順序作系統(tǒng)記錄的研究方法。調(diào)查法是運(yùn)用各種調(diào)查的方 法了解被調(diào)查者對某一事物（包括人）的想法、感情和滿意。3、個性:是指一個人整個特有的、經(jīng)常性的、穩(wěn)定性的心理特征的總和。4、社會知覺和自我知覺:社會知覺是對社會對象的知覺，包括一個人對另一個人, 個人對群體，群體對個人、群體對群體的知覺，以及個人間，群體間關(guān)系的知覺，簡 而言之，社會知覺就是對人和社會群體的知覺。自我知覺是社會知覺中一種特殊 的形式，在個體行為活動中，具有特別重要的地位，個體的自我知覺，既包括對自 己心理與行為狀態(tài)的知覺，則無，又包括對自己的目標(biāo)與發(fā)展途徑的認(rèn)識。5、價(jià)值觀:是指

16、一個人對周圍的客觀事物（包括人、物事）的意義，重要性的總評 價(jià)和總看法。6、態(tài)度:是指個體對甕城事所持有的一種持久而又一致的心理和行為傾向。1、激勵:指的是鼓舞、指引和維持個體努力指向目標(biāo)行為的驅(qū)動力，它對行為起 著激發(fā)、加強(qiáng)和推動的作用。2、挫折:由于某些主觀成分的原因遇到驗(yàn)證以克服的困難，使目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)、需 要不能得到滿足，這種目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，需要得不到滿足的緊張狀態(tài)就叫“挫折”3、強(qiáng)化:人或動物為了達(dá)到某種目的,在環(huán)境的作用下會采取一定的行為。當(dāng)這 種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會增加; 當(dāng)這種行為的后果對他不利時，這種行為就減弱或消失。這種狀況在心理學(xué)中

17、被 稱為“強(qiáng)化”4、群體:組織中的群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范、 在情感上互相依賴、在思想上互相影響，而且有著共同的奮斗目標(biāo)。5、群體規(guī)范:是由群體成員們建立的行為準(zhǔn)則，或是指群體對其成員適當(dāng)行為的 共同期望。它可以是成文的，也可以是不成文的。規(guī)范起著約束成員行為的作用。6、群體內(nèi)聚力:群體對成員的吸引力稱為群體內(nèi)聚內(nèi)，它包括群體成員與整個群 體的吸引力，以及群體成員之間的吸引力。7、人際關(guān)系:也叫人群關(guān)系，是人們在進(jìn)行物質(zhì)交往和精神交往過程中發(fā)生、發(fā) 展和建立起來的人與人之間的關(guān)系，是人們依靠某種媒介,通過個體交往形成的 信息和情感、能量和物質(zhì)交流的有機(jī)渠道。8、沖突

18、:是指兩個或兩個以上的社會單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥,從而產(chǎn) 生心理上的或行為上的矛盾。1、領(lǐng)導(dǎo):領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響個體、群體或 組織來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動的過程。這個領(lǐng)導(dǎo)過程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和所處環(huán)境這三個因素所組 成的復(fù)合函數(shù)。2、領(lǐng)導(dǎo)決策:指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中，為了解決重大的現(xiàn)實(shí)問題，通過采用科學(xué) 的決策方法和技術(shù),從若干個有價(jià)值的方案中選擇其中一個最佳方案，以此實(shí)現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的活動過程。3、權(quán)力:個體影響其他個體（群體）行為的能力。4、政治行為:指組織中的個體或群體為了自身的利益，采取正當(dāng)或不正當(dāng)?shù)氖侄?來獲取資源，爭奪權(quán)力的活動。5、領(lǐng)導(dǎo)效能:領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過程中

19、的行為能力、工作狀態(tài)和工作結(jié)果，即實(shí) 現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)能力和所獲得的領(lǐng)導(dǎo)效率與領(lǐng)導(dǎo)效益的系統(tǒng)綜合。6、集體決策:是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的 整體過程。1、組織:存在于特定社會環(huán)境中,由人群構(gòu)成的，為了達(dá)到共同目標(biāo)，通過責(zé)權(quán) 分配和層次結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的一個完整的有機(jī)體。2、組織設(shè)計(jì):對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程，是把任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力和利益 進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動。3、工作設(shè)計(jì):為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而采取與滿足工作者個人需要有關(guān)的工 作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。4、工作壓力:即人在對付那些自己認(rèn)為很難對付的情況時,所產(chǎn)生的情緒上和身 體上的異常反應(yīng)。5、組

20、織文化:是指在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵 循的共同意識、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。6、組織環(huán)境:是指組織所處的內(nèi)在與外在的客觀條件，對組織的生存和發(fā)展起著 決定性作用。二、簡答題1、組織設(shè)計(jì)的原則是什么？答:組織設(shè)計(jì)的原則是:(1 )目標(biāo)明確、功能齊全； 組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理；(3)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),力求精 十、高效、節(jié)約;(4 )有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會效益;(5)既 要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合;(6 )明確落實(shí)各個崗位的責(zé)、權(quán)、 利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。2、如何提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性?答:要提高領(lǐng)導(dǎo)工作的

21、有效性，應(yīng)從以下幾方面 著手:一是從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手，即明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班 子(集團(tuán))、不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等;二是從被領(lǐng)導(dǎo)者入手， 不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。三是從環(huán)境入手，不斷 地創(chuàng)造兩種和諧的環(huán)境，環(huán)境主要包括任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境。2、工作設(shè)計(jì)時應(yīng)遵循哪些基本原則呢?答:首先，從管理哲學(xué)角度，要牢牢把握 以人為中心的思想，正確處理好人和工作的關(guān)系，并根據(jù)工作環(huán)境的不同，靈活 地、有選擇性地使用以人為中心的設(shè)計(jì)方法和以任務(wù)一一結(jié)構(gòu)為中心的設(shè)計(jì)方 法，并使二者有機(jī)地結(jié)合起來。其次，從心理學(xué)角度，要認(rèn)真考慮工作者的個人特征、 工作環(huán)境中

22、的社會心理因素、整個組織的氣氛和管理方式等因素。再次從工效 學(xué)角度，注意工作設(shè)計(jì)應(yīng)使某一工作的各項(xiàng)任務(wù)適合于人們的能力和所擁有的 知識和信息;工作任務(wù)的時間安排要緊湊、合理，要把時間上緊密聯(lián)系的和功能上 密切相關(guān)的一系列任務(wù)設(shè)計(jì)在一起;要使工作本身有不同層次，既有比較常見的 操作,又有相當(dāng)責(zé)權(quán)的任務(wù)，以使工作具有漸進(jìn)性;使工作人員運(yùn)用相關(guān)聯(lián)的設(shè) 備盡可能在同一或鄰近的地點(diǎn)從事工作。最后，從技術(shù)學(xué)角度看，也應(yīng)當(dāng)重視工 藝流程、技術(shù)要求、生產(chǎn)和設(shè)備等條件對工作設(shè)計(jì)的影響。3、簡述壓力與工作績效的關(guān)系。答:運(yùn)動員和銷售經(jīng)理都可以利用壓力的積極影響而取得最優(yōu)的成績，可城市大 醫(yī)院急救室的醫(yī)護(hù)人員常常因

23、忙于病人的生死而麻木，并導(dǎo)致績效水平下降。可 見沒有哪一方面壓力所帶來的積極和消極的影響，能比壓力與工作績效關(guān)系更 明顯的了。壓力從低到高的變化對工作績效水平的影響是不同的。在低壓力的情 況下，人們可能不警惕，沒有挑戰(zhàn)性,工作績效不能達(dá)到最好水平。壓力達(dá)到中等 水平時，它有助于刺激機(jī)體，增強(qiáng)機(jī)體變壞，在超過壓力水平的情況下，職工會 過份焦慮從而影響他們?nèi)〉煤玫墓ぷ骺冃А?、組織文化的內(nèi)容及結(jié)構(gòu)層次是什么？答:組織文化的主要內(nèi)容一般包括:價(jià)值觀念組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、 職業(yè)道德、組織情感等要素。組織文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個層次:物質(zhì)層、制度 層和精神層。1、領(lǐng)導(dǎo)的三要素是什么？它們對領(lǐng)導(dǎo)行

24、為分別有什么影響？答:領(lǐng)導(dǎo)的三要素是 指領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者（追隨者）和組織環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，領(lǐng)導(dǎo)者 與其下屬可以相互影響，但兩個方面的影響力是不同的，領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬的影響 力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，正因?yàn)槿绱耍I(lǐng)導(dǎo)行為才得以實(shí)現(xiàn)。在 組織的活動中，相對于領(lǐng)導(dǎo)者的主體地位，被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)行為的客體;而相對 于組織活動的作用對象來說，被領(lǐng)導(dǎo)者又與領(lǐng)導(dǎo)者共同構(gòu)成主體。組織的一切活 動都是在一定的環(huán)境中進(jìn)行的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的特性一定時，環(huán)境因素的 變化對領(lǐng)導(dǎo)過程和領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞就有很大的影響。3、影響人的行為因素有哪些?答:影響個體行為的因素:任何事物的運(yùn)動都有其 內(nèi)部原因和

25、外部原因，人的行為也不例外。影響人的行為的因素我們可以從內(nèi)、 外兩個方面去尋找原因。1、個人主觀內(nèi)在因素:生理因素;心理因素;文 化因素;經(jīng)濟(jì)因素。2、客觀外在環(huán)境因素:組織的內(nèi)部環(huán)境因素;組織的 外部環(huán)境因素。1、簡述雙因素理論的主要內(nèi)容是什么？答:赫茲伯格認(rèn)為企業(yè)中影響人的積極性 的因素可按其激勵功能不同，分為激勵因素和保健因素。激勵因素是指和工作內(nèi) 容緊緊聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵， 產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的的積極性。保健因素 是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，這些因素處理不當(dāng)，或者說這類因素需要得 不到基本的滿足，會導(dǎo)致員工

26、的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷其積極性;反之，滿足這些 需要則只能防止員工產(chǎn)生不滿情緒。這就是雙因素理論。2、管理上如何應(yīng)用雙因素理論?答:應(yīng)用雙因素理論時應(yīng)注意:管理者要充分 了解員工興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上;管理者首先要注 意滿足員工的保健因素;管理者要使員工的工作豐富化，滿足員工的高層次需 求;管理者要注意正確地發(fā)放工資和獎金;管理者要注意正確運(yùn)用表揚(yáng)激勵。3、公平理論的內(nèi)容及意義是什么？答:公平理論的基本觀點(diǎn)是:當(dāng)員工作出了成 績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬 是否合理，比較的結(jié)果將直接

27、影響今后工作的積極性。4、影響群體規(guī)范的因素有哪些?答:群體規(guī)范是由群體成員們建立的行為準(zhǔn)則， 或是指群體對其成員適當(dāng)行為的共同期望。它可以是成文的，也可以是不成文 的。規(guī)范起著約束成員行為的作用。影響群體規(guī)范建立和發(fā)展的因素有:個體的特 征;群體構(gòu)成;群體的任務(wù);物理環(huán)境;組織的規(guī)范;群體的績效； 心理因素。5、影響內(nèi)聚力的因素有哪些?答:影響內(nèi)聚力的主要因素有:1、群體的領(lǐng)導(dǎo)方 式;2、外部的影響;3、群體規(guī)模;4、群體內(nèi)部的獎勵方式和目標(biāo)結(jié)構(gòu);5、班 組的組合;6、與外界的隔離;7、群體的績效;8、其他因素。如群體中的的信息 交流方式、群體成員的個性特征、興趣和思想水平等等都會影響群體的

28、內(nèi)聚力。6、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？答:人際交往的原則:1、平等原則;2、互利原則；3、信用原則；4、相容原則。1、組織行為學(xué)有何特點(diǎn)？答:組織行為學(xué)的特點(diǎn)是:邊緣性、綜合性。組織行 為學(xué)是一門多學(xué)科、多層次相互交叉和滲透的邊緣性、綜合性學(xué)科。兩重性。 組織行為學(xué)又是一門具有兩重性的學(xué)科。這種兩重性來自于三個方面:一是來自 多學(xué)科性;二是來自組織行為學(xué)的研究對象“人”本身的兩重性;三是來自管理 的兩重性。實(shí)用性。組織行為學(xué)在研究和掌握了組織中人的規(guī)律性后，還要進(jìn) 一步研究評價(jià)和分析人的行為的方法，掌握保持積極行為、改變消極行為的技 術(shù)。目的是緊密聯(lián)系組織管理者的工作實(shí)際，提高他們的工作能力，改

29、善組織的工作 績效。所以說它是一門實(shí)用性的科學(xué)。有何特點(diǎn)？答:組織行為學(xué)的特點(diǎn)是:邊緣性、綜合性。組織行為學(xué)是一門多學(xué)科、多層次相互交叉和滲透的邊緣性、綜合性學(xué)科。兩重性。 組織行為學(xué)又是一門具有兩重性的學(xué)科。這種兩重性來自于三個方面:一是來自 多學(xué)科性;二是來自組織行為學(xué)的研究對象“人”本身的兩重性;三是來自管理 的兩重性。實(shí)用性。組織行為學(xué)在研究和掌握了組織中人的規(guī)律性后,還要進(jìn) 一步研究評價(jià)和分析人的行為的方法，掌握保持積極行為、改變消極行為的技 術(shù)。目的是緊密聯(lián)系組織管理者的工作實(shí)際,提高他們的工作能力，改善組織的工作 績效。所以說它是一門實(shí)用性的科學(xué)。4、個性有哪些特點(diǎn)？影響個性形成

30、的因素是什么？答:個性的特點(diǎn)有:1、社會 性；2、組合性;3、獨(dú)立性;4、穩(wěn)定性；5、傾向性；6、整體性。影響個性形成的因素有兩種不同的性質(zhì)，有一些影響因素幾乎是完 全由先天遺傳所決定的，而另一些因素又是完全決定于后天環(huán)境的特點(diǎn)。而影響 個性形成的后天環(huán)境因素有：1、家庭的影響；2、社會文化傳統(tǒng)的影響;3、社會 階層的影響。5、簡述性格的應(yīng)用原則。答:性格應(yīng)用要遵循以下原則:1、性格順應(yīng)原則。為 了工作的開展，順應(yīng)人員的某些性格特征，采取相應(yīng)的措施,就是性格順應(yīng)原則。2、性格互補(bǔ)原則。在處理人際關(guān)系時，應(yīng)考慮到與其相關(guān)的性格問題，充分發(fā)揮 人們的不同性格的互補(bǔ)作用，以利于人際關(guān)系的發(fā)展,這就是

31、性格互補(bǔ)原則。三、 案例分析吳林,1949年生于中國北方一個小鎮(zhèn)。正當(dāng)他念高中二年級的時候，文化大革 命1、從上述資料,分析吳林是什么樣的個性?答:從文中看，吳林是一位工作 穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調(diào)換崗位并小有成就但他并不得 志。他對目前的推銷工作是基本適應(yīng)的,但與他的某些個性傾向是有矛盾的，也就 是說當(dāng)前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他的外向、獨(dú)立 理智的個性使他對當(dāng)前的工作是能勝任的，但他多年形成的正直、善良的價(jià)值觀 與他所在的行業(yè)追求利潤最大化和經(jīng)濟(jì)效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾,而且他 自己對單位給的報(bào)酬也不甚滿足，所

32、以產(chǎn)生苦惱。吳林的需求是要讓自己的價(jià)值得到社會的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)揮自我能力的 機(jī)會，希望有較高報(bào)酬的并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。2、他現(xiàn)在的工作和過去的工作有多大程度上適合他?還有其他什么工作適合他 嗎?答:吳林開始做成本會計(jì)工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨(dú)立的個性是不 適應(yīng)的;他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足,但與他 正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的;他在推銷員的崗位上是勝任，但也要謀求更大的 發(fā)展，獲得更多的承認(rèn)。同時推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。他是個外向、 獨(dú)立、正直、有社會責(zé)任感的人，他也許更適合做教師或社會工作者。ILE電腦 公司的管理整頓答:成

33、就需要和工作需要的滿足對研究部主任和生產(chǎn)部經(jīng)理來說更具有激勵性。 采購部經(jīng)理不為瓊斯提議的獎金所激勵，對于他來說，可能更追求舒適的工作，而 不喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作。在現(xiàn)實(shí)生活中，人往往同時存在多種需要，這些需要的強(qiáng)弱也隨時會發(fā)生變化。一 個人的行為動機(jī)總是由其全部需要結(jié)構(gòu)中最重要的、最強(qiáng)烈的需要所支配決定 的。這種最重要的最強(qiáng)烈的需要就是優(yōu)勢需要。關(guān)于裁員設(shè)立計(jì)劃的沖突1、你認(rèn)為方明和袁斌的沖突是什么原因造成的？答:沖突是指兩個或兩個以上的主體在目標(biāo)上互不相容或相互排斥，從而產(chǎn)生心 理上或行為上的矛盾。從案例中可以看出，袁斌和方明的沖突是在目標(biāo)一致的基 礎(chǔ)上由于看法、方法不一致而產(chǎn)生的沖突，這

34、是一種建設(shè)性沖突。雙方都想讓公 司更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，但是對是否在閥門廠裁員這一點(diǎn)上,雙方的意見和看法和方法不 一致。建設(shè)性沖突的發(fā)生和結(jié)果，對組織是有積極意義的。但即使是建設(shè)性沖突, 如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會向破壞性沖突轉(zhuǎn)變。袁斌和方明 之間的沖突水平明顯升級了，必須要進(jìn)行妥善的處理。才不至于影響大局。2、如果袁斌既不想讓方明離開公司，又要推動公司裁員計(jì)劃的實(shí)施，你有什么 好的建議?答:對于袁斌，他既不想讓方明離開公司，又要推動裁員計(jì)劃的實(shí)施；而方明也想把閥門廠做得更好，應(yīng)該說雙方的目標(biāo)是一致的。那么袁斌和方明可 以從以下方面努力：(1)協(xié)商。進(jìn)行一次開誠布公的交流，積極傾聽對方的

35、意見 并反饋，討論裁員與否的得與失,雙方都要顧全大局，以探討出一個雙方都能接 受的合理方案;(2)妥協(xié)。必須考慮到閥門廠的現(xiàn)實(shí)，那就是“完成超過預(yù)期產(chǎn) 量的百分之五，利潤達(dá)到指標(biāo)，訂貨量大，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力”。因此在裁員的方 案中可以考慮向閥門廠傾斜;(3)樹立更高目標(biāo)。可以在滿足或部分滿足方明的 基礎(chǔ)上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此來提高方明的責(zé)任感和 使命感,從而對方明和閥門廠的員工有更高激勵。(4)第三者仲裁。必要時可以請 董事會出面加以仲裁。成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，他單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，他控制 公司達(dá)30年之久1、你認(rèn)為成榮面臨的主要問題是什么？答:成榮的

36、管理風(fēng)格是事必躬親處理所有 的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個人的經(jīng)驗(yàn)。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初 期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴(kuò)大的今天 這種管理方式和管理風(fēng)格卻暴露出諸多問題。首先，他的精力有限，要做到有效 地處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。其次，個人的經(jīng)驗(yàn)，在變化的環(huán)境 下是否還依然有效,也是一個主要的問題。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市 場情況和公司的能力而計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人 以往的經(jīng)驗(yàn)予以堅(jiān)決反對，而根本聽不進(jìn)張浩對這個計(jì)劃的說明。第三，成榮的這 種管理作風(fēng)，嚴(yán)重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，

37、對 于成榮來說，面臨的主要問題一個是真正有效地授權(quán)，另外的一個問題是逐漸放 棄自己的管理角色,在這個過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的 身份,而是要改變自己的獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。2、你對成榮的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？答:對于成榮來說，加強(qiáng)公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。在公司日益擴(kuò)大的 今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經(jīng)驗(yàn)管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí) 行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度來保障。在制度的保 障下進(jìn)行有效的授權(quán)，對于成榮來說,授權(quán)不是太多，而是太少，下級管理者并不 能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有力地行使權(quán)力;另外,授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者 明確所授

38、事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主 權(quán)。不然的話，成榮的授權(quán)變成了”葉公好龍”，沒有真正的意義。美國商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì)1、你認(rèn)為總裁設(shè)立15個獨(dú)立分公司時，存在哪些問題?答:總裁將公司分成15 個在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這 種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部(分公司)作為獨(dú)立核算 的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán),總公司運(yùn)用利潤指標(biāo)對其進(jìn)行控制，每個 事業(yè)部是一個利潤中心。從實(shí)際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的 直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題是(1)，總裁對分公司不能 實(shí)行充分的控制了，如各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的 業(yè)務(wù),(2)各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了(3)管理成本提高，資源浪費(fèi)，如： 分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)。2、你如何評價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？在總裁決定從重新控制公司時, 你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？答:面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，提出 了要求他們決策時應(yīng)征得公司最高管理部門批準(zhǔn)的五項(xiàng)重要事項(xiàng)，這樣勢必涉 及到分公司的利益問題。因此，在對一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)時，總裁有必要 進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。3、