三篇安全漫畫課件

1、三篇小哲理的漫畫蔚永亮2017.9. 6第1頁，共49頁。 魚餌就應(yīng)當(dāng)符合魚兒的胃口，而不是釣魚者，這是人人皆知的道理，很多人卻重復(fù)地錯誤著。第2頁，共49頁。 腦袋之所以是圓的，那是為了滿足我們不斷轉(zhuǎn)換思路的需要。第3頁，共49頁。 踏著別人的腳步前進(jìn)，超越就無從談起，做回自己，勇于創(chuàng)新是不二的選擇。第4頁，共49頁。 一個人的努力，是加法效應(yīng)；一個團(tuán)隊的努力，是乘法效應(yīng)。第5頁，共49頁。 思想的巨人，通常是行動的矮子，腳踏實地地做事是職場第一哲理。第6頁，共49頁。 很多時候我們都知道要做什么，但是知道了以后，仍然會不做，這就是你一直沒有成長或成功的原因，沒有之一。第7頁，共49頁。 我

2、們并不是擁有太少的時間，而是擁有太多我們不用的時間，時間去哪兒呢？你應(yīng)該給自己一個答案。第8頁，共49頁。 請在點餐前注意價格！其實這個是美國人很看重的俚語。第9頁，共49頁。 安全無小事，包括心理安全！第10頁，共49頁。 找解決方案要比糾結(jié)原因的優(yōu)先級高，麥肯錫也說沒有原因的方法不是好方法。第11頁，共49頁。 “質(zhì)量”迎來的是顧客的再次光顧，而非賣出去的貨物的再次光顧。那么，我們該如何反思我們的工作質(zhì)量呢？第12頁，共49頁。 彼此尊重才能達(dá)成彼此的理解，尊重的起點請學(xué)會自重。第13頁，共49頁。 幫助別人成功，本身也是一種成功！其實這是最實在的成功法則，如果你不信請看一下影響力中的互惠

3、法則吧。第14頁，共49頁。 真正的創(chuàng)新只有在經(jīng)歷過擦肩而過后才能實現(xiàn)。第15頁，共49頁。 想要看得清楚，其實只要換個視角就行視角的本質(zhì)是你的心智，你的心智其實是你過去的經(jīng)歷，這個經(jīng)歷包括心理層面的。第16頁，共49頁。 如果自己腳上沒磨出老繭，就不要拿鞭子趕別人，這句話值得管理者深思第17頁，共49頁。 總能找到這樣的愛斯基摩人，他們拼命教導(dǎo)非洲的居民該如何生活，產(chǎn)品經(jīng)理你聽懂了嘛？第18頁，共49頁。 過多的會議是一個糟糕的組織明顯的標(biāo)志。第19頁，共49頁。 子曰：“過而不改，是謂過矣。”第20頁，共49頁。 沒有辛勤的勞動，就沒有閑暇時的快樂，上班時間努力工作，下班時間瘋狂休閑！第2

4、1頁，共49頁。 踐行你的承諾，并且爭取做得更好，一個勇于兌現(xiàn)承諾的人是有心力的人。第22頁，共49頁。第23頁，共49頁。第24頁，共49頁。第25頁，共49頁。第26頁，共49頁。第27頁，共49頁。第28頁，共49頁。第29頁，共49頁。第30頁，共49頁。第31頁，共49頁。第32頁，共49頁。第33頁，共49頁。第34頁，共49頁。第35頁，共49頁。第36頁，共49頁。 管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，不是管理

5、出了多大的問題，而是負(fù)激勵、負(fù)能量太多。第37頁，共49頁。 某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。事后，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：“總經(jīng)理從我身旁經(jīng)過時，總會贊美我掃得真干凈”。且不說各種看法，但有一點值得肯定真誠的贊美，能激發(fā)他人的無限潛能。 管理是管事，領(lǐng)導(dǎo)是帶人。以事為中心，對人的關(guān)注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是通過激勵帶好團(tuán)隊。 不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的領(lǐng)導(dǎo)，必須掌握各種激勵技巧，關(guān)注人的需求與感受。第38頁，共49頁。公司為

6、何要做好激勵？ 人在不同的環(huán)境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。例如，年齡稍大的操作工人，需要養(yǎng)家糊口改善生活，因此對金錢物質(zhì)的需求較強，要多用利益驅(qū)動；大學(xué)剛畢業(yè)的年輕人，有理想有抱負(fù)還要尊重，多用發(fā)展前景、個人成長加以激勵；而對管理層要用目標(biāo)激勵，對事業(yè)基礎(chǔ)好的高管要用事業(yè)、使命激勵等等。第39頁，共49頁。和尚吃肉嗎？ 一來訪者問法師：“大師，您在公眾場合是素食，若一個人在房間會不會吃肉呢？”法師反問道：“您是開車來的嗎？”來訪者：“恩”。法師又說：“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系？如果是為自己系，有沒有警

7、察都要系”。 啟示：如果一個人是為自己而做，信念、目標(biāo)、理想就是最大的動力。 在激勵的設(shè)計上，管理者必須具備人本思維能力：1、培養(yǎng)人不如招對人：只有先招對人，培養(yǎng)才有更大的價值；2、招聘人不如留住人：新人的培養(yǎng)成本與風(fēng)險高于留住老人；3、留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現(xiàn)，使其成為資本而非成本；4、激勵人不如培養(yǎng)人：給人真正有成就的未來，勝于一切激勵。第40頁，共49頁。如何看待員工追逐利益的現(xiàn)象嗎？ 對于著名的馬斯洛需求層次論，一般認(rèn)為：第一層生理需求，就是滿足人對物質(zhì)利益的需求，而最高層自我實現(xiàn)需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現(xiàn)的基礎(chǔ)是個人價值的實現(xiàn)

8、，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背后必有價格支撐。因此，公司要支持員工實現(xiàn)自我價值，激勵也要跟上。第41頁，共49頁。 有一經(jīng)理向我訴苦說：員工的工資在行業(yè)同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調(diào)查，結(jié)果最不滿意的一項依然是薪酬。我回復(fù)他幾點看法：一、員工對薪酬不滿意就如同老板對利潤不滿足；二、員工收入再高，也永遠(yuǎn)不會滿意，因為他總希望獲得更多。員工希望收入不斷提升無可厚非，但必須以正面價值觀來看待自己的收入，職場要拋棄的5種心理：1、我付出這么多為什么得這么少？（很多時候原因在自己）2、我只做與工資相稱的工作（那就永遠(yuǎn)拿那份工資吧）3、那是領(lǐng)導(dǎo)想的事（注定永遠(yuǎn)不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)）4、不是我份內(nèi)事我不

9、做（下次別想要同事幫忙）5、我已經(jīng)很辛苦明天再做吧（往往這一耽誤就失去機會）第42頁，共49頁。如果你不滿意收入，請照收這三條建議：1、將你的工資提升30%，然后問自己我要怎么做才能達(dá)到這個水平，需要多長時間可以做到？2、觀察周圍的同事或朋友，他們當(dāng)中有收入高于你30%或以上的，了解他們是如何得到這個收入的？（正面思維）3、如果你覺得自己短期內(nèi)做不到，調(diào)適自己的心態(tài)，腳踏實地工作。 在公司中，計較收入但愿意付出的員工其實是好員工，可怕的是計較收入?yún)s不付出不創(chuàng)造的員工，更可怕的是不計較收入也不愿意付出的員工，你要養(yǎng)著他還沒有脾氣。對于不計較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次

10、的個性化需要。 一經(jīng)理對大和尚說：“我有一位員工唯利是圖，我想炒了他”。大和尚不答反問道：“你家附近的河有沒有發(fā)過洪水？”。老板回答說“有呵”。大和尚又問道：“那你有沒有想過堵死這條河”。啟示：通河道建河堤，可令其自然順流。凡人皆有利己心，通心脈建機制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分利得正力。第43頁，共49頁。新員工分類A型-雞肋型：不計較利益也不愿意付出的員工，增加企業(yè)成本；B型-索取型：計較利益但不愿意付出的員工，損壞團(tuán)隊價值；C型-交換型：計較利益且愿意付出的員工，引導(dǎo)與強化；D型-雷鋒型：不計較利益且愿意付出的員工。 不要讓雷鋒吃虧。不怕員工計較，就怕不付出還很計較。而不計較也

11、不付出的員工，同樣是一種悲哀。第44頁，共49頁。經(jīng)理與員工是對立關(guān)系嗎？ 經(jīng)理與員工是天然的“敵人”：經(jīng)理要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續(xù)上漲；經(jīng)理要的是員工拼命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責(zé)任少福利獎勵多；經(jīng)理希望員工理解公司經(jīng)營困難，員工希望經(jīng)理體恤自己生活不易；經(jīng)理想員工把事情當(dāng)事業(yè)來干，員工只想做完現(xiàn)在的事情、不要加班。 有這種感覺，首先來源于思維上的差異，經(jīng)理是做事業(yè)、員工是做事情。然后是利益分配上的偏差，經(jīng)理得到的是未來剩余價值，而員工得到的是當(dāng)下價值。第45頁，共49頁。 如果經(jīng)理和員工方向不一致，可能會產(chǎn)生以下問題：1、如果經(jīng)理只想著讓公司賺錢：員工就會對公司沒有

12、歸屬感。2、如果經(jīng)理只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規(guī)謀取收入。3、如果經(jīng)理只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就。4、如果經(jīng)理只強調(diào)業(yè)績結(jié)果：員工就會犧牲公司的未來利益來達(dá)成眼前業(yè)績。 一經(jīng)理對員工說：“我知道你的工資低，公司現(xiàn)在需要更多資金來發(fā)展，給你加工資還不現(xiàn)實，我們一起奮斗，未來我們什么都會有的”。員工回答說：“如果現(xiàn)在不來點現(xiàn)實的，那你要實現(xiàn)公司未來發(fā)展也是不現(xiàn)實的”。從現(xiàn)實出發(fā)，理想才會變成現(xiàn)實。 那些喜歡畫餅的經(jīng)理要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬不可以餓著肚子。畫餅還要讓員工聞到餅香。第46頁，共49頁。 經(jīng)理要經(jīng)常問自己：1.這是誰的公司？自己一個人的公司就自

13、己一個人累；2.業(yè)績與員工收入是什么關(guān)系？讓員工感受到公司是大家的；3.目標(biāo)管理如何做到位？要有目標(biāo)激勵機制來保障；4.我的角色定位是什么？是對自己負(fù)責(zé)？還是要對全體員工負(fù)責(zé)？ 經(jīng)理希望員工敬業(yè)，但必須給他們一個理由：1）員工為什么要敬業(yè)？敬業(yè)能得到什么好處？2）員工憑什么要敬業(yè)？因為又不自己的事業(yè)；3）敬業(yè)與個人長短期利益有什么關(guān)系？讓每個人都清楚敬業(yè)給自己帶來的好處；4）員工敬業(yè)絕不是天經(jīng)地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續(xù)的。第47頁，共49頁。經(jīng)理與員工能不能統(tǒng)一思維、利益關(guān)系？ 我認(rèn)為，經(jīng)理必須先擁有“利他共贏”、“分享事業(yè)”的高度與態(tài)度。經(jīng)理要站高一線先愿意舍，員工才能腳踏實地努力創(chuàng)造。經(jīng)理開始