組織行為學(xué)學(xué)習(xí)心得

1、學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的體會(huì)我在攻讀東北大學(xué)工商管理碩士的過(guò)程中，我很有幸能夠?qū)W習(xí)張老 師主講的這門(mén)課程。組織行為學(xué)是一門(mén)十分實(shí)用的課程。它是管理科 學(xué)中的一門(mén)分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個(gè)體的心理與行為規(guī)律為 研究對(duì)象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科.學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng) 人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任， 合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力； 提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革 和組織發(fā)展。、對(duì)激勵(lì)機(jī)制的概述組織行為學(xué)比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵(lì)原理.所產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī) 制是領(lǐng)導(dǎo)和管理

2、企事業(yè)單位中非常重要的手段（方法）。所謂激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、 行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考 核制度、評(píng)比制度、表?yè)P(yáng)制度、獎(jiǎng)金制度等等激勵(lì)措施的總和。也包括 使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績(jī)效的手段和方法。通過(guò)這一機(jī)制所形 成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪 感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為.二、激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)體中的具體應(yīng)用實(shí)例國(guó)內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無(wú)一例外地都擁有非常成熟的激勵(lì)機(jī)制。 我就本人搜集的幾個(gè)具體例子對(duì)此進(jìn)行闡述。這是國(guó)外和國(guó)

3、內(nèi)兩個(gè)比較 著名的公司所運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制。它們很好地體現(xiàn)了激勵(lì)機(jī)制在具體工作 中的應(yīng)用。在學(xué)習(xí)組織行為學(xué)之前，我是一向不去注意這些例子的.但現(xiàn)在通過(guò)這兩個(gè)例子,更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)。第一個(gè)是GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善 的考評(píng)制度.公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫(huà)滿了圖表， 每個(gè)部門(mén)都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估， 每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類(lèi)占10%，他們是頂尖人才；次一 些的是第二類(lèi)，占15%；第三類(lèi)是中等水平的員工，占50%，他們的變 動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類(lèi)，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他 們

4、上進(jìn)；第五類(lèi)是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估， 每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類(lèi)，這樣沒(méi)有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第 一類(lèi)員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類(lèi)中的大約90%和第三類(lèi)中的50%會(huì)得到 股票期權(quán)，第四類(lèi)員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì).圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng) 勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而 不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過(guò)去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的. 精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE 公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法 是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng) 勵(lì)他

5、對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門(mén)業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不 利，則資金為零。韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司 的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們 提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說(shuō)：我 不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉?GE的各個(gè)部門(mén)，每當(dāng)公司取得一些成績(jī),他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家 一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張”通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì) 領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻 遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這 些價(jià)

6、值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要 的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。接下來(lái)要談的是聯(lián)想集團(tuán)。它是側(cè)重于以業(yè)績(jī)?yōu)橹亍Ｂ?lián)想是一個(gè)以 業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許 多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層， 原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的 管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn).不同層次的人員收入不同 是很自然的，但聯(lián)想的干部沒(méi)有貴族化的傾向。聯(lián)想集團(tuán)的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全 部員工有1。1萬(wàn)多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的 規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企

7、業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所 應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異 并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底 分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛 鉤的.任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪 酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就 是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重 大貢獻(xiàn).在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可 以走技術(shù)職稱(chēng)的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒(méi)有差別. 今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介

8、體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道 每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹 配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的： 公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自 己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員 工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層 次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后， 就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的 崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必 須

9、每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企 業(yè)如此，個(gè)人亦如此。在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就 是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)制度.兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)， 將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司 更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我 努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭(zhēng)體現(xiàn)公平發(fā) 展的原則，力爭(zhēng)做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。這些，都是組織行為 學(xué)中激勵(lì)機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實(shí)例.三、領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響我們注意到激勵(lì)機(jī)制理論中有一條是“使用影響人的

10、心理、行為活 動(dòng)及績(jī)效的手段和方法”。其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)下屬員工或整個(gè)團(tuán) 體的影響。我認(rèn)為，這種影響，比之那些人事考核制度、評(píng)比制度、獎(jiǎng) 金制度等激勵(lì)機(jī)制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對(duì)不可忽視。一旦把 握不好，后果非常嚴(yán)重。這緣于我所聽(tīng)到的一件事和看到的一則新聞。我曾經(jīng)聽(tīng)到這么一件事.某廠有一青年工人，他原先進(jìn)過(guò)監(jiān)獄。后來(lái) “浪子回頭”，改造好了，來(lái)廠里做工.他是個(gè)很要面子并且自尊心很強(qiáng) 的人，領(lǐng)導(dǎo)為了幫助他，使他能安下心來(lái)工作，因而在他剛來(lái)的時(shí)就對(duì) 員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當(dāng)有部分員工知道他的過(guò)去后,領(lǐng)導(dǎo)就特地告 誡那些員工：“不要因他曾進(jìn)過(guò)監(jiān)獄而對(duì)他產(chǎn)生偏見(jiàn)，疏遠(yuǎn)他，瞧不 起他。也

11、不要用此事挖苦他.”而事實(shí)證明，他在廠里工作確實(shí)非常勤懇,待人也很熱情，真誠(chéng)。剛 來(lái)的時(shí)候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來(lái)就完全放開(kāi)了。對(duì) 人生也樂(lè)觀起來(lái)。這正是應(yīng)了 “領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響”。 領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。一次，他在上班時(shí)間玩牌。這是僅有的一次，可恰好被領(lǐng)導(dǎo)看到。 當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)本身心情就不好，立刻對(duì)他批評(píng)起來(lái)。他有些不服氣，頂了幾句. 一來(lái)二去，雙方就大吵起來(lái).或許是氣昏頭了，領(lǐng)導(dǎo)突然冒出一句“你這 個(gè)死不悔改的勞改犯！。頓時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)氣氛一下子就凝固了。當(dāng)時(shí)周?chē)?很多人，可謂“大庭廣眾”，包括那些不知道他進(jìn)過(guò)監(jiān)獄的員工.他的臉色立刻就發(fā)白了。然

12、后猛地從一旁抽出一根空心鐵棍，往領(lǐng)導(dǎo)腦門(mén)劈去. 幸虧領(lǐng)導(dǎo)躲閃得快，躲過(guò)此劫。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。眾人 忙將他勸住從此，無(wú)論如何開(kāi)導(dǎo)，他在工作上再也不像原先那么勤懇了。做事待 人也變得吊兒郎當(dāng)。終于有一天又進(jìn)了監(jiān)獄人是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，更是知識(shí)動(dòng)物.人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物.每個(gè) 人都需要周?chē)说闹С?、鼓?lì)與幫助。對(duì)這個(gè)事例來(lái)說(shuō)，盡管那位青年 工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素一一領(lǐng)導(dǎo)的言行是不可忽視的. 一次不恰當(dāng)?shù)呐u(píng)，一場(chǎng)不該有的爭(zhēng)吵，就很有可能對(duì)一名員工產(chǎn)生傷 害。這是激勵(lì)機(jī)制中“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行”對(duì)個(gè)體影響的一個(gè)活生生的反 例。管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進(jìn)入角

13、色， 被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自 由散漫.同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化， 那么下屬也將會(huì)跟著效仿。如此一來(lái)，再堅(jiān)強(qiáng)的大廈也會(huì)傾塌，再宏偉的 基業(yè)也會(huì)毀滅。這就是我要說(shuō)的第二個(gè)例子：1997年9月，一個(gè)分布在16個(gè)國(guó)家、 擁有461家企業(yè)、年收入達(dá)5000億元的國(guó)際知名公司一一日本八佰伴宣 布破產(chǎn)！公司創(chuàng)始人阿信當(dāng)年挑著扁擔(dān)賣(mài)蔬菜，后來(lái)辦起了蔬菜派送公司。 盡管它在創(chuàng)業(yè)之初就遇到重創(chuàng)，1950年的一場(chǎng)大火將其辛苦經(jīng)營(yíng)多年的 蔬菜鋪燒個(gè)精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。由此而出的 “扁擔(dān)精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導(dǎo)

14、和員工們奮斗的精 神指南。盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟(jì)“大氣候”的影響，決 策的失誤等等。但比較關(guān)鍵的因素是:公司末代掌門(mén)人和田一夫的親弟弟, 公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報(bào)是假的，財(cái)務(wù)報(bào)表是假 的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因?yàn)閬G了 “扁擔(dān)精神”，變得奢華， 懶惰，甚至自我封閉。他花費(fèi)天文數(shù)字的錢(qián)在香港置了豪宅，并常年在那 里享福。特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這 塊玻璃放進(jìn)去而把房頂打開(kāi)，用直升飛機(jī)吊裝，玻璃花去近百萬(wàn)美元， 吊裝也花了近百萬(wàn)美元。而這一放不當(dāng)緊，更重要的是，老板的行動(dòng)深深 地“感染了公司的每個(gè)管理人員和普通員工，大手

15、大腳之風(fēng)也日漸興盛 起來(lái)，什么公司創(chuàng)始人阿信挑著扁擔(dān)賣(mài)蔬菜留下的“扁擔(dān)精神統(tǒng)統(tǒng)拋到 了九霄云外.在這種情勢(shì)下，公司的大塌方一一破產(chǎn)，也就難以避免甚至 有點(diǎn)勢(shì)不可擋了.最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢(shì)已去。由此可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個(gè)團(tuán)隊(duì)。 而整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍及行為直接決定著團(tuán)隊(duì)的最終命運(yùn)。因而，把握“領(lǐng)導(dǎo) 階層的言行對(duì)個(gè)體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。實(shí)質(zhì)上， 以上領(lǐng)導(dǎo)者的語(yǔ)言和行為，都是在無(wú)意中“激勵(lì)”（當(dāng)然是不良的“激勵(lì) ）員工從而影響員工及其團(tuán)體?？磥?lái)，在實(shí)行激勵(lì)機(jī)制中，對(duì)于語(yǔ)言、 行為的暗示，若無(wú)法很好地把持，所導(dǎo)致的后果確是相當(dāng)嚴(yán)重.以上二例， 一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。四、總結(jié)以上所有實(shí)例的成功或失敗，都傳達(dá)給我這樣一種信息:在平時(shí)的工作實(shí)踐中,