項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理的技巧和方法

1、項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理的技巧和方法1項(xiàng)目管理IIModule I 項(xiàng)目管理與組織Module II 項(xiàng)目經(jīng)理的角色Module III 有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)Module IV溝通管理Module V 沖突管理Module VI 通過談判平衡項(xiàng)目資源Module VII 承諾與行動2了解成功項(xiàng)目特點(diǎn)以及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)明確項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組成員的角色與職責(zé)研討項(xiàng)目執(zhí)行過程中重要的管理技巧：人員管理、項(xiàng)目中的溝通和沖突解決通過組織內(nèi)的雙贏談判，平衡或獲得項(xiàng)目所需資源或支持共享項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)與知識課程目標(biāo)與收益 3Module I項(xiàng)目管理與組織4項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理是未來的浪潮。-GE Newsletter5 結(jié)合你現(xiàn)

2、有的工作及所面臨的挑戰(zhàn)，請?jiān)?分鐘內(nèi)列出6個需要項(xiàng)目管理的理由，與你的同伴分享，共同討論了解我們與項(xiàng)目管理間的關(guān)系。-項(xiàng)目管理和你6外部環(huán)境企業(yè)的全球化組織的變革以短期目標(biāo)為導(dǎo)向項(xiàng)目管理與外包采購的應(yīng)用項(xiàng)目的國際化人際交往日趨重要文化差異的影響技術(shù)的不斷發(fā)展7組織與項(xiàng)目產(chǎn)生新的商機(jī)改善控制體制改善內(nèi)部支持提升工作績效8項(xiàng)目按照某種規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)去制造（整合）某種產(chǎn)品、某項(xiàng)工程或服務(wù) 為取得某種終極產(chǎn)物而精心組織的某項(xiàng)進(jìn)程，須在限定的時間、成本費(fèi)用、人力資源及物資等考評參數(shù)內(nèi)完成目標(biāo)9項(xiàng)目特性 目標(biāo)明確/具體 時間限制 任務(wù)獨(dú)特 橫向的、臨時性結(jié)構(gòu) 存在一定的不確定性10成功項(xiàng)目回顧 從50家不同的

3、著名跨國公司所獲得的78份調(diào)查問卷，分析相關(guān)結(jié)果表明最重要的十大項(xiàng)目成功因素是：清楚地界定目標(biāo)和項(xiàng)目任務(wù)高層管理者的支持優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理有能力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)充足的資源成功項(xiàng)目回顧（續(xù)）委托方的參與協(xié)作良好的溝通對委托方的積極反應(yīng)適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控與反饋正確的技術(shù)與方法小組討論項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)13 結(jié)合你已有的經(jīng)驗(yàn)，在2分鐘內(nèi)列出各3個項(xiàng)目管理對現(xiàn)有（傳統(tǒng)）組織結(jié)構(gòu)和管理的沖擊，以及帶來的有益變化，然后與你的同伴分享。-項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)14項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)管理在秩序和“混亂” 間尋求平衡接受兩種管理模式間的沖突在組織中加入柔性和臨時性金字塔結(jié)構(gòu)“轉(zhuǎn)變”權(quán)力的模糊性組織變化功能建設(shè)帶動業(yè)務(wù)發(fā)展財 務(wù)

4、生 產(chǎn)市 場 橫向推進(jìn)帶動業(yè)務(wù)發(fā)展提供產(chǎn)品和服務(wù)客戶/業(yè)務(wù)的開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)意識到了界面的存在，部門功能仍占主導(dǎo)地位。財 務(wù) 生 產(chǎn)市 場16職能I II III IV VI. 傳統(tǒng)組織 IV. 矩陣型組織II. “ 方便”型組織 V. 項(xiàng)目型組織 III. 職能型組織項(xiàng)目17職能型組織總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工員工黑框代表參與項(xiàng)目活動的員工員工員工員工員工員工員工員工18矩陣型組織總裁員工員工員工員工員工員工員工員工員工職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理上級經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)黑框代表參與項(xiàng)目活動的員工19項(xiàng)目型組織總裁員工員工項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理

5、項(xiàng)目經(jīng)理黑框代表了參與項(xiàng)目活動的員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工員工員工員工員工員工員工20Module II項(xiàng)目經(jīng)理的角色21項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理在未來的十年中將迅速壯大隊(duì)伍，項(xiàng)目經(jīng)理是我們所創(chuàng)建的組織中核心人員。William Dauphiman Partner Price Waterhouse22項(xiàng)目管理對您潛在利益我們會認(rèn)識到項(xiàng)目管理將會是一種職業(yè)未來公司領(lǐng)導(dǎo)者的來源成功的項(xiàng)目結(jié)果帶來高“曝光率”進(jìn)一步成長升遷的機(jī)會建立你的聲譽(yù)和交際網(wǎng)絡(luò)累積技能和經(jīng)驗(yàn)23討論成功的項(xiàng)目經(jīng)理24成功項(xiàng)目的本質(zhì) 令委托方滿意實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)終結(jié)25成功的項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)到成本, 進(jìn)度, 質(zhì)量(技術(shù))和項(xiàng)目目標(biāo)的要求并使利益相關(guān)人員

6、獲得項(xiàng)目成功的最高滿足委托人贊助者用戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)26角色轉(zhuǎn)換從“做事者”到“整合者”從注重局部到縱觀全局27項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目管理專家決策者溝通渠道銷售員教練輔助者鼓勵者紀(jì)律執(zhí)行者行為模范28基本角色 項(xiàng)目的管理者項(xiàng)目的執(zhí)行人項(xiàng)目的協(xié)調(diào)人 29討論項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)30項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)設(shè)定預(yù)期的項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計劃的制定與推進(jìn)項(xiàng)目及資源整合溝通維持與利益相關(guān)人員的關(guān)系項(xiàng)目優(yōu)先次序的建立與維護(hù)變更的管理在預(yù)定的時間與預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目31其他職責(zé)招聘員工，防止人才流失，激勵員工遵從政府各項(xiàng)規(guī)定，以及公司的規(guī)章制度與程序選擇與應(yīng)用項(xiàng)目管理工具與技巧談判以獲得雙贏的解決方案解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突與矛盾32項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力位

7、置權(quán)力個人權(quán)力信息權(quán)力項(xiàng)目權(quán)力興趣權(quán)力33項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力正式職權(quán)直接管轄權(quán)組織內(nèi)職務(wù)與地位財物支配權(quán)指令性權(quán)威工作績效考評權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力（續(xù)）非正式職權(quán)經(jīng)驗(yàn)或?qū)W識的權(quán)威交情權(quán)威以人格為基礎(chǔ)的權(quán)威信譽(yù)權(quán)威項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力應(yīng)用感化權(quán)力分享授權(quán)放權(quán)協(xié)商權(quán)力交換雙方需求輕重緩急的調(diào)整退讓并不意味著放棄利益雙贏是最佳的選擇強(qiáng)制手段權(quán)力杠桿項(xiàng)目擁有權(quán)的權(quán)力項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理 保持參與意識 授權(quán)授能 保持信息交流的暢通 預(yù)見并處理困難局面37 如何才能在項(xiàng)目實(shí)施過程中有效地保持項(xiàng)目組成員的參與意識？-項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員38項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員在項(xiàng)目一開始就應(yīng)該知道管理者將從哪些方面考評其工作表現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理所安排的

8、工作應(yīng)有足夠的工時，確保項(xiàng)目成員能夠?qū)嵤┻@一任務(wù)（過程）項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成員工作表現(xiàn)的評價或意見反饋，應(yīng)在事件發(fā)生當(dāng)時或印象清晰的時候，雙方溝通，而不是僅在考評階段。有關(guān)項(xiàng)目成員工作中發(fā)生的重大問題，項(xiàng)目經(jīng)理必須及時處理。在考評之前解決，并明確就所發(fā)生事件的結(jié)論。項(xiàng)目經(jīng)理管理原則了解所面臨的問題、機(jī)會與期望明白項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將會產(chǎn)生沖突，它是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的自然產(chǎn)物意識到項(xiàng)目管理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，但同時也須靈活機(jī)動明確判斷項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)為組建一個和諧的團(tuán)隊(duì)，您必須充當(dāng)隊(duì)員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人項(xiàng)目經(jīng)理管理原則（續(xù)）經(jīng)常做些“如果那么”的假設(shè)，避免安于現(xiàn)狀不要因小事而停滯不前，迷失了項(xiàng)目

9、的最終目標(biāo)有效地利用好時間首要任務(wù)是：計劃！計劃！計劃！項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 財務(wù)能力 團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力 高效溝通技巧 人際交往能力 有效談判能力 解決問題能力 處理應(yīng)變能力 時間管理能力技能和知識需求項(xiàng)目管理知識體系項(xiàng)目管理知識和技能一般管理知識和技能專業(yè)領(lǐng)域知識和技能43項(xiàng)目經(jīng)理知識結(jié)構(gòu)管理知識專業(yè)技術(shù)知識識知合綜項(xiàng)目項(xiàng)目44項(xiàng)目項(xiàng)目管理知識專業(yè)技術(shù)知識識知合綜項(xiàng)目經(jīng)理知識結(jié)構(gòu)45成功視乎你的知識行為態(tài)度個人能力 組織環(huán)境項(xiàng)目環(huán)境合適與否46Module III有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)47項(xiàng)目中的人員管理 項(xiàng)目中的人員管理過程用來保證項(xiàng)目實(shí)施過程中，最有效地發(fā)揮/達(dá)成參與項(xiàng)目成員的工作績效組織

10、規(guī)劃人員招攬團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展48過程輸出輸入工具和技術(shù)1. WBS2. 歷史信息與資料3. 范圍說明4. 資源庫描述5. 公司政策規(guī)定決定需要使用哪些資源(如人力,設(shè)備,材料)和每種資源的數(shù)量，以利于實(shí)施項(xiàng)目的各項(xiàng)活動決定1. 資源要求1. 專家評定2. 確認(rèn)替代方案核心計劃過程:資源計劃49責(zé)任和資源矩陣50010203040506070809010011012345678910111213141516時間天資源負(fù)荷51例外事件報告例外報告用于報告非常規(guī)發(fā)生的例外事件：計劃進(jìn)度事件人員配備事件預(yù)算事件質(zhì)量事件（必須處理的事件）52項(xiàng)目文件簽署并存檔53溝通職責(zé)矩陣被報告人項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)

11、成員客戶經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)起者高級經(jīng)理客戶項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員財務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)起者高級經(jīng)理客戶信息源每天每周每月不需要的需要的54階段性回顧 項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目計劃需求分析需求回顧檢討項(xiàng)目計劃回顧審閱具體實(shí)施回顧監(jiān)測監(jiān)測與驗(yàn)證項(xiàng)目執(zhí)行糾正/變更55溝通方式正式 例行的會議 部門會議 工作現(xiàn)場會議 書面通報 內(nèi)部通訊 備忘錄 電子郵件 非正式 非正式討論 經(jīng)驗(yàn)分享 個別交談 提問與回答 其它56會議Why為什么要開這個會？When何時應(yīng)該開這個會？How often多久該再次開會？ 有耐心 讓對方了解他的利益，如果能快速達(dá)到談 判結(jié)果 認(rèn)知最后期限是可以更改甚至取消 知道對方的最后期限時間要素58信息要素

12、如果我對你的了解勝過你對我的了解，我 可以掌握溝通的過程 如果我對你的了解勝過你對自己的了解， 我可以掌握你 如果我們共同來了解雙方的優(yōu)勢及限制， 我們可以一起來超越原來的我們59權(quán)力要素的掌握 幾乎沒有單方擁有絕對的權(quán)力 權(quán)力可能是真的，更可能只是一種認(rèn)知 （看法） 在協(xié)商的過程中，權(quán)力只有在被接受下才 會存在 權(quán)力的關(guān)系會隨著時間而改變 善用你的權(quán)力，但絕不可濫用60談判優(yōu)劣勢1、需求和解決方案2、選擇6、信譽(yù)5、參與3、壓力4、關(guān)系61增強(qiáng)談判優(yōu)勢對方需求迫切我方有突出的解決方案對方需要你超過你需要對方你可以放棄此項(xiàng)談判你有其他選擇對方受到內(nèi)部或外部的壓力你不斷提高和對方組織的關(guān)系和信任

13、62增強(qiáng)談判優(yōu)勢你得到內(nèi)部的強(qiáng)大支持對方參與和投入資源你使對方相信你的可信度63練習(xí)“內(nèi)部談判”64練習(xí)回想你身邊的“內(nèi)部談判”有哪些?在這些“內(nèi)部談判”中，你遇到的最大的障礙是哪些？65內(nèi)部談判的障礙 同事對您了若指掌 權(quán)力關(guān)系非常鮮明 組織內(nèi)自然的沖突 容易遇到非直接的拒絕 不愿意與某些人或某些部門打交道66內(nèi)部談判 告知老板及相關(guān)人員談判的內(nèi)容與重點(diǎn) 邀請組織內(nèi)重要的成員，意見領(lǐng)袖及相關(guān) 人員參與談判的計劃 不要給領(lǐng)導(dǎo)“意外的驚喜” 了解誰在組織擁有決定權(quán)67內(nèi)部談判三原則 對辦公室內(nèi)的政治敏感 不要什么都不做 愿意與您有不同觀點(diǎn)的人打交道68內(nèi)部談判四步驟 提升您人際關(guān)系的能力 得到管

14、理層的協(xié)助 建立信任的氛圍 在非談判時，也是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的楷模69動之以情- 開放對方的思想說之以理- 以事理來證明您的主張?jiān)V諸價值- 說明對對方的好處/ WIIFT有效的溝通70談判達(dá)成滿足情感需求滿足邏輯需求讓對方感覺您在為他著想71小組練習(xí)達(dá)成協(xié)議范圍內(nèi)合理讓步72目的：找出日常談判過程中如何做合理的讓步？規(guī)則：以小組腦力風(fēng)暴討論的方式找出答案每組選出一發(fā)言人代表，發(fā)表小組的結(jié)論討論時間：10 分鐘各組發(fā)表時間：2 分鐘小組練習(xí)73有效地讓步 第一次的讓步不要在重要的事項(xiàng) 不輕易接受對方第一次的提議 不要在對方提高要求時，提出相對應(yīng)的要求 提高，應(yīng)試圖減低對方的要求 做出讓步時，要能達(dá)到自己預(yù)期的目標(biāo) 不要太快做出讓步（尤其是重要的事項(xiàng)） 在讓步時，同時也從對方獲得些什么 讓對方感覺每一項(xiàng)讓步對您來說都是重要的74Module VII承諾與行動75組織內(nèi)的客戶服務(wù) 內(nèi)部客戶服務(wù)與支持76跨部門合作途徑隨時檢核你的反應(yīng)其他部門盟友而非對抗者重新解讀其他部門的意思協(xié)助維持個人及部門形象堅(jiān)持攻堅(jiān)玩弄1.跳脫情景及思考2.總結(jié)協(xié)商的重點(diǎn)3.訂立決定協(xié)議的時間4.采取友好的態(tài)度1.發(fā)展工作關(guān)系2.示范雙贏的態(tài)度3.認(rèn)知其他部門的利益及感受1.問建設(shè)性及開放性的問題2.留意行為舉止,語調(diào),體態(tài)語言3.以幽默代替攻堅(jiān)4.拋棄成見5.強(qiáng)調(diào)“