組織文化理論與應(yīng)用

1、企業(yè)(組織)變革吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討摘要90年代企業(yè)經(jīng)營正面臨空前的激烈轉(zhuǎn)變，科技的快速進(jìn)步，促使產(chǎn)品不斷推陳出新，交通通信的便捷，縮短了地理上的距離，經(jīng)營國際化的進(jìn)展，使商業(yè)上的國界逐漸消逝，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在加速轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營已不能因應(yīng)時代需要，再加上全球經(jīng)濟(jì)正處于不景氣，導(dǎo)致許多企業(yè)經(jīng)營不善而利潤大幅下滑，面對這些接踵而至的問題，企業(yè)為了求取競爭優(yōu)勢、提高利潤，紛紛采取裁員之策略，企圖想在最短期間內(nèi)有效的降低營運成本，提高企業(yè)的獲利率，也因為如此裁員頓時成為企業(yè)界視為救命之萬靈丹。截至目前為止，學(xué)者與企業(yè)治理者都相信人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，然這與裁員的旨意，大概有相沖突之處，面對此一問題，不

2、禁想裁員是企業(yè)轉(zhuǎn)危為安唯一不變的法則嗎？這是一個令人省思探討的問題。壹、前言研究動機(jī) 企業(yè)最終的目的只是是想在市場中獲勝吸引、贏取并保有顧客以及超越競爭者。為了達(dá)到那個目的，企業(yè)組織除了必須不斷地改良產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新之外，其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)在面對競爭激烈、詭譎多變的環(huán)境時也要擁有迅速應(yīng)變的能力，使企業(yè)能增強(qiáng)競爭力，以制造或挹注環(huán)境的改變。因此，為因應(yīng)大環(huán)境的變遷，企業(yè)實行組織上的變革，以求企業(yè)能在競爭激烈、變化多端的大環(huán)境之中更上一層或立于不敗之境地，生存于產(chǎn)業(yè)之中，然而一企業(yè)組織的變革住住牽一發(fā)而動全身，其阻礙甚巨且遠(yuǎn)，攸關(guān)企業(yè)現(xiàn)在及以后的營運成敗，故當(dāng)企業(yè)施行企業(yè)變革時，其變革時機(jī)及方式策略皆須

3、考量諸多外在及內(nèi)在相關(guān)因素。 研究目的 近年來在全球不景氣中許多的臺灣企業(yè)面臨了人員的老化、改造后競爭力大幅提升的歐美多國籍企業(yè)，以及洶涌而至的新治理典范等變化，企業(yè)無不籌思企業(yè)變革之道，以求增加企業(yè)競爭力，為此企業(yè)興起了變革之風(fēng)。但為數(shù)許多的企業(yè)，不論是臺灣或美國，企業(yè)都有種迷思，認(rèn)為，一旦獲利出現(xiàn)問題，就以購并或裁員的方式來維持獲利，企圖能在最短期間內(nèi)有效的降低營運成本以提高獲利率及在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)中求取生存。亦希望讓投資大眾認(rèn)為，透過組織架構(gòu)的調(diào)整，能夠重新制造獲利。為此本組欲就在企業(yè)(組織)變革中企業(yè)裁員策略之相關(guān)問題加以探討，其目的在如下：探討目前企業(yè)裁員之決策。探討企業(yè)文化與組織（

4、企業(yè)）變革企業(yè)裁員策略的阻礙。企業(yè)實行裁員之時機(jī)、方式及成效探討以奇異為例?，F(xiàn)時期對企業(yè)裁員之相關(guān)建議。研究流程 本組的研究流程，首先為設(shè)定研究方向，接著為確立研究架構(gòu)，再來是為文獻(xiàn)探討、數(shù)據(jù)的分析與匯整，最后為撰寫治理專題研究報告（參閱圖1-3-1）。設(shè)定治理專題研究方向治理議題資訊蒐集與閱讀相關(guān)文獻(xiàn)蒐集與閱讀二、確立治理專題研究之研究架構(gòu)尋找研究之定義確立架構(gòu)三、文獻(xiàn)探討與彙整四、資料分析與整理五、撰寫治理專題研究報告探討結(jié)論與建議圖1-3-1研究流程貳、相關(guān)文獻(xiàn) 由于企業(yè)不斷地面臨大環(huán)境快速劇烈的變遷，經(jīng)濟(jì)競爭日益走向全球化，企業(yè)組織為求永續(xù)經(jīng)營的過程中，漸進(jìn)的明了并重視企業(yè)文化（或組織

5、文化）的建構(gòu)亦是成為企業(yè)成功另一項重要的因素。哈佛大學(xué)授泰倫斯迪爾(Terrence E. Deal)和麥肯錫治理顧問公司顧問艾倫肯尼迪( Allen. A. Kennedy)在塑造企業(yè)文化一書中提出他們的研究結(jié)論：杰出的企業(yè)都有一個強(qiáng)勁有力的企業(yè)文化做為碁石，而強(qiáng)勁有力的企業(yè)文化是企業(yè)致勝的新瓶舊酒重要的治理方針。此外，除了塑造良好的企業(yè)文化，企業(yè)在面對日新月異的大時代轉(zhuǎn)變之下，也要適時的做出企業(yè)內(nèi)部組織的變革，以擺脫危機(jī)而取得先機(jī)，進(jìn)一步制造企業(yè)勝利的基礎(chǔ)，是故企業(yè)變革已嚴(yán)然成為時下企業(yè)治理者所重視的另一項課題。 為此，本研究首先將企業(yè)文化及企業(yè)變革做一些相關(guān)的文獻(xiàn)探討。企業(yè)文化企業(yè)文化的

6、意義 人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，黃瑞云(民77)曾提出企業(yè)的經(jīng)營與治理，其中心主體在于人，如何把一群人結(jié)合起來，發(fā)揮有形、無形的戰(zhàn)斗力量，擁有長遠(yuǎn)的理想和目標(biāo)體系，從中定義出經(jīng)營治理的思想與觀念，如此方能凝聚出宏大的力量，引導(dǎo)企業(yè)的建全進(jìn)展，而企業(yè)文化便代表了此種無形的凝聚力量。 由于企業(yè)文化是一種廣泛的概念，要明確對企業(yè)文化下個定義，實屬不易，學(xué)者們通常是以其研究的范圍、利基，對企業(yè)文化下定義，導(dǎo)致企業(yè)文化的定義沒有一致的看法，是故引述國內(nèi)外各學(xué)者專家對企業(yè)文化所界定之意義，分成三種論點加以描述：(一)、核心論 該派論點認(rèn)為共同價值觀是企業(yè)文化的核心觀念，并以其作為測量企業(yè)文化的指標(biāo)，如：Pet

7、ers&Waterman(1982)認(rèn)為是組織內(nèi)成員分享的價值觀，也確實是大伙兒都心悅誠服同意的行事法則。Deniaon(1984)認(rèn)為是一套價值觀、信念及行為模式，以建立組織的核心體。Linkow(1989)則認(rèn)為企業(yè)文化的要素是組織的大部分成員共同分享的價值與信仰。丁虹(民76)認(rèn)為乃是一企業(yè)組織為了克服外在適應(yīng)問題及內(nèi)部的整合問題，所發(fā)明、發(fā)覺或進(jìn)展出來的一套差不多假設(shè)及由此衍生的價值觀及信念。 (二)、元素論該派論點認(rèn)為企業(yè)文化是由諸多元素所組成，如：Deal&Kennedy(1982)認(rèn)為企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、典禮儀式及文化溝通網(wǎng)等五個要素所構(gòu)成。Schein(19

8、85)認(rèn)為文化的構(gòu)成元素依抽象程度分為加工品、價值觀及差不多假設(shè)等三個元素。Killmann et al(1985)認(rèn)為是使群體能凝聚在一起之共同假設(shè)、意識、價值、信念、態(tài)度和規(guī)范。河野豐弘(1987)則在改造企業(yè)文化一書中提出：企業(yè)文化是企業(yè)成員所共有的價值觀、共通的觀念、意見決定的方法，以及共通的行為模式之總和。、規(guī)范論該派論點運用規(guī)范的角度，為企業(yè)文化提供另一個觀點，而此規(guī)范多由共同的價值觀而來，如：Ouchi(1981)認(rèn)為是代表一個公司的價值觀，此價值觀成為公司職員活動、意見及行為的規(guī)范。Gardner(1985)認(rèn)為是由企業(yè)的成員、組織結(jié)構(gòu)及操縱制度互相作用而產(chǎn)生的共有價值和信念系

9、統(tǒng)，經(jīng)由此系統(tǒng)，企業(yè)得以產(chǎn)生其行為規(guī)范。林清茂(民74)認(rèn)為乃是企業(yè)成員共同持有的信念、期望與價值觀的集合體，這些信念、期望與價值觀念，歷代相傳，形成上至總經(jīng)理下至作業(yè)員均可同意的行為規(guī)范。洪春吉(民81)認(rèn)為是組織成員所共有的價值、規(guī)范及實務(wù)，以作為行為規(guī)范，同時凝聚群體，以解決組織外部調(diào)整與內(nèi)部整合的問題。由以上學(xué)者的看法與定義，不難看出他們之間的相同及相異處。Ott(1989)認(rèn)為，組織文化中僅有專門少的領(lǐng)域是學(xué)者具有一致性的觀點，以下是學(xué)者具有共識的五個假設(shè)：1).組織文化是存在的。2).每一個組織文化皆具相當(dāng)高的獨特性。3).組織文化是社會性建構(gòu)的概念。4).組織文化提供組織成員理解

10、事務(wù)(events)及符號(symbols)的方法。5).組織文化是引領(lǐng)組織行為有力的工具，其功能有如組織操縱機(jī)制，即非正式地同意或禁止某些行為型態(tài)。本組之治理專題研究報告欲籍以丁虹對企業(yè)文化的定義，較近似于Schein所厘出的企業(yè)文化之意義：企業(yè)文化乃是一企業(yè)組織為了克服外在的適應(yīng)問題及內(nèi)部整合問題，所發(fā)明、發(fā)覺或進(jìn)展出來的一套差不多假設(shè)，且由此一假設(shè)衍生出一套成員所共同持有的價值與信念系統(tǒng)，此一系統(tǒng)不但阻礙組織對成員的意義，同時也提供行為的準(zhǔn)則及型態(tài)。因此組織面對三環(huán)境(Competition，Customer，Change)，為了保持競爭優(yōu)勢，必須不斷在現(xiàn)有基礎(chǔ)上做微幅調(diào)整、改變，抑或大

11、刀闊斧地變革，而職員所秉持的價值觀、信念是否能隨之起舞，在在提醒了企業(yè)經(jīng)營治理者不可小覷企業(yè)文化的阻礙力。企業(yè)文化的強(qiáng)度Stephen P. Robbins(1993)提出認(rèn)為強(qiáng)勢文化(strong cultures)是核心價值觀被廣泛同意且強(qiáng)烈持有的文化；Kotter與Heskett(1992)所謂文化的強(qiáng)度的看法是組織內(nèi)部的治理者持有比較一致的價值觀和做事方法。有許多治理學(xué)者認(rèn)為強(qiáng)度愈高的文化是阻礙績效的要緊因素，但企業(yè)文化強(qiáng)度愈高是否代表對企業(yè)組織愈好？Peters and Waterman(1982)在其研究中認(rèn)為績效好的公司具有一組定義完整的指導(dǎo)信念，而績效不行的公司則沒有一組明確的

12、信念；Calori與Philippe(1991)以法國企業(yè)為對象的研究中也指出，具有高強(qiáng)度及一致性的文化，與企業(yè)成長率成正相關(guān)；Saffold(1988)認(rèn)為這些論點在在都顯示了強(qiáng)勢文化的研究均有一共同架構(gòu)(如圖2-1-2-1所示)。那個架構(gòu)連結(jié)了增進(jìn)組織績效的正面文化特質(zhì)，而且組織績效與其所展現(xiàn)的特有文化特質(zhì)的強(qiáng)度有關(guān)。文化強(qiáng)度的觀點盡管普遍受到支持，但仍有其它的學(xué)者提出另一不同的見解；Stephen P. Robbins(1993)雖也曾發(fā)覺強(qiáng)勢文化能使職員的離職率降低，且讓職員順從組織的要求，使組織凝聚力、忠誠度及認(rèn)同感增加，但同時更認(rèn)為組織文化無法評價，不能講那一種好，那一種不行，只能

13、講它是否存在。它的許多功能，對組織和職員而言，都有價值。可提高組織約束力，增加職員行為的一致性。這些對組織差不多上有益的，是正面的阻礙，而負(fù)面阻礙的存在也是不容忽視：當(dāng)組織外在環(huán)境變動時，組織文化極可能會對組織產(chǎn)生負(fù)面阻礙，環(huán)境快速且持續(xù)改變時，組織固有文化可能不再合適。外在環(huán)境穩(wěn)定時，職員行為的一致性是項資產(chǎn)，但環(huán)境變動時，反而是一個負(fù)擔(dān)，使組織難以因應(yīng)環(huán)境變動；Denison(1984)的研究結(jié)果發(fā)覺文化強(qiáng)度（內(nèi)部一致性）高的公司短期績效較高，但長期績效則降低；Kotter和Heskett(1992)也認(rèn)為企業(yè)文化所導(dǎo)引的方向也可能錯誤，在此情況下，強(qiáng)勢文化反而對組織績效有害。環(huán)境組織文化

14、特質(zhì)文化強(qiáng)度績效圖2-1-2-1文化的特質(zhì)強(qiáng)度架構(gòu)企業(yè)變革（或稱組織變革）意義八年代的學(xué)者，對組織變革的看法，多是以因應(yīng)環(huán)境的變動為動身點，如：Miller(1982)認(rèn)為當(dāng)組織能夠順利響應(yīng)環(huán)境中的不確定性時，該組織是受到稱許的，尤其是當(dāng)組織所處的環(huán)境是較為動態(tài)的時候，如此的工作更顯得價值不凡，因為動態(tài)的環(huán)境意味著組織經(jīng)常要面臨大幅改變的可能性；謝安田(1982)認(rèn)為組織受到外在環(huán)境的沖擊，并配合內(nèi)在環(huán)境的需要，而調(diào)整其內(nèi)部的若干狀況，以維持本身的均衡，進(jìn)而達(dá)到組織生存和進(jìn)展的目的，此調(diào)整的過程即是組織變革；吳秉恩(1986)則認(rèn)為組織變革是組織為了提升組織文化及成員之能力，以適應(yīng)環(huán)境變化，維

15、持均衡，進(jìn)而達(dá)成生存與進(jìn)展目標(biāo)之調(diào)整過程；徐聯(lián)恩(1996)認(rèn)為所謂的企業(yè)變革，簡單的講，是大型組織所進(jìn)行的全面、深入、而對組織績效有重大阻礙的改變，Mohrman and others (1989) 稱之為大規(guī)模組織改變(Large-Scale Organizaitonal Change ，LSOC) 。由以上各家學(xué)者對企業(yè)變革（組織變革）的定義，不難看出企業(yè)變革（組織變革）可視為組織進(jìn)展歷程當(dāng)中的一項重大的成長，因應(yīng)環(huán)境的快速變化，運用科技的進(jìn)展，調(diào)整組織的策略、結(jié)構(gòu)、成員的價值觀、行為，使組織的績效有良好的表現(xiàn)，達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。企業(yè)變革的內(nèi)涵徐聯(lián)恩(1996)在企業(yè)變革系列研究中采取

16、一般研究者較為通用的廣義觀點，認(rèn)為不管是組織精簡、組織重組、策略改變、組織重設(shè)計(organizational redesign)、系統(tǒng)改變(systematic change)，或是涉及組織文化或典范改變的改造重生，都可講是企業(yè)變革的不同形式，也都可視為企業(yè)變革的內(nèi)涵。以下便以組織精簡與組織重組及以財務(wù)結(jié)構(gòu)重組觀點來了解企業(yè)變革的范圍：組織精簡與組織重組以八年代美國企業(yè)廣泛進(jìn)行組織精簡活動為例，Heenan(1990)調(diào)查發(fā)覺，幾乎所有財星一千大企業(yè)在一九八五年到九年間，都曾進(jìn)行組織精簡。Cameron，F(xiàn)reeman，and Mishra(1992)認(rèn)為，如此大規(guī)模的組織精簡活動，間接講明

17、了治理典范的改變，如(1)小規(guī)模與大規(guī)模企業(yè)各擅勝場(2)組織精簡與負(fù)成長是正常的(3)組織各子系統(tǒng)的緊密連結(jié)，如同寬松連結(jié)與剩余資源一樣，有助于組織對外在環(huán)境的調(diào)適(4)組織各子系統(tǒng)的適度沖突和不一致，就如同配合和一致性一樣，差不多上組織績效指針；換言之，組織精簡反映了企業(yè)的變革。Cameron，F(xiàn)reeman，and Mishra(1992)指出，與組織精簡語意類似的用詞專門多，如consolidating、contracting、rationalizing、rightsizing等等，只是，歸納起來，組織精簡的特性有四：1).由治理當(dāng)局推動。2).人事精簡（不管是透過裁員或鼓舞退職）。3

18、).目的在于增進(jìn)效率，提升競爭力。4).由于組織結(jié)構(gòu)的重組或流程改造，而導(dǎo)致了工作與作業(yè)流程改變。他們并依照樣本企業(yè)的具體作法，依組織精簡的深度，將之區(qū)分為人事精簡、組織重設(shè)計與系統(tǒng)改變（重點在企業(yè)文化的再造）三種差不多型態(tài)。其中，二十九家企業(yè)曾進(jìn)行人事精簡，十五家企業(yè)曾進(jìn)行組織重設(shè)計，十二家企業(yè)曾進(jìn)行系統(tǒng)改變，而實證結(jié)果發(fā)覺，未搭配組織重設(shè)計或系統(tǒng)改變的人事精簡策咯，其組織精簡的效果最差。財務(wù)結(jié)構(gòu)重組觀點Donaldson(1994)從財務(wù)結(jié)構(gòu)重組的觀點，來分析八年代美國企業(yè)的組織重組風(fēng)潮，對企業(yè)變革的內(nèi)涵，尤其是治理策咯，亦提供極富啟發(fā)性的論點。Donaldson(1994)將組織重組分不

19、為投資結(jié)構(gòu)重組與收益結(jié)構(gòu)的重組兩大類。所謂投資結(jié)構(gòu)的重組，目標(biāo)在縮減企業(yè)多余資本，以提高股東的權(quán)益酬勞率(ROE)，要緊途徑有四：1).透過高股利政策，幸免盈余過度累積。2).具體限制投資方向，促使企業(yè)回歸本業(yè)。3).降低資產(chǎn)流淌性，客觀限制企業(yè)轉(zhuǎn)投資機(jī)會。4).幸免增資，讓負(fù)責(zé)比例提高，藉由金融機(jī)構(gòu)之手操縱企業(yè)投資品質(zhì)。所謂收益結(jié)構(gòu)的重組，有三個重點：1).確?，F(xiàn)金流量，設(shè)法度過危機(jī)。2).確保獲利率，以維持企業(yè)的生存。3).查找適當(dāng)利基，以利企業(yè)的進(jìn)展。為了安穩(wěn)度過資金周轉(zhuǎn)的危機(jī)，企業(yè)通常先采取節(jié)流措施，大幅縮減管銷費用并進(jìn)行大規(guī)模裁員；其次，仍然以偏重節(jié)流的方式，與利益關(guān)系人進(jìn)行協(xié)商（如

20、與職員協(xié)議降薪資成本、與供貨商協(xié)商降低進(jìn)貨價格或付款條件等），以確保企業(yè)的獲利率，但通過如此整頓之后，企業(yè)還要設(shè)法查找新利基，重新架構(gòu)企業(yè)策略，或者透過文化的改造獲得組織重生的能量。綜合上述，可將企業(yè)變革的范圍，以較為傳統(tǒng)的分類方式解析：1).企業(yè)經(jīng)營范疇與定位的重大變動（即策略改變）包括企業(yè)事業(yè)組合、產(chǎn)品組合、市場組合、垂直整合程度、規(guī)模與行業(yè)不的改變。2).企業(yè)結(jié)構(gòu)、制度與文化上的重大變動，包括大幅縮減職員人數(shù)、進(jìn)行部門合并、削減幕僚與治理層級、流程改造，或者推動全員品質(zhì)改善運動、建立競爭標(biāo)竿法規(guī)（benchmarking）、展現(xiàn)新領(lǐng)導(dǎo)方式與行事作風(fēng)。3).企業(yè)操縱權(quán)的重大變動：包括所有權(quán)

21、與經(jīng)營權(quán)的變動，譬如公營事業(yè)民營化、上市公司由市場派掌權(quán)、企業(yè)由第二代接班，甚至工會代表進(jìn)入董事會等。參、研究方法、架構(gòu)與描述 由于今日國內(nèi)經(jīng)濟(jì)陰霾重重及人民對政治感到不安指數(shù)提高，繼亞洲金融風(fēng)暴之后又緊接著受到世界不景氣嚴(yán)峻拖累，因此不管外國企業(yè)也好亦是臺灣企業(yè)也罷，面臨此一惡劣之環(huán)境幾乎都采取了裁員一式，以求取企業(yè)的生存及獲利，然裁員在短期內(nèi)對企業(yè)勢必有所謂的數(shù)字上獲利率，但對企業(yè)本身無形的損害：被領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的信任、向心力、忠誠度等等，卻是要花上數(shù)倍的時刻來重新復(fù)建，其中的利害關(guān)系是目前治理者不可忽略的重要一環(huán)，因為人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，是奠定及決定企業(yè)現(xiàn)在、以后永續(xù)經(jīng)營的重要因素，也因

22、為如此治理者要如何運用或重建企業(yè)文化的優(yōu)勢，將企業(yè)因為局勢所趨而不得不采納裁員一策略之下，來減少對現(xiàn)任職員的損害，反之讓裁員成為對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)展具正面的效應(yīng)，亦是現(xiàn)下治理者要考慮的方向，以下為本組為此治理專題研究所做的研究架構(gòu)。組織變革採取裁員方式精簡人事 組織目標(biāo)之達(dá)成組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持組織對外界環(huán)境之適應(yīng)結(jié)果探討分析 企業(yè)文化 整體經(jīng)濟(jì)分析 文化強(qiáng)度 圖一、研究架構(gòu)圖研究架構(gòu)圖因本組之研究報告，為搜集客觀及符合研究主題之?dāng)?shù)據(jù)，故所有的討論皆以次級資料做為本次研究之依據(jù)，并以大規(guī)模裁員之企業(yè)為要緊研究對象，礙于本組無法在期間內(nèi)利用問卷調(diào)查及統(tǒng)計分析來加以左證，故較無法深入的探討，僅做較主

23、觀性的評論，及整理研究。肆、現(xiàn)況分析近年國內(nèi)經(jīng)濟(jì)陰霾重重，而且前瞻不明，絕對有其客觀緣故。首先，受到世界不景氣嚴(yán)峻拖累，除了日本因為泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，整個經(jīng)濟(jì)體質(zhì)陷入前所未有的虛弱狀態(tài)外，剛剛經(jīng)歷長達(dá)十年景氣繁榮的美國，也正因為信息科技產(chǎn)業(yè)進(jìn)展受挫而初嘗情勢反轉(zhuǎn)苦果，布什當(dāng)局及聯(lián)邦預(yù)備理事會正為經(jīng)濟(jì)軟著陸而共同努力。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)頓失動力的第二個緣故，應(yīng)該確實是投資停滯。在總經(jīng)費一一一五億元擴(kuò)大公共投資提振景氣方案推出之前，中央及地點政府因為財政拮據(jù)，諸多重大建設(shè)打算紛紛停擺；民間方面，去年下半年開始出現(xiàn)投資退潮，成長率由上半年的二三，遽減為一三一。今年的前景更悲觀，民間經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)及行政院主計處均預(yù)測

24、成長率可能只有五左右。 阻礙經(jīng)濟(jì)的第三個緣故，確實是消費普遍不足。鑒于景氣反轉(zhuǎn)，以及股市、房地產(chǎn)市場的嚴(yán)峻衰退，去年九月起，國人消費即明顯出現(xiàn)日趨緊縮現(xiàn)象。去年十二月的商業(yè)營業(yè)額年增率僅為四四，創(chuàng)下近十五個月來的新低。事實上，消費緊縮的趨勢正在惡化當(dāng)中，主計處預(yù)測今年民間消費只能成長四七。假如失業(yè)率大幅攀升的情況無法有效改善，民間消費可能進(jìn)一步縮減，對經(jīng)濟(jì)前景因此不利。因此，企業(yè)在面對經(jīng)濟(jì)的每況愈下，為求企業(yè)競爭力的優(yōu)勢紛紛開始檢視其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、及重新確立企業(yè)經(jīng)營方針。然現(xiàn)今企業(yè)為解決獲利下降問題，常見的手段便是裁員一途，為此本組將裁員的時機(jī)緣故、方式、阻礙及成效來加以分析整理：企業(yè)裁員緣故

25、以往企業(yè)界只重視投資酬勞率(ROI)，而忽咯了治理酬勞率(ROM)能夠明確地指出喪失生產(chǎn)力的隱藏要因，使得企業(yè)官僚制度、人員不夠精簡等問題，成為組織肥胖、階層過多的主因。因此，經(jīng)營一旦到困境，便以減肥裁員方式，來求得企業(yè)短期利益。目前企業(yè)裁員方式及對內(nèi)部留任職員阻礙截至目前為止一般企業(yè)若實施裁員策略之時，通常使用的方式要緊有兩種方式：不是強(qiáng)迫，確實是緩和的拖延戰(zhàn)術(shù)。強(qiáng)迫策略是最直接的方式，不管如何委婉，終究涉及解雇一途，包括目前在電子產(chǎn)業(yè)中不預(yù)警的作法，如宏碁計算機(jī)、倫飛計算機(jī)，關(guān)于這種處理模式，研究勞工權(quán)益的學(xué)者有話講，認(rèn)為依勞基法應(yīng)事先告知職員，以照顧職員權(quán)益。盡管有批判聲浪，企業(yè)主依舊堅

26、持不預(yù)警的作法，因站在企業(yè)的角度來看，認(rèn)為處理這種裁員行動，需要有快刀斬亂麻的勇氣，才不致于因一波波的解雇行動，使職員一直處于震驚狀態(tài)而阻礙職員士氣，且也盡量幸免擴(kuò)大對組織運作的破壞。拖延策略比較不強(qiáng)調(diào)結(jié)果，也沒有那么殘酷。企業(yè)通常會向所有或部分職員提出一些有利條件，促使他們在某段時刻內(nèi)自動辭職；對年老職員，則提出提早退休方法，對少壯派則可能以支付遣散費，作為離職的交換。不管是強(qiáng)迫或是緩和的拖延戰(zhàn)術(shù)也好，關(guān)于企業(yè)來講若考量較容易數(shù)量化的短期的成本收益來看，裁員亦可在此看出一定的成效在，但在長期的成效來講，一般而言，長期成本要能以質(zhì)作為評斷標(biāo)準(zhǔn)，有時候，也只有在回憶時才見得到成果，即公司多年來在

27、人力上的投資，應(yīng)建立在人員的忠誠度和技能上；而裁員對公司來講除了有正面的效應(yīng)：公司目標(biāo)之達(dá)成短期內(nèi)維持獲利率，之外，其負(fù)面結(jié)果的存在及阻礙，不由得治理者輕忽；負(fù)面效應(yīng)有：）留任的職員產(chǎn)生對公司的不信任感、降低人員的忠誠度及缺乏安全感裁員對留任的職員體認(rèn)到，好的工作績效、年資及忠心，仍不能確實的保有飯碗，這項新的默契下，勞資雙方關(guān)系是建立在短暫的利益基礎(chǔ)上，而產(chǎn)生對公司的不信任感、降低人員的忠誠度及缺乏安全感。）易抹煞職員創(chuàng)新的原動力抹煞創(chuàng)新的原動力，企業(yè)鼓舞創(chuàng)新應(yīng)具有容納異議的雅量，如大伙兒所見，大量裁員常為公司投下不信任、缺乏安全感的陰影，關(guān)于創(chuàng)新反倒沒有甚多助益；裁員的確能夠使企業(yè)達(dá)到人事

28、精簡的效果，但一不小心，也常裁掉一些有創(chuàng)意的職員；例如數(shù)千個被通用電子解聘的經(jīng)理，毫不諱言的提出警告講：職員再也可不能在乎創(chuàng)新不創(chuàng)新，他們只要保住原有工作就心中意足了。）旋轉(zhuǎn)門癥候群旋轉(zhuǎn)門癥候群，亦指當(dāng)企業(yè)執(zhí)行裁員之后，也會造成某些尷尬局面，確實是裁掉職員之后，又覺得人員不足，通常那是因為人離開了，但工作還在，本以為公司內(nèi)部會自動調(diào)整適應(yīng)，然而，事實并非如此，有時當(dāng)生產(chǎn)運行到一半時，一群人突然同時提出退休，最后公司還要花鈔票聘請他們回來當(dāng)顧問，以進(jìn)行未完成的打算，有時花在招募、擢選、訓(xùn)練新職員的費用，更令當(dāng)初那些想靠裁員以節(jié)約開銷的公司頭痛不已。）忽視公司特定技能的重要性經(jīng)理級人員還有其它技能

29、是較能轉(zhuǎn)移的，有一項危機(jī)因過去大量裁員而產(chǎn)生，即是由于經(jīng)理級人員在工作上已缺乏安全感，因此，他們都致力于可轉(zhuǎn)移的技能。大體而言，專門多人都忽視公司特定技能（所謂的公司特定技能確實是經(jīng)濟(jì)學(xué)者Oliver Williamson所提出的某些技巧是他們從工作崗位上學(xué)習(xí)來的，而且只適用在那個特定的工作環(huán)境或公司文化，其中難以取代的部分，確實是有效的同僚關(guān)系須經(jīng)主管長期的建立，然后透過關(guān)于個人的信賴，不經(jīng)官僚程序而完成工作。）的重要性，因此專門難平衡進(jìn)展職員其它的才能，導(dǎo)致公司的治理效能受損。裁員對企業(yè)的成效事實上企業(yè)在面臨大環(huán)境的沖擊，而企業(yè)本身無法適應(yīng)趨勢時，勢必要做出大刀闊斧的裁策，裁員這一項策略之

30、因此令企業(yè)所重用，是認(rèn)為它具有短期內(nèi)標(biāo)竿立影的成效，然依照Bain公司一項針對高階主管的調(diào)查發(fā)覺，將近五分之二的受訪者都表示裁員是他們對抗不景氣的第一招。然而，第一招未必是最好的一招。美商惠悅企管顧問公司一份針對八十家企業(yè)結(jié)構(gòu)重整行動的研究發(fā)覺，盡管受訪的九成企業(yè)都希望藉由裁員來削減成本，但只有六成的公司達(dá)成目標(biāo)。同時，八成六的受訪公司亦希望利用裁員來增加獲利，但實際成功的只有四成六。這份研究適足以打破業(yè)界慣有的一項迷思，即裁員為削減成本及增加獲利的妙方。由此可知企業(yè)一昧的裁員是不智的，在做出裁員此一策略時，要了解裁員只是是企業(yè)因應(yīng)大環(huán)境而做企業(yè)的改革中一種考量的手段，并非是萬靈丹，是要配合其

31、它的改革方案，交替使用才能達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。亦指裁員是要有打算性的。人是企業(yè)最重要的資源，是推動企業(yè)運轉(zhuǎn)的動力，而貫穿公司內(nèi)人能生生不地運作的動力，則是上下一致共同遵循的價值體系企業(yè)文化，因此當(dāng)企業(yè)面對不得不裁員之時，企業(yè)治理者首先就面對的問題即是留任職員的沖擊在舊有的企業(yè)文化下工作的職員面對裁員決策產(chǎn)生了抗拒時，現(xiàn)在企業(yè)治理者便要在實施行裁員之前，就須重新架構(gòu)企業(yè)文化來給予職員一種新的價值觀、信念，穩(wěn)定留任職員在工作上的安定感，甚至刺激職職員作效率，因此重建適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化架構(gòu)便是要來破除關(guān)于裁員帶來的留任人員之沖突，而企業(yè)文化的強(qiáng)勢若能運用得當(dāng)，那么裁員所帶來的正面效果便大于負(fù)面的效果。以下本

32、組提出一成功的個案奇異公司，來了解當(dāng)公司面臨人事精簡，所考量的問題及如何做出其它相關(guān)策略來加以配合，使公司能達(dá)成組織目標(biāo)、建立組織內(nèi)部系統(tǒng)之穩(wěn)定性及對外界環(huán)境之適應(yīng)。個案個案研究（一）奇異一、公司簡介（一）沿革： 奇異公司的歷史可追溯至愛迪生 (Thomas A. Edison) 于1878年創(chuàng)立的愛迪生電燈公司 (Edison Electric Light Company)。愛迪生電燈公司于1892年與湯瑪士休斯頓電氣公司 (Thomas-Houston Electric Company)合并，改組成為現(xiàn)在的奇異公司 (General Electric Company)。奇異公司為一多元化服

33、務(wù)、技術(shù)及制造公司，并致力于成為其所涉足各事業(yè)中的世界級領(lǐng)導(dǎo)者。（二）營運狀況：奇異歷經(jīng)百余年的進(jìn)展，其經(jīng)營的觸角遍及全球100多個國家，全世界共有34多萬名職員。奇異公司全球市值排名第一名，高達(dá)5629億美元，旗下13個事業(yè)部: 醫(yī)療、飛機(jī)引擎、家電、資融服務(wù)、工業(yè)系統(tǒng)、照明、美國國家廣播公司 (NBC) 、塑料、電力系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)、信息、電力分配與操縱部門等，都在其個不領(lǐng)域內(nèi)傲視全球。在全球不景氣的環(huán)境中，仍然每年以驚人的速度在成長，1999年總營業(yè)額超過美金1,120億元。（三）職員人數(shù)： 在1981年，奇異原本有約41萬2千名職員，自從杰克威爾許接任奇異總裁之后，趕忙大刀闊斧的進(jìn)行企業(yè)

34、改造行動，包括裁減二百多個事業(yè)部以及約十九萬名職員，裁減至萬人；奇異在現(xiàn)任總裁 Jack Welch的領(lǐng)導(dǎo)下，積極推展其國際化的長遠(yuǎn)目標(biāo)，展開購并及新事業(yè)之進(jìn)展，目前全球職員人數(shù)約維持在萬人左右。二、奇異問題顯現(xiàn)（一）內(nèi)部組織的老化 奇異公司在1981年Jack Welch 接任董事長之時，有著三百五十個事業(yè)單位，職員總?cè)藬?shù)約四十萬人。這么一個歷史攸久、規(guī)模龐大之企業(yè)；有著一般大型組織老化之現(xiàn)象：（）在過去輝煌績效的事業(yè)，所締造的高品牌知名度、雄厚財力資源、公司規(guī)模龐大、以及市場占有率等成就光環(huán)下；讓領(lǐng)導(dǎo)人、治理階層及全體職員，不容易查覺組織生命力逐漸衰弱及績效低落之危機(jī)。（）奇異公司由于財力

35、資源豐富，在歷任領(lǐng)導(dǎo)人決定多角化經(jīng)營之決策下，跨足多方領(lǐng)域事業(yè)，而造成經(jīng)營重心的失焦。且由于各事業(yè)能夠互相扶持，對績效不彰且前景黯淡之事業(yè)，未能實時做出正確之決策，放任其虧損連年，侵蝕公司之資本。（）為了治理監(jiān)控日益龐大之組織規(guī)模，建立了層層的官僚制度，而導(dǎo)致了傳達(dá)信息之緩慢與阻礙反應(yīng)行動的靈敏度。制度化雖是企業(yè)在成長時所必須建立之治理制度，但過度制度化、太多層級將抹滅組織的生命力，也混淆了權(quán)責(zé)之歸屬。（）各部門分工的結(jié)果，造成了各部門目標(biāo)分化，各自為政，決策時只考慮本身單位之利益與觀點，沒有組織使命觀念，也未考慮到滿足顧客的需求。每位職員只想到自身的升遷與考績及福利，忘了大伙兒差不多上整體組

36、織的一部份，窄化了各自的眼界與胸襟。（）職員的質(zhì)變，在成功平順的大企業(yè)中，因所感受到的競爭壓力小，職員容易流于安逸，缺乏個人追求成長、創(chuàng)新之誘因，長期下來不但職員的能力未能全力發(fā)揮，公司的靈活度及彈性比不上中小企業(yè)，成長亦有限。（二）外在環(huán)境的轉(zhuǎn)變高通貨膨脹時代，通貨膨脹在1971年年增率只有34%，但到了年三月卻暴增至，高利率及高物價之結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營之困難，及競爭力低弱。亞洲市場產(chǎn)品之威脅，尤其是日本商品以低價格、高品質(zhì)之姿，外銷至美國市場，吸引消費者，搶奪市場。在過去美國公司專門少外銷產(chǎn)品，只有百分之一的美國公司做外銷生意，且出口量高達(dá)全國百分之八十。但當(dāng)亞洲產(chǎn)品搶奪美國市場時，美國本

37、土企業(yè)所受沖擊巨大，再不力思應(yīng)變之道，將無法面對全球之競爭。 奇異公司有著老化大型組織之弊病，盡管在1981年Jack Welch 接任董事長及最高執(zhí)行長之時，奇異在當(dāng)時1980年代營業(yè)額為250億美元，獲利為億美元，確實是經(jīng)營專門不錯之公司。但Jack Welch明白企業(yè)外在的環(huán)境正快速轉(zhuǎn)變中，高科技產(chǎn)業(yè)及全球化競爭時代正來臨，競爭者的公司正以高水平的生產(chǎn)力及低成本之價格，來制造不斷改良的產(chǎn)品，假如奇異公司不做大幅改變，將無法適應(yīng)這變動的大環(huán)境，可能會逐漸為市場所淘汱。正因Jack Welch洞悉奇異所立即面臨之危機(jī)，決定在接任最高執(zhí)行長后，首要工作確實是在公司架構(gòu)、產(chǎn)品及規(guī)模上做一最激烈、

38、大膽之組織變革，他明白改變百年老企業(yè)并不容易，必會遭受到所多職員之抗議及怨言，怎么講大伙兒所已適應(yīng)安逸之生活，忽略危機(jī)之警告訊號，有著鴕鳥心態(tài)，對身處改變之商場環(huán)境視而不見，并不急于改變現(xiàn)況。Jack Welch這位卓越之領(lǐng)導(dǎo)人并不這么想，還以一貫的狂熱心態(tài)來面對外在環(huán)境的改變，讓他有機(jī)會制造新的奇異，塑造更能適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變動、更具競爭力之新奇異面貌。三、組織變革內(nèi)容奇異重要記事年代重大記事備注年由發(fā)明大王愛迪生創(chuàng)設(shè)電燈公司年與湯瑪士休斯頓電氣公司合并，改組成立奇異公司年Jack Welch 接任董事長及最高執(zhí)行長年展開一連串重大組織變革關(guān)掉多個事業(yè)部門，裁員近萬名職員。年賣掉家庭用品事業(yè)部年

39、買下通訊巨人美國無線電公司RCA，連同其旗下被譽為皇冠上的珍寶的NBC國家廣播公司。 花費億千萬美元，期盼將奇異事業(yè)進(jìn)展為以服務(wù)為導(dǎo)向之企業(yè)。年賣出傳統(tǒng)消費性電子事業(yè)部門年買下湯姆笙集團(tuán)的CGR醫(yī)療顯診斷事業(yè)年推動善用職員智慧美、點子的合力促進(jìn)打算，讓職員彼此學(xué)習(xí)以及向外學(xué)習(xí)。年強(qiáng)調(diào)無界限組織，視公司為一整組實驗室，互相分享點子、財務(wù)資源及主管，跨事業(yè)部門，分享理想及創(chuàng)意。年展開改善奇異產(chǎn)品與生產(chǎn)流程品質(zhì)之高品質(zhì)打算年至年連續(xù)三年榮獲富比士雜志排名超級一百大企業(yè)第一名、財星雜志排名美國最受尊敬的公司調(diào)整企業(yè)策略重心抽掉部分事業(yè)，只留下能在市場上取得主導(dǎo)地位的事業(yè)。強(qiáng)調(diào)不是第一，確實是第二的企業(yè)

40、策略，迫使眾多事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以全新的眼光檢視事業(yè)。在年代早期，奇異是一大型、多元化的事業(yè)綜合體，共有三百五十個分屬于四十二個策略性事業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，其較知名產(chǎn)品有以下數(shù)種：照明、發(fā)電系統(tǒng)、汽車、塑料、渦輪機(jī)、機(jī)引擎、家電用品、核子反應(yīng)爐、機(jī)器人及硅芯片以及計算機(jī)分時共享系統(tǒng)服務(wù)事業(yè)及澳洲的焦煤事業(yè)等不勝枚舉之各事業(yè)。盡管如此的多元化經(jīng)營能使奇異免于受不景氣之損害，但看在外人眼里，奇異彷佛是大雜燴集團(tuán)，投資人看不到公司的目標(biāo)及重點。因此。Jack Welch 明確界定了奇異公司三個要緊事業(yè)：（）、核心事業(yè)：照明、大型家電、馬達(dá)、渦輪機(jī)及工程包商設(shè)備。（）、高科技事業(yè)：工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航

41、天及機(jī)引擎。（）、服務(wù)事業(yè)：奇異信用公司、信息事業(yè)、營造工程事業(yè)以及核子服務(wù)等 。以上三個事業(yè)，才是奇異所要培植的事業(yè)，而其余五分之一，價值達(dá)億美元之事業(yè)，則不在此一范圍上，因此奇異在往后十年間，共放棄了近項事業(yè)和生產(chǎn)部門，包含廚浴器具、中央空調(diào)系統(tǒng)、電線電纜、行動通訊、石油、煤礦、半導(dǎo)體、小型家電等部門。 唯有做為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，才能制定價格、立下市場標(biāo)準(zhǔn)，才能主導(dǎo)那個市場。奇異的長處是在科技、財力資源及創(chuàng)意，有能力從事高科技、高研發(fā)費用并維持領(lǐng)先實力之事業(yè)，因此舍棄虧損連年，且沒有進(jìn)展前景之事業(yè)部門。企業(yè)縮編隨著舍棄多項事業(yè)部門，關(guān)廠或轉(zhuǎn)售，因此大幅裁員也是無可幸免之難題。Jack Wel

42、ch將適者生存原則不一旦用在事業(yè)部及職員身上，將職員人數(shù)由年的萬千人，裁減至萬人；后來數(shù)次的購并與新事業(yè)開展，職員人數(shù)約維持在萬人左右。讓留下來的職員差不多上公司所需要的人才，其它則一概不留；企業(yè)縮編打算造成專門大的痛苦，奇異裁減約百分之三十五的職員人數(shù)，造成數(shù)以萬計的奇異職員丟掉飯碗，盡管在資遣職員時奇異已事先給予職員告知、訓(xùn)練再次就業(yè)之技能并給予豐厚之退休金，但外界仍也給予奇異無情、冷血、殘忍的指控。對職員誠然是無情的打擊，但在日益競爭的全球市場中，求取公司的生存及進(jìn)展才是最重要的，怎么講公司并不是福利機(jī)構(gòu)，而是一求獲利之組織，假如不轉(zhuǎn)型為靈巧機(jī)敏的企業(yè)，誰又能保證奇異能接著存續(xù)經(jīng)營呢？組

43、織扁平化，揚棄官僚體制奇異太大、太多元化了，內(nèi)部有著兩萬五千名職員頂著主管的頭銜，太多的官僚體制、太多主管、以及太多頭銜雖能維持秩序、提高操縱，但也抹煞著創(chuàng)意及熱情。官僚體制，造成簡單的工作也要太多人的簽字批準(zhǔn)，更造成太多的重復(fù)、傲慢、和白費，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的遲純及僵化，因此Jack Welch革除了這套制度，去除基層主管和董事長的部份層級，由原先的九層減至四到六層，并大幅削減不必要之治理階層，許多治理階層只是監(jiān)督部屬的表現(xiàn)及傳達(dá)訊息、互相命令，并不能快速找出問題及解決問題，操縱變成了限制，阻礙公司快速進(jìn)展的跘腳石。鏟除奇異過度膨脹的官僚體制，簡化層級，讓治理更簡單更有效率，也讓公司內(nèi)部職員的方

44、法、創(chuàng)意以及決策更流通，期盼奇異如此的大公司，也有小公司般輕巧、靈活的行動和考慮模式。推動合力促進(jìn)打算該打算是于年提出，在奇異公司一連串的縮編和組平化后，只留下少數(shù)職員做事，這一切雖讓奇異更具競爭力，但也讓留下的職員感到迷惑和不安全感，職員明白再沒有終身的工作承諾，但領(lǐng)導(dǎo)人要如何激勵職員更努力工作呢？因此提出了合力促進(jìn)打算，此一打算定義方向有二：職員必須能當(dāng)向老總提出建議職員必須能獲得響應(yīng)，參予合力促進(jìn)會議之職員，所有的研討會議題不限于工作上的關(guān)于任何公司內(nèi)部治理工作程序等各型問題都能提出，相信最接近工作的職員明白得最多，由職員在老總面前提出建議，一般而言，百分之八十議建議都能獲得立即的回答，

45、假如需要更進(jìn)一步的研究，也要求主管必須在一個月里作出決定。如此的打算，目標(biāo)是讓每個人對組織的經(jīng)營方式有置喙旳權(quán)力，而不再是老總事事主導(dǎo)決策過程的每一步。許多職員一開始以為合力促進(jìn)打算只是另一次企業(yè)縮編的合理化名稱，但時日一久，職員發(fā)覺被予權(quán)力以及責(zé)任，提出個人對解決公司問題的方法，不但可降低至消除一切白費的時刻和精力，讓職員更有生產(chǎn)力，讓工作流程更簡單、利落。如此的打算不但可培育、捕捉和落實職員之好點子及創(chuàng)意，讓職員對公司有高度的參與感，釋放職員的精力和智慧，也讓他們有自信及能力，相信能夠讓奇異更快、更具生產(chǎn)力及競爭力，而一個健康成長的事業(yè)確實是最佳的工作安全感保證。制造公司的學(xué)習(xí)文化及快速運

46、用認(rèn)清要取得強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，在于組織學(xué)習(xí)能力以及能快速地將所學(xué)化為行動能力，在合力促進(jìn)打算，打開奇異對新點子求知若渴的胃口，更鼓舞組織內(nèi)各個層級互相交換意見，讓奇異職員彼此學(xué)習(xí)，跨事業(yè)分享理想及點子，制造所謂無界限組織，視公司本身是大組實驗室，互相分享點子、財務(wù)、資源和主管，讓多元化事業(yè)公司，能變成開放學(xué)習(xí)的組織。借著分享看法、找出技術(shù)進(jìn)展的多元化應(yīng)用模式，并在事業(yè)之間調(diào)動人，以提供各事業(yè)不同的觀點，培養(yǎng)更廣泛的經(jīng)驗，讓奇異十三個不同事業(yè)結(jié)和在一起，多元化整體的觀念，讓奇異公司不只是各零散事業(yè)的總和，而是一個完整豐富的公司。當(dāng)一個多元化事業(yè)能建立學(xué)習(xí)文化，則多元化將成為競爭優(yōu)勢而非缺陷。奇異事

47、業(yè)共享了許多包括技術(shù)設(shè)計、人事花費、評量制度、制造技術(shù)以及顧客與國家知識，例如：、氣渦輪事業(yè)與飛機(jī)事業(yè)共同分享制造技術(shù)、汽車及運輸系統(tǒng)合作進(jìn)展新的火車頭推進(jìn)系統(tǒng)、照明和醫(yī)療系統(tǒng)合作提升X光管的生產(chǎn)程序、奇異金融服提供的創(chuàng)新財務(wù)套服務(wù)關(guān)心了奇異所有事業(yè)在奇異，學(xué)習(xí)組織的方法是特不真實具體的，在每次行政主管會議上大伙兒分享彼此方法，討論任何有意思、新技術(shù)進(jìn)展、突破性產(chǎn)品的開發(fā)、新的結(jié)盟、并購或關(guān)閉等情況，奇異的職員不但在內(nèi)部彼此學(xué)習(xí)，也向外不的企業(yè)學(xué)習(xí)，何如：向IBM嬌生公司等學(xué)習(xí)最佳作業(yè)方法，順利進(jìn)入中國大陸市場等。分享點子創(chuàng)意，并快速想出應(yīng)用的方式，運用多元化整體之觀念，將可為公司增加其價值。

48、培植服務(wù)事業(yè)過去奇異是制造事業(yè)，生產(chǎn)大型家電、飛機(jī)引擎、電燈泡是公司的要緊成長動力；而在奇異金融服務(wù)事業(yè)突猛進(jìn)，以及購并NBC廣播公司之后，已使奇異從單純的制造公司轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)比重增加的多元化公司，領(lǐng)導(dǎo)人看出服務(wù)是公司以后收入成長的關(guān)鍵，在美國制造業(yè)多年來已一再地衰退，而造成奇異由制造業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)業(yè)導(dǎo)向的關(guān)鍵，確實是奇異的隱藏性資產(chǎn)：生產(chǎn)企業(yè)設(shè)備的制造基礎(chǔ)。例如：奇異生產(chǎn)飛機(jī)引擎事業(yè)，再開發(fā)引擎服務(wù)事業(yè)，在奇異銷售引擎與英國航空、美國航空和亞特拉斯航空公司，同時也簽定了十年的保養(yǎng)和維修服務(wù)合約，在年時，引擎服務(wù)事業(yè)營收已超過廿億美元。推動全公司的品質(zhì)提倡六個標(biāo)準(zhǔn)差，表示產(chǎn)品有百分之九十九

49、點九九九九九七是可被同意的，奇異在訂下目標(biāo)，要在年時成為六個標(biāo)準(zhǔn)差的高品質(zhì)司公叵司，提供近零缺點產(chǎn)品服務(wù)和金融交易，其運用方式如下：、評量：找出阻礙品質(zhì)的重大缺陷。、分析：了解什么緣故會導(dǎo)致缺點，以腦力激蕩及統(tǒng)計工具等，來找出造成缺點關(guān)鍵變量。、改善：確認(rèn)關(guān)鍵變量，并量化變量對品質(zhì)的阻礙，找出可同意關(guān)鍵變量之最大范圍，更修正流程，以保持在可同意的范圍內(nèi)。、操縱：確認(rèn)通過修正的流程能夠讓關(guān)鍵變量保持在最大的可同意范圍內(nèi)。奇異并設(shè)計出五項企業(yè)評量標(biāo)準(zhǔn)，以協(xié)助旗下事業(yè)追蹤六個標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)度，其評量標(biāo)準(zhǔn)為：顧客中意度、品質(zhì)不佳的代價、供貨商的品質(zhì)、內(nèi)部表現(xiàn)、制造設(shè)計能力。采取高品質(zhì)打算并落實運用在奇異各

50、事業(yè)項下，讓奇異更有生產(chǎn)力更快速，也讓奇異更貼近顧客，了解顧客的需求。以下為奇異公司新、舊組織系統(tǒng)之對比表，茲為參考：奇異公司舊有的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng)策略組織結(jié)構(gòu)人力資源治理技術(shù)多樣性嚴(yán)守預(yù)算進(jìn)展高科技事業(yè)策略規(guī)劃分權(quán)化系統(tǒng)性建議工程師導(dǎo)向的專業(yè)人才統(tǒng)一敘薪系統(tǒng)講求形式的評量工作目標(biāo)政治以執(zhí)行長之命令為主扮演銀行家之角色階級的部門界線分明政治集權(quán)繼任人選講求形式、出身獎賞類似、密集凡事由老總核準(zhǔn)文化科學(xué)性治理分權(quán)哲學(xué)，集權(quán)行為寡頭壟斷治理奇異的做事方式核心事業(yè)文化為主依奇異文化晉用人員培養(yǎng)人才,塑造文化以奇異方式為評量和獎勵標(biāo)準(zhǔn)奇異公司新的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng)策略組織結(jié)構(gòu)人力資源治理技術(shù)在所

51、屬產(chǎn)業(yè)中排名第一或第二只經(jīng)營高成長事業(yè)十三項事業(yè)分享最佳作法無強(qiáng)界多重敘薪標(biāo)準(zhǔn)新的幕僚系統(tǒng)維持持續(xù)的人才養(yǎng)成政治整合分歧沒有華而不實之階級跨部門的團(tuán)隊合作授權(quán)下級做決策獎勵方式極有彈性上下層級交互評量文化速度、簡化、自信讓職員分享所有權(quán)分享最佳作法操練共同的價值觀多重文化共同的看法人力資源系統(tǒng)阻礙并形成無強(qiáng)界新的幕僚作業(yè)支持價值奇異公司的舊理念與價值舊理念舊價值敬重權(quán)威嚴(yán)格遵守程序擬定保證達(dá)成的預(yù)算緩慢按部就班的經(jīng)營方法遮掩衝突不希望破壞穩(wěn)定中央集權(quán)複雜的考核與操縱系統(tǒng)是達(dá)成目的的關(guān)鍵以穩(wěn)定可預(yù)期的成長為目標(biāo)經(jīng)營所有相關(guān)事業(yè)奇異公司的新理念與價值新理念新價值速度：樂於比別人行動更迅速簡化：求合

52、理的解決之道，而非複雜的答案自信：誠實面對競爭現(xiàn)實，並有嘗試新事物的自信，即使可能失敗也不例外超越能力極限：追求專門難實現(xiàn)的目標(biāo)，不然你永遠(yuǎn)不明白你有多大的潛力無彊界：具有一股消除界線的熱忱排名第一或第二，整頓關(guān)閉或賣掉達(dá)不到的舊事業(yè)將焦點放在高成長率的新事業(yè)部與企業(yè)核心分享權(quán)力允許事業(yè)部自行決定人力資源等政策十三項全球性事業(yè)，而不是二百四十家功能重疊的盈虧中心四、績效評估奇異公司目前是市場總值全球排名第一的企業(yè)，在年高達(dá)億美元。年奇異公司年營業(yè)額收入高達(dá)，億美元。現(xiàn)在奇異的事業(yè)在各自業(yè)界都保持領(lǐng)先或第二的地位：世界第一：工業(yè)用途馬達(dá)、電動馬達(dá)的制造商、醫(yī)療系統(tǒng)顯影和診斷設(shè)備、塑料、不同部份的

53、塑料、金融服務(wù)、信托、信用卡、租賃、運輸業(yè)、火車頭和鐵路設(shè)備、發(fā)電機(jī)、電力公司的渦輪機(jī)、信息服務(wù)公司、網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)等、飛機(jī)引擎、噴射機(jī)和其它引擎、電力配送設(shè)備、企業(yè)操縱系統(tǒng)、NBC節(jié)目制作等。世界第二：照明燈泡和霓虹燈管的制造商、大型家電用品、爐具、電冰箱、洗衣機(jī)等。個案討論由以上奇異公司所執(zhí)行大規(guī)模裁員過程中，不難看出奇異之成功所在：（）、組織目標(biāo)之達(dá)成奇異公司的裁員策略是具有打算性的及正確清晰的目標(biāo)，奇異的治理者意識到盡管奇異在產(chǎn)業(yè)中占有一席之地，但隨著環(huán)境快速的轉(zhuǎn)變之下，奇異的企業(yè)重心目標(biāo)失焦，組織老化及肥胖等問題，讓奇異逐漸無法因應(yīng)多變的大環(huán)境，為了加強(qiáng)奇異的競爭優(yōu)勢，奇異的治理者首先

54、撤底了解企業(yè)全然問題所在，針對問題來檢視并明碓訂定組織長、短期目標(biāo)應(yīng)為何，設(shè)計出適合的組織流程架構(gòu)，以便配合應(yīng)做何種人事的精簡，并定出一系列的打算加以配合企業(yè)的改革，而裁員便是依據(jù)這一切目標(biāo)之達(dá)成所必要的手段，而不是胡亂一昧的裁減人員。（）、組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持奇異之治理者十分的清晰明白人是企業(yè)的資產(chǎn)，是企業(yè)所目標(biāo)的推動力，盡管裁員在某程度上已達(dá)到組織的目標(biāo)人事的精簡，但關(guān)于留任職員勢必會產(chǎn)生負(fù)面的阻礙職員對工作的不安定感及迷惑，導(dǎo)致組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性有所動搖，為了能安定組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性，奇異之治理者擬定新的企業(yè)文化架構(gòu)，如：推動合力促進(jìn)打算、制造公司的學(xué)習(xí)文化及快速運用，藉用新的企業(yè)文

55、化的建構(gòu)，以便安定和激勵職員，因此如何建立適合的新企業(yè)文化以維持組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性，便有賴治理者的遠(yuǎn)見，而時刻便證明了奇異所定策略是正確的。（）、組織對外界環(huán)境之適應(yīng)奇異治理者所有一切的策略方針，皆是為了奇異能對外界之適應(yīng)，進(jìn)而占有競爭之優(yōu)勢，為此奇異為了能隨時關(guān)心偵測出策略是否達(dá)成目標(biāo)，也提出了五項企業(yè)評量標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在奇異事業(yè)在各自業(yè)界都有保持領(lǐng)先或第二的地位，這也證明了奇異當(dāng)初有打算的執(zhí)行裁員策略是有助于奇異事業(yè)永續(xù)經(jīng)營進(jìn)展。伍、結(jié)論由于全球籠罩在不景氣的寒流中，產(chǎn)業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、庫存漸高己是普遍狀況，使得企業(yè)不但訂單減少，對以后市場需求能見度也專門低，在營收無法成長下，企業(yè)界只好從節(jié)約營運

56、成本下手以穩(wěn)定獲利，有了奇異公司裁員的成功，更讓許多的企業(yè)相信裁員是目前解決企業(yè)困境最有效的法子，僅管有學(xué)者專家認(rèn)為裁員是下下策，在面對企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該用裁員來做穩(wěn)定獲利手段時，本組提出裁員的優(yōu)勢及隱憂來做為考慮的方向：裁員的優(yōu)勢：人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，這是無庸至疑，但企業(yè)出現(xiàn)過度的冗員，那人也會變成企業(yè)的負(fù)債，在企業(yè)無法消化過多的人員之際，企業(yè)為了維持有效的低營運成本及永續(xù)經(jīng)營原則之下，裁員成了必定的趨勢，也是最有效的方針，在短期內(nèi)也確能看出明顯的有效數(shù)字上獲利，但到底要做多少的裁員，是企業(yè)治理員必須要深思熟慮之問題，因為不當(dāng)?shù)牟脝T反而會損及生產(chǎn)力；故企業(yè)考量有那些裁員方式及預(yù)估對企業(yè)有多少的效

57、應(yīng)、期間等，本組匯整出一些方式僅做參考（圖）。裁員的隱憂： 裁員并非萬靈丹，假如規(guī)劃、執(zhí)行不當(dāng)，將造成更深遠(yuǎn)的損害，古云：得人者昌，失人者亡，人才是企業(yè)最重要之資產(chǎn)，也是獲利不可或缺之要素，惟有使職員對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、參與感，并從各自的工作領(lǐng)域中得到成就感，才能使企業(yè)成長健壯；而在企業(yè)遭逢困境時，能夠因著職員忠誠的向心力，同舟共濟(jì)來渡過難關(guān)。在知識經(jīng)濟(jì)的時代里，人才的價值，不再是勞力，而是腦力。腦力也確實是競爭力，全世界各國在相繼競爭土地、資源、市場后，目前展開的確實是人才的競爭。但大幅度且不當(dāng)?shù)娜耸戮喺?，企業(yè)必定要承受長期的負(fù)面效果；留下來的職員，工作安全感的復(fù)原相當(dāng)緩慢，會有一種可怕自

58、己會可不能是下一波圖選擇一個縮減的方法全面提早退休辦法裁撤事業(yè)單位結(jié)束事業(yè)單位並重及領(lǐng)清全額離職金 提供提早退休辦法和領(lǐng) 新開發(fā)員工潛能 方案清全額離職金方案依剩餘員工能力作 多元化的安排全面提早退休辦法全面總動員計畫自然淘汰法及領(lǐng)清全額離職金選擇性裁員裁撤幕僚單位方案重新訓(xùn)練並重新部署收回外包工作留職停薪減少薪資、平分工作另找工作，調(diào)至低薪工作出售給員工選擇性的裁員自然淘汰法自然淘汰法（及其以提早退休辦法和領(lǐng)幕僚轉(zhuǎn)換成顧問他選擇方案）清全額離職金為目標(biāo)員工對外提供服務(wù) 一年以內(nèi)一至三年三年以上（反映立即的經(jīng)濟(jì)危機(jī)） 執(zhí)行所需之時刻 注：(1).百分比代表公司的裁人員數(shù)(2).出自：Rober

59、t M. Tomasko著，企業(yè)減肥裁員之對象的恐懼及不安全感，對心理上的損害及對企業(yè)忠誠度差不多上一種無法復(fù)原、永久難以抹滅的夢魘。另外本組提供其它治理技術(shù)面方針來解決企業(yè)短期困難，也不失為有效的救急方法，如：（）提出提早退休方法。 （）重新分配工作、凍結(jié)人事、遇缺不補(bǔ)等方式自然減少人員。 （）公司內(nèi)部再訓(xùn)練，以便派任新工作、職員出租。 （）把募僚轉(zhuǎn)為外聘顧問、收回外包工作等。當(dāng)面對經(jīng)濟(jì)不景氣企業(yè)利潤降低時，只一味以裁員來企求降低營運成本，并不足取。因為采取此項治理行動猶如昭告公眾，公司的治理者沒有能力做好組織進(jìn)展規(guī)劃，而當(dāng)問題產(chǎn)生了，也拿不出妥善的因應(yīng)對策，消極地縮減人員，以減少企業(yè)之財務(wù)

60、負(fù)擔(dān)，并規(guī)避企業(yè)主與治理者所應(yīng)負(fù)的道德及社會責(zé)任；冗員是企業(yè)有機(jī)體生病的表面癥候，它的產(chǎn)生是漸進(jìn)而緩慢地造成的；它代表經(jīng)理人在經(jīng)營的過程中，無法掌握組織中內(nèi)外環(huán)境的變化而做因應(yīng)調(diào)整；更表示經(jīng)營者沒有能力制造出積極性的組織環(huán)境，讓職員才華充分發(fā)揮。誠如七個天才團(tuán)隊的故事作者Warren Bennis所言：明日的領(lǐng)導(dǎo)者，必須去學(xué)習(xí)如何制造一個能夠同意改變的環(huán)境，視危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。重點是如何部署你的工作人員，使不斷地運轉(zhuǎn)和調(diào)整職務(wù)，與其縮編裁員，不如著手制造新機(jī)。作者并不是主張動不動就縮編、裁員，企業(yè)的根基要打得穩(wěn)，最好依舊要有一批忠誠的同仁。碰到景氣蕭條、獲利走下坡的情況，能夠采取減薪、休假的方式渡過