中外合資企業(yè)跨文化管理研究

1、中外合資企業(yè)跨文化管理研究 摘要 經(jīng)濟(jì)全球化浪潮席卷全球，中外合資企業(yè)越來(lái)越多，跨文化管理已經(jīng)成為中外合資企業(yè)成敗的關(guān)鍵。先分析了中西文化的差異與沖突，并對(duì)中外合資企業(yè)的跨文化管理問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。 關(guān)鍵詞 中外合資企業(yè)文化沖突文化整合 一、問(wèn)題的提出 改革開放以來(lái)，中國(guó)境內(nèi)出現(xiàn)了很多中外合資企業(yè)，中外合資企業(yè)是吸引外商直接投資的基本方式之一，是由兩國(guó)或多國(guó)企業(yè)合伙辦在東道國(guó)的跨地域、跨民族、跨國(guó)家的企業(yè)。合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)是跨文化管理。文化差異對(duì)合資企業(yè)來(lái)說(shuō)，是極其重要而又繁瑣的變量，文化因素對(duì)合資企業(yè)的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。在合資企業(yè)內(nèi)，東道國(guó)文化與母國(guó)文化相互交叉結(jié)合，

2、在一些基本問(wèn)題上，如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及變革要求等等，常常會(huì)持有不同的態(tài)度。 正因?yàn)槿绱?，合資企業(yè)有其內(nèi)在不穩(wěn)定性問(wèn)題。加拿大的凱林教授研究發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)具有很高的失敗率，在全部合資企業(yè)中，失敗率約占30%40%。如何既保持本土文化的優(yōu)勢(shì)和特色，又能吸收外來(lái)文化的精華，已成為合資企業(yè)的生存之道。這就需要企業(yè)的管理者具有更多的文化敏感力，及時(shí)地進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換和觀念重塑，掌握跨文化條件下經(jīng)營(yíng)與管理的技巧。因此，研究合資企業(yè)跨文化管理問(wèn)題具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。 二、中西文化的差異與沖突 中西文化是兩種不同的文化體系。中國(guó)文化在古代日本、朝鮮及東南亞諸國(guó)曾占據(jù)重

3、要地位。而源于希臘盛行于歐洲的西方文化體系，則與中國(guó)文化有著根本的不同。這在很大程度上影響了中西管理模式的形成與發(fā)展，并滲透到管理的各個(gè)方面，具體表現(xiàn)如下： 1.西方的管理強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和控制手段 由于崇尚自我，強(qiáng)調(diào)獨(dú)立，西方的管理體制是強(qiáng)有力的。許多企業(yè)組織往往依靠嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)、健全的控制手段實(shí)施其管理，為的是防止過(guò)分強(qiáng)調(diào)自我的員工各行其是。中國(guó)的企業(yè)管理雖然也強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和控制手段，但實(shí)際上卻難以做到。事實(shí)上，由于多數(shù)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊，經(jīng)濟(jì)制度存在多重結(jié)構(gòu)，加之強(qiáng)調(diào)“群體至上”，使得中國(guó)許多企業(yè)處于人浮于事，管理松弛的狀態(tài)，組織和控制職能難以達(dá)到預(yù)期效果。 2.西方文化的主要特

4、征不僅表現(xiàn)在它的個(gè)體性上，還表現(xiàn)在它的激進(jìn)性上 這種激進(jìn)的文化特征滲透到企業(yè)管理中，突出地表現(xiàn)為鼓勵(lì)創(chuàng)新、勇于競(jìng)爭(zhēng)和拼搏的企業(yè)精神。中國(guó)的傳統(tǒng)文化向人們灌輸了知足長(zhǎng)樂(lè)、隨遇而安、見好就收的價(jià)值觀念，讓人們學(xué)會(huì)了清凈無(wú)為、聽天由命、萬(wàn)事隨大流、不冒尖、中庸的行為方式。因循守舊、墨守成規(guī)、懼怕競(jìng)爭(zhēng)、不思變革，已成為中國(guó)國(guó)民性中較消極的一面。在這種封閉、僵化、保守的文化環(huán)境中代代相傳的人們，很難具備開拓進(jìn)取的心態(tài)，很難適應(yīng)現(xiàn)代化社會(huì)所需要的全方位開放性和高度創(chuàng)造性。 3.西方近代文化認(rèn)為，人的精神生活和社會(huì)生活應(yīng)當(dāng)存在于工作場(chǎng)所之外，因此反對(duì)在工作場(chǎng)所結(jié)成人與人之間親密的關(guān)系 基于這種看法，西方管理

5、者傾向于在工作中與人保持一定的距離，他們把上司和下屬的關(guān)系看成是純粹的完成工作任務(wù)的關(guān)系。中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)群體性，重視“人和”因素，注意協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)形成了較為和諧的人際關(guān)系環(huán)境。與西方的管理模式相比，這種文化特征確實(shí)更容易減少人際間的摩擦和沖突，然而，這種文化特征也容易產(chǎn)生一些負(fù)面影響，如“窩里斗”，“三個(gè)和尚沒水喝”，拉關(guān)系，找熟人等社會(huì)風(fēng)氣，對(duì)企業(yè)管理的效率起到了沖擊和破壞的作用。 總之，中西文化的不同，影響到了企業(yè)管理中人們不同的價(jià)值觀、管理方式和方法，由此造成的文化沖突甚至?xí)?dǎo)致中外合資企業(yè)的失敗。具體說(shuō)來(lái)，中外合資企業(yè)中的文化沖突表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1.顯性文化的沖突

6、 中外合資企業(yè)中最常見和最公開化的文化沖突是顯性文化沖突，即來(lái)自行為者雙方的象征符號(hào)系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說(shuō)的表達(dá)方式所含的意義不同而引起的沖突。這些表達(dá)方式通常通過(guò)語(yǔ)言、神態(tài)、手勢(shì)、表情、舉止等表現(xiàn)出來(lái)。來(lái)自不同文化背景中的人，相同的文化符號(hào)所象征的意義很有可能是不同的。 2.制度文化的沖突 西方企業(yè)一般是在法律環(huán)境比較嚴(yán)格和完善的條件下開展經(jīng)營(yíng)與管理，自然會(huì)用法律條文作為自己言行舉止的依據(jù)。而中國(guó)企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)依靠國(guó)家計(jì)劃和上級(jí)指令來(lái)行事，條文、指令、文件便是企業(yè)成員的辦事章程和決策依據(jù)。因?yàn)殡p方行事的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)不同，沖突在所難免。 3.價(jià)值文化的沖突表現(xiàn)在以下四個(gè)方

7、面 在風(fēng)險(xiǎn)觀念方面，中國(guó)企業(yè)家受政府行為和中國(guó)產(chǎn)同文化的影響，一般缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，惟恐失敗，難以把握在瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。而西方企業(yè)家則認(rèn)為勝敗乃兵家常事，敢于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，無(wú)后顧之憂，在新產(chǎn)品研制、新市場(chǎng)開拓、新方法運(yùn)用等方面都充滿競(jìng)爭(zhēng)和冒險(xiǎn)精神；在對(duì)工作和成就的態(tài)度方面，中國(guó)企業(yè)目前還不能指望通過(guò)工作努力得到物質(zhì)上的滿足，缺乏靈活的激勵(lì)機(jī)制。而在西方企業(yè)，員工能從自身的工作努力過(guò)程中得到更多的物質(zhì)滿足和樂(lè)趣；在對(duì)上級(jí)和權(quán)威的態(tài)度方面，西方大多數(shù)企業(yè)的下級(jí)對(duì)上級(jí)有一定的建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)，下級(jí)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有較大的自主權(quán)。同時(shí)，地方政府部門對(duì)管轄區(qū)內(nèi)的企業(yè)無(wú)直接控制權(quán)。而

8、中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況則更多地偏向于另一極端；在不同意見的表達(dá)方式上，中方人員如對(duì)某事有不同看法，通常不是當(dāng)面直接陳述己見，而是在背后議論。而外方則是直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)明真相。 三、中外合資企業(yè)的跨文化管理 跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用?？缥幕芾硎侵概c企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，在管理過(guò)程中加入對(duì)應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理。中外合資企業(yè)的跨文化管理需要從以下幾個(gè)方面入手。 1.進(jìn)行文化維度分析，識(shí)別不同文化差異 不同的文化背景，決定了人們持有不同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必

9、須了解他們的不同需求和不同價(jià)值觀、不同行為模式，也就是對(duì)企業(yè)中存在的兩種文化進(jìn)行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對(duì)性地采取措施，減少文化矛盾和沖突，推進(jìn)文化融合。 霍夫斯泰德的文化分維度系統(tǒng)。霍夫斯泰德是著名的荷蘭跨文化研究專家，他對(duì)文化分解維度的研究做得最早，所開發(fā)的系統(tǒng)被接受和運(yùn)用最廣，因而影響也最大?；舴蛩固┑碌奈寰S度包括：權(quán)力距離（大?。?；不確定性避免（強(qiáng)弱）；個(gè)人導(dǎo)向性集體導(dǎo)向性（強(qiáng)弱）；陽(yáng)剛性陰柔性；長(zhǎng)期導(dǎo)向性短期導(dǎo)向性。文化維度分析有利于從各個(gè)側(cè)面把握文化的特點(diǎn)，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。 2.進(jìn)行跨文化培訓(xùn) 要深入了解對(duì)方的企業(yè)文化，最有效的方法之一就是進(jìn)行跨文

10、化培訓(xùn)。一些中外合資企業(yè)失敗的案例表明，外方員工在派遣到中國(guó)來(lái)之前，對(duì)中國(guó)文化了解較少，導(dǎo)致在中國(guó)的“水土不服”，最終打道回府。另一方面，我國(guó)企業(yè)管理人員和員工，對(duì)于跨文化管理理論、知識(shí)和方法更是陌生。這種狀況給中外合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)了巨大的困難。因此，對(duì)企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是一項(xiàng)緊迫而艱巨的任務(wù)，也是跨文化管理取得成功的有效手段。一般說(shuō)來(lái)，跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括:語(yǔ)言培訓(xùn)。語(yǔ)言是人類交流的主要方法和途徑，了解和掌握對(duì)方語(yǔ)言可極大地提高溝通效率，可通過(guò)請(qǐng)外教辦培訓(xùn)班、出國(guó)考察等方式進(jìn)行；民族文化知識(shí)的培訓(xùn)?？梢岳脮?、網(wǎng)站等媒介進(jìn)行學(xué)習(xí)、討論，不同文化背景的員工可互換角色進(jìn)

11、行模擬演練，還可以聘請(qǐng)文化顧問(wèn)講解民族文化，使員工了解對(duì)方的民族習(xí)慣、風(fēng)俗，提高對(duì)對(duì)方文化的認(rèn)知程度，這樣就可以縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應(yīng)環(huán)境;文化敏感性和適應(yīng)性訓(xùn)練。其目的在于使人們掌握對(duì)不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。通過(guò)互派員工到對(duì)方國(guó)家學(xué)習(xí)，親身體驗(yàn)不同的文化，可以使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們?cè)诓煌幕h(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感，避免他們對(duì)當(dāng)?shù)匚幕纬善?跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)。建立各種正式或非正式的跨文化溝通渠道，提高管理人員，特別是高層管理人員處理文化沖突的能力，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。 3.進(jìn)行文化整合創(chuàng)新 所謂文化整合創(chuàng)新，是指中外合資企業(yè)中異質(zhì)文化之間通過(guò)相互接觸、交流、吸收、滲透，繼而融為一體，形成新的具有跨文化特色的管理模式過(guò)程。具體來(lái)說(shuō)，就是要把雙方文化中的積極因素結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出新的文化。要想進(jìn)行文化整合創(chuàng)新，首先要找出雙方文化中的共同點(diǎn)（交叉點(diǎn)），作為文化整合的基礎(chǔ)，因?yàn)榭缥幕瘻贤ê臀幕诤系氖滓獥l件就是達(dá)成共識(shí)。只有在某方面達(dá)成共識(shí)，跨文化溝通雙方才能在此基礎(chǔ)之上互相容忍對(duì)方。然后根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，決定采取哪種方式進(jìn)行文化整合。如果文化特質(zhì)差別大，則應(yīng)減少文化沖突，整合初期采