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文檔簡介
1、泓域/工業(yè)過濾裝置公司薪酬管理手冊工業(yè)過濾裝置公司薪酬管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111003068 一、 績效評價的目標(biāo) PAGEREF _Toc111003068 h 2 HYPERLINK l _Toc111003069 二、 績效評價的過程 PAGEREF _Toc111003069 h 3 HYPERLINK l _Toc111003070 三、 比較法 PAGEREF _Toc111003070 h 5 HYPERLINK l _Toc111003071 四、 量表法 PAGEREF _Toc111003071 h 8 HYPERL
2、INK l _Toc111003072 五、 薪酬制度體系設(shè)計的流程 PAGEREF _Toc111003072 h 15 HYPERLINK l _Toc111003073 六、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù) PAGEREF _Toc111003073 h 19 HYPERLINK l _Toc111003074 七、 績效薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111003074 h 22 HYPERLINK l _Toc111003075 八、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111003075 h 34 HYPERLINK l _Toc111003076 九、 職位薪
3、酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc111003076 h 37 HYPERLINK l _Toc111003077 十、 績效輔導(dǎo)的方式 PAGEREF _Toc111003077 h 39 HYPERLINK l _Toc111003078 十一、 績效輔導(dǎo)及其意義 PAGEREF _Toc111003078 h 41 HYPERLINK l _Toc111003079 十二、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc111003079 h 42 HYPERLINK l _Toc111003080 十三、 績效溝通的方式 PAGEREF _Toc111003080 h 44 H
4、YPERLINK l _Toc111003081 十四、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc111003081 h 47 HYPERLINK l _Toc111003082 十五、 績效信息收集應(yīng)注意的事項 PAGEREF _Toc111003082 h 49 HYPERLINK l _Toc111003083 十六、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111003083 h 50 HYPERLINK l _Toc111003084 十七、 公司概況 PAGEREF _Toc111003084 h 53 HYPERLINK l _Toc111003085 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表
5、主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111003085 h 53 HYPERLINK l _Toc111003086 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111003086 h 53 HYPERLINK l _Toc111003087 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111003087 h 54 HYPERLINK l _Toc111003088 十九、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc111003088 h 63 HYPERLINK l _Toc111003089 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111003089 h 63績效評價的目標(biāo)評價是對人或
6、事物的價值做出判斷的一種觀念性活動??冃гu價是指在績效周期結(jié)束時,選擇有效的評價方法,由不同的評價主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程??冃гu價是績效管理的基礎(chǔ),沒有績效評價,就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié),績效反饋將失去依據(jù),績效管理的目標(biāo)也將無法實現(xiàn)??冃гu價包含兩個層次,一是對于組織績效的評價;二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中,組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān),因此,對組織績效的評價,在某種意義上就是對組織高層管理團(tuán)隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外,還可以用于選擇和預(yù)測,并發(fā)揮導(dǎo)向作用。績效評價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系
7、統(tǒng),其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過績效評價,既要有利于員工的成長和發(fā)展,如確定如何激勵員工,使其有更好的績效表現(xiàn),評價員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點和短處,幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo);又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo),如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)??己诵栽u價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評價時,評價者首先對評價對象在一段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析,然后將其與預(yù)先確定的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較,做出最后的評價,這種評價往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后
8、,主要關(guān)注的是如何對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測。因此,發(fā)展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進(jìn)的知識和技能,從而達(dá)到開發(fā)其潛力的目的,這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。績效評價的過程績效評價是評價主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的評價方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況,并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價的過程,因此,組織和員工的績效評價結(jié)果除了與績效本身有關(guān)外,還與績效評價的過程模式密切相關(guān)。績效評價的一般過程模式主要包括:確立目標(biāo)、建立績效評價系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績效
9、評價系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價的一般過程模式1、確立目標(biāo)績效評價的核心目標(biāo)是要通過評價的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),不論是組織的績效評價,還是員工的績效評價,都是基于這個共同目標(biāo)的??冃гu價的對象不同,其評價工作也會有所不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的,評價的結(jié)果對于不同的評價對象產(chǎn)生的影響各不相同,比如對于員工或高層管理者的績效評價關(guān)系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題,而對于組織績效的評價則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營決策問題。2、建立績效評價系統(tǒng)績效評價系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分,主要由評價內(nèi)容、評價周期
10、、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構(gòu)成,這些要素相互影響、相互作用,共同構(gòu)成了一個有機(jī)的評價系統(tǒng)。關(guān)于績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹,這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行階段收集到的績效信息往往都是零散的,績效評價階段需要對收集到的各類績效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等,必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中,還需要評價者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗,評價者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價對象,應(yīng)用具體的評價方法來確定其評價結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點
11、、評價對象的崗位特征以及評價內(nèi)容和目的,選擇合適的評價方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法對評價對象進(jìn)行評價后,就會得出一個具體的評價結(jié)果。評價結(jié)果不僅僅是一個績效高低的簡單排序,更重要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果,鼓勵取得優(yōu)秀業(yè)績的員工,百尺竿頭,更進(jìn)一步;鞭策業(yè)績不佳的員工,意識到自身的問題所在,找出差距,主動改進(jìn),迎頭趕上??傊?,只有詳盡的績效評價輸出結(jié)果,才能為進(jìn)一步的績效反饋和績效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。比較法比較法(comparisonmethod)就是對評價對象進(jìn)行相互比較,從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯
12、排序法、配對比較法、人物比較法和強(qiáng)制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后,以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù),結(jié)合自己的經(jīng)驗認(rèn)識和主觀判斷,對相同職務(wù)的員工的工作狀況進(jìn)行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同,只是在排序方法上進(jìn)行了一些技術(shù)上的改進(jìn)般來說,從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多,交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是:把績效最好的員工列在名單之首,把績效最差的員工列在名單末尾;從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位,相應(yīng)的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位:按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效
13、最好和績效最差的員工,直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)量多、評價要素也多的情況,這種評價方法簡單實用,結(jié)果一目了然,但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力,情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進(jìn)行比較?;咀龇ň褪菍⒚總€被評價的員工按照所有的評價要素(工作數(shù)量、工作質(zhì)量等)與其他所有員工進(jìn)行比較,根據(jù)配對比較的結(jié)果,排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進(jìn)行績效評價,首先要設(shè)計出一張如所示的表格,在表中要標(biāo)明所有被評價的員工姓名,然后將所有員工根據(jù)評價要素進(jìn)行逐一比較。4、人物比較法人物比較法,也叫標(biāo)準(zhǔn)人物比
14、較法,就是所有的評價對象都與某一個特定的標(biāo)準(zhǔn)人物進(jìn)行比較,從而得出評價結(jié)果。這種比較方法設(shè)計和使用容易,成本低,比其他比較法更能提高員工的工作積極性,同時,這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。5、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律,先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總?cè)藬?shù)中所占的比例,然后按照每個被評價者績效的相對優(yōu)劣程度,將其強(qiáng)制分配到其中的相應(yīng)等級。強(qiáng)制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設(shè)計的,它伴隨著GE公司的“活力曲線”(vitalitycurve)進(jìn)入中國企業(yè)視野,現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個假設(shè):所
15、有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工,他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下,可以按照正態(tài)分布制定被評價員工的績效分布比例。強(qiáng)制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況,評價過程簡單易行,可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向,有利于管理控制,特別是在引入了淘汰機(jī)制的組織中,強(qiáng)制分布法能明確篩選出淘汰對象,具有強(qiáng)制激勵和鞭策員工的功能。不過,如果一個部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀,而強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布進(jìn)行比例分配,也會帶來多方面的弊端。另外,被評價員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時,采用強(qiáng)制分布法也會嚴(yán)重影響評價結(jié)果的客觀公正性。量表法量表法(scali
16、ngmethod)是指將績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表,并據(jù)此對員工的績效進(jìn)行評價的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評價方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評價,通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解,再沿各維度劃分出等級,通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法,量表法所采用的評價標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn),因此,評價結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確,并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較??冃гu價指標(biāo)有四個構(gòu)成要素:指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度,實際上量表法就是根據(jù)評價指標(biāo)的這四個構(gòu)成要素來設(shè)計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖
17、尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評價法,它列舉出一些組織所期望的績效評價要素(如質(zhì)量、數(shù)量或個人特征等),不同的評價要素被賦予不同的權(quán)重,并對這些評價因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標(biāo)志,對每一個等級標(biāo)志都進(jìn)行必要的說明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績效評價時,首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分?jǐn)?shù),然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總,即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的:口年度例行評價口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資:口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職
18、時間:最后一次評價時間正式評價日期時間:說明:請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框,如果績效等級不合適,請標(biāo)明“N”字樣,并加以說明。請按照尺度表中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù),并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,由評價者根據(jù)評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法,其原理與圖尺度量表法完全相同,只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示,而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種
19、典型行為進(jìn)行評分度量,建立一個錨定評分表,表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù),對員工工作中的實際行為進(jìn)行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分,在某種程度上,它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方,但重點不在績效的結(jié)果上,而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進(jìn)行績效評價的關(guān)鍵,在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定,通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評價人員(直線經(jīng)理或主管)、人力資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究,民主協(xié)
20、商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個步驟(1)記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。(2)建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標(biāo)(通常是510個左右),并對這些績效評價要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。(3)對關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列,將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最合適的績效要素中。一般來說,如果第二組中某一比例的人(通常是50%80%)將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的,那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價要素。(4)對關(guān)鍵事件進(jìn)
21、行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行為進(jìn)行評定,以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進(jìn)行(既可是連續(xù)尺度,也可是非連續(xù)尺度)??冃гu價標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系,它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強(qiáng)的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進(jìn)行評價時,其結(jié)果基本上都是前后一致的,具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在
22、一些不足,主要有:行為錨定的文字描述耗時比較長,同時會動用較多的人力和物力:對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理:經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對組織利益漠不關(guān)心,當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時,員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法:員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法(mixed
23、standardscales,MSS)是美國學(xué)者布蘭茲(Blanz)于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開發(fā)的,但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評價中,并被作為一種減少績效評價誤差的手段?;旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于,所有評價指標(biāo)的各級標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列,而不是根據(jù)評價指標(biāo)的一定順序排列。(二)所描述的水平,并填寫評價表格,然后再根據(jù)一個特定的評分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是:形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評價者選擇?;旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法與其他評價方法相比適應(yīng)度強(qiáng),易于操作,它既適用于對一般工作人員的評價,也適用于對管理人員的評價,而且混合標(biāo)準(zhǔn)
24、量表一旦制定出來,今后的評價都可以依此操作?;旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評價指標(biāo)的各級標(biāo)度,這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標(biāo)度的描述進(jìn)行評價。同時,混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評分方式,這使得在合理編排標(biāo)度的前提下,可以通過尋找評價結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評價。另外,其量表在中間的位置將評價對象的排列順序進(jìn)行了變更,這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷(Latham&Wexl
25、ey.1981)在對行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進(jìn)行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評價方法,這種方法使用統(tǒng)計分析(如因素分析或項目分析)選出評價指標(biāo),再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯總,評價者有時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評價結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表,并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平,而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率,然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值,從而計算出得分。設(shè)計行為觀察量表的步驟如下:(1)將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組,形成一個行為指標(biāo);(2)將相似的行為指標(biāo)歸
26、為一組,形成一個評價標(biāo)準(zhǔn);(3)檢查每個評價標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性,對評價標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行為項重新分類或改寫;(4)檢驗行為觀察量表各評價標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容效度;(5)將行為觀察量表各評價標(biāo)準(zhǔn)的每個行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度;(6)對行為觀察量表的每個行為指標(biāo)與其他所有行為指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)性分析,排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo);(7)根據(jù)行為指標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組,形成不同的評價標(biāo)準(zhǔn),保證評價指標(biāo)相互獨立,而且在此基礎(chǔ)上所包含的評價指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機(jī)關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例(部分)崗位名稱:機(jī)關(guān)中層管理人員說明:通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的
27、頻率,用下列評定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來,因此,行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋,管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求,所以其本身可以單獨作為職位說明書或作為職位說明書的補(bǔ)充,另外,該方法也有助于減少評價者的偏見,使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于:評價者需要投入大量的精力和時間用于開發(fā)行為觀察量表,而且崗位和工作不同,所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作,因為只有這類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地
28、找出相關(guān)的有效行為,從而設(shè)計出相應(yīng)的量表。另外,行為觀察量表在使用中,受評價者主觀性影響較大,不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時”、“偶爾”等的理解有差異,導(dǎo)致評價結(jié)果的穩(wěn)定性下降。薪酬制度體系設(shè)計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要,包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準(zhǔn)則,以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的,同時,薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān),是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此,制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一
29、致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目標(biāo)和原則,使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面,有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇,已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運用科學(xué)方法,系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn),通過專門的技術(shù)和程序,對組織中各個職位的價值進(jìn)行綜合比較,確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價,進(jìn)行職位級別劃分和崗位分級,建立企業(yè)職位價值序列,為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)
30、查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分,它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題,薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查,可以了解市場薪酬水平,調(diào)整本企業(yè)薪酬水平,保持外部的競爭力,優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素,確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低,它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定,也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排,確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同
31、員工的薪酬構(gòu)成項目及其所占的比例。至于薪酬等級,它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級,并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述,這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立,就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行,發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下,企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動率,降低企業(yè)的勞動力成本,并且
32、促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如,企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算,而在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長,則必將會促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中,企業(yè)需要搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整,對誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整,企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了,這種變動是什么時候出現(xiàn)的,員工的流動狀況如何,企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化,等等為了確保薪酬制度體系順利落實,還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進(jìn)行大致的估計或預(yù)測,再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確,而實際雇傭狀況也存在
33、隨時變化的可能,因此,在很多時候,針對實際情況進(jìn)行調(diào)查并及時糾正預(yù)期,實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上,薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個不可分割的整體,企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實現(xiàn),而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通??赏ㄟ^控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑,來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中,及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度,只存在員工是否滿意的薪酬制
34、度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系,企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查,了解員工對薪酬制度的態(tài)度,以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬制度設(shè)計的依據(jù)(一)薪酬制度設(shè)計的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分,如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動薪酬部分,如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同,企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素,職位(position)要素影響員工的職位工資和基本工資,人員
35、(person)要素影響員工的福利待遇,績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金,外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計的4個關(guān)鍵因素,形成了薪酬設(shè)計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合,就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系??冃В╬erformance)人員(person)職位(position)薪酬體系設(shè)計的3P-M模式在人力資源管理中,企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻(xiàn),這種價值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上,并
36、通過勞動過程所產(chǎn)生的。理論上,員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放,即按照業(yè)績付酬。但是,由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量,有些業(yè)績還具有滯后性,再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等,使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn),而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此,人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬,而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。(二)薪酬制度設(shè)計的實踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度,這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認(rèn)可度。
37、比如,職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值不同的一種認(rèn)識;技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動作用的一種認(rèn)識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時,要結(jié)合企業(yè)的實際情況和需要加以判斷,具體可以考慮以下因素。(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低,就要考慮操作簡單的薪酬制度,如職務(wù)(或崗位)等級薪酬制度;如果企業(yè)盈利水平較高,可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢,可以采用組合薪酬制度。(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)
38、簡單、層級較少,可以采用寬帶薪酬制度;若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小,也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度,職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入,所以在設(shè)計薪酬制度時,必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本,甚至包括機(jī)會成本。(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如,對于從事生產(chǎn)工作的工人,較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制,如果要提高工人的技術(shù)水平,則可采用技能薪酬制度;對于專業(yè)技術(shù)人員,適宜采用技能能力或知識)薪酬制度;而對于高級管理人員,則比較適宜采用績效薪
39、酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等??冃匠曛贫润w系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中,績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵對象,我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬(團(tuán)隊績效薪酬);根據(jù)時間維度,又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實踐中,根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同,可把績效薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作的認(rèn)可,而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為;業(yè)績工資往往不會提前被雇員所知曉,而激勵工資制度在實際業(yè)績達(dá)到之前已確定;業(yè)績工資通常會加到基本工資上去,是永久的增加,而激勵工資
40、則往往是一次性支出,對勞動力成本沒有永久的影響。(一)業(yè)績工資業(yè)績工資(meritpay),也叫成就工資或功勞工資,是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度,它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計劃執(zhí)行者認(rèn)為,員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此,員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績,創(chuàng)造未來工作動力和幫助組織留住有價值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。1、業(yè)績加薪業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式,這種薪
41、酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ),實現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加薪一般是在年度績效評價結(jié)束時,企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則,決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加,會在員工以后的職業(yè)生涯(在同一個企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限)中得到累積。在設(shè)計業(yè)績加薪計劃時,重點要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業(yè)績加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力,同時也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級等因素有關(guān);業(yè)績加薪的時間常見的是每年一次,也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法:業(yè)績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式
42、,也可以采取一次性加薪的方式,一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的業(yè)績獎勵方式。業(yè)績加薪計劃的實施一般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置績效目標(biāo),根據(jù)績效目標(biāo)設(shè)置績效衡量指標(biāo),并賦予不同績效指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重,據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。2、業(yè)績獎金業(yè)績獎金(meritbonuses)也稱一次性獎金,是一種非常普遍的業(yè)績薪酬計劃。從廣義上來講,它屬于業(yè)績加薪的范疇,但是卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加,而是一種一3741次性支付的業(yè)績加薪,因為員工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎、季度獎和年終獎都是
43、業(yè)績獎金的典型形式,它們都是根據(jù)員工績效評價結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎金。業(yè)績獎金具有靈活性和及時性的特點,與業(yè)績加薪相比,業(yè)績獎金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要,靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期等。業(yè)績獎金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付,它可以根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期,以達(dá)到及時反映員工業(yè)績的目的。業(yè)績獎金的優(yōu)勢在于:它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下,減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加,因而可以將節(jié)省下來的部分用于獎勵,這樣能夠提高員工對業(yè)績獎勵的認(rèn)知與感受,增強(qiáng)對員工的激勵效果;業(yè)績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”,不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工
44、,同時還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性,比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。不過,企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎金計劃,會導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前,實際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此,比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎金有機(jī)地結(jié)合起來,實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)彌補(bǔ)各自的不足。(二)激勵工資激勵工資(incentivepay)則是指,組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個人或團(tuán)隊目標(biāo),或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動的薪酬,它是根據(jù)績效評價結(jié)果支付的旨在376!激勵員工績效的組合薪酬形式,激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵工資計劃關(guān)注的是員工.的行為,以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系
45、而變化。根據(jù)激勵對象和激勵目標(biāo)不同,激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體(團(tuán)隊)激勵計劃和組織激勵計劃。1、個人激勵計劃個人獎勵計劃是根據(jù)員工個人的工作績效決定其獎金的數(shù)量。個人獎勵計劃主要有兩種形式:一種是由個人工作成果直接決定獎金的模式,如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計件工資制;另一種是由績效考核的結(jié)果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬體系,通過將個人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報。方格一:以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ),工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定,產(chǎn)量越多,工資越高,兩者等比變動。方格二:
46、以標(biāo)準(zhǔn)工時計劃和貝多計劃(Bedeauxplan)為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時計劃,是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間,二者相乘得到應(yīng)支付的工資,估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間,而是將工作細(xì)分成簡單動作,再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時定額。這類計劃的特點是,如果完成工作的時間少于標(biāo)準(zhǔn)時間,那么工人將會得到工資方面的激勵。方格三:以泰勒計劃和梅里克計劃(Merrickplan)為代表。泰勒計劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率,在給定時間內(nèi),實際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量,按較高的工資率計算工資水平;實際產(chǎn)量
47、低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量,則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同,只是它將工資率定為三檔,高檔工資率為實際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量,中檔為實際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%100%,低檔則為實際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%。方格四:以哈爾西50平分法(Halsey50method)、羅恩計劃(Rowanplan)和甘特計劃(Ganttplan)為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務(wù)的時間限額,如果工人以低于限額的時間完成任務(wù),帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50:50的比例分?jǐn)?。羅恩計劃類似于哈爾西50方法,不同之處在于,工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力
48、才能達(dá)到的水平,如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資,如等于或少于額定時間完成任務(wù),工資報酬=保障工資(1+120%節(jié)余時間),從而工資報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個人獎勵計劃根據(jù)員工間個人績效的差異來決定獎金的數(shù)量,有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷:首先員工個人的績效往往難以準(zhǔn)確衡量,許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果,準(zhǔn)確度量每個人的貢獻(xiàn)十分陳難:其次,個人獎勵計劃可能導(dǎo)致員工間的激烈競爭,破壞團(tuán)隊合作,影響部門或組織的整體績效;另外,員工可能只關(guān)注那些可以增加報酬的短期績效,而忽略學(xué)習(xí)新的知識和技能,也不愿創(chuàng)新和冒險,這將影響員工和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展
49、。2、群體(團(tuán)隊)激勵計劃群體(團(tuán)隊)激勵是根據(jù)團(tuán)隊或部門的績效,來確定獎金發(fā)放的獎勵計劃。群體(團(tuán)隊)激勵計劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作,提高他們對整個企業(yè)利益的關(guān)注。群體(團(tuán)隊)激勵計劃有多種形式,主要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。(1)利潤分享計劃利潤分享計劃是將企業(yè)或某個利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進(jìn)行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計劃、延期利潤分享計劃等。現(xiàn)金計劃是指每隔一定時間,把一定比例的利潤作為利潤分享額;延期利潤分享計劃則是指在監(jiān)督委托機(jī)構(gòu)的管理下,企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶,在員工退休以后或有其他情況時可以享受該計劃的好處。利
50、潤分享計劃把員工薪酬的一部分與企業(yè)總體財務(wù)績效聯(lián)系在一起,有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營成果,而不是僅僅關(guān)注個人行為和工作結(jié)果。另外,利潤分享計劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性,企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低來調(diào)整獎金的發(fā)放。但是,和潤分享計劃的缺陷也非常明顯,它可能導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤,而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外,企業(yè)的利潤更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因素,員工個人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切,員工如果看不到自己的努力和獎金之間的聯(lián)系,獎金就會失去激勵作用。(2)收益分享計劃收益分享計劃(gainsharingplan)是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約
51、、質(zhì)量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由部門或團(tuán)隊的工作績效決定的,員工按照設(shè)計好的收益分享公式,根據(jù)團(tuán)隊或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標(biāo)而言,成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標(biāo)更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關(guān)系,因而它比利潤分享計劃的激勵作用更強(qiáng)。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。斯坎倫計劃(Scanlonplan)是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出,如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張,工會就同工廠一同努力降低成本。20世紀(jì)40年代中期,斯坎倫又提出了一種以工資
52、總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里,斯坎倫計劃不因得到補(bǔ)充和完善,成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計劃作為團(tuán)隊激勵方案其價值在于強(qiáng)調(diào)參與式的管理模式,將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上,同時為現(xiàn)代組織的獎金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運作思想。具體表現(xiàn)在:斯坎倫計劃強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊工作降低人工成本,提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理;組成由員工參與的生產(chǎn)委員會和審查委員會,生產(chǎn)委員會的任務(wù)是鼓勵員工提出合理化建議,如果建議被實施,就給予獎勵。審查委員會的任務(wù)是加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等。盧卡爾計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿,但計算方式復(fù)雜得多。拉克
53、計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別在于,盧卡爾計劃不是激勵員工節(jié)約成本,而是激勵生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計劃的基本假設(shè),是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過去幾年的記錄,以其中工資總額與生產(chǎn)價值(或凈產(chǎn)值)的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例,以確定獎金的數(shù)目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努力來達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo),并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益,最終起到了增強(qiáng)員工主人翁意識和忠誠度的作用。而且,員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益,并不會對企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過,由于收益分享計劃依然沒有將個人績效與獎金聯(lián)系起來,可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生,團(tuán)隊中工作
54、出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會因此受挫。(3)成功分享計劃成功分享計劃又被稱為目標(biāo)分享計劃,它的主要內(nèi)容是運用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制訂目標(biāo),然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量,并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。這里的經(jīng)營單位可以是一個組織,也可以是一個事業(yè)部或部門,還可以是某個員工群體。成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型,該模型需要界定出相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程,定出35個對這一核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo),并為每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)制訂出所要達(dá)到的目標(biāo)。成功分享計劃要求經(jīng)營單位中的每一個員工都要全面參與,目標(biāo)由管理層與基層員工共同制訂,而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標(biāo)制
55、訂方式。成功分享計劃鼓勵持續(xù)不斷的績效改進(jìn),是針對某一特定計劃期間的,從這個意義上說,成功分享計劃更像是一種經(jīng)營計劃或績效管理過程3、組織激勵計劃組織激勵計劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎金發(fā)放的,組織通常根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況,來確定整個企業(yè)的獎金發(fā)放額度。在確定了獎金額度后,企業(yè)再確定獎金的發(fā)放對象和分配方式。通常,組織激勵計劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員,如中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵計劃由于將獎金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起,有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的整體利益。同時,企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況
56、來調(diào)整獎金的多少,不至于產(chǎn)生太大的財務(wù)壓力。不過,組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大,從而造成組織激勵計劃的激勵作用并不強(qiáng)。(1)股票期權(quán)計劃股票期權(quán)計劃(stockoptionplan)是一種主要針對企業(yè)中高層管理人員的長期績效激勵計劃。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績條件滿足時,允許激勵對象在一定的期間內(nèi)(可行權(quán)期間)以計劃確定的價格(行權(quán)日)購買企業(yè)股票。如果股價高漲,激勵對象將獲得巨大利益;同時對企業(yè)而言,激勵對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā),為企業(yè)籌得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計劃的目的是為了鼓勵企業(yè)中高層管理人員努力工作,以不斷改善企業(yè)績效,提升企業(yè)股票價格,
57、這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下,管理者應(yīng)當(dāng)通過效率、創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價值,來推動企業(yè)股票價格的上漲。但實際中一些高管人員為了股票升值不擇手段,違背了股票期權(quán)計劃的初衷。另外,企業(yè)股價上漲會受到很多外部因素的影響,并不總是和管理人員的努力正相關(guān),這就會造成股票期權(quán)計劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟(jì)不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。(2)員工持股計劃如果組織激勵的理念是:只有當(dāng)組織中的每一個成員都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時,組織才能取得成功,那么,組織激勵方式就會采用全員激勵計劃。所謂全員激勵計劃,是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持
58、股計劃。員工持股計劃(employeestockownershipplan)是指通過讓員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計劃是為了吸引、保留和激勵公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制,和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制。典型的員工持股計劃中,企業(yè)通常會通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個員工持股信托基金,由該基金負(fù)責(zé)通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票,它們會定期向員工提供關(guān)于他們所持有的股票的價值的報告。通常情況下,在購買公司的股票借款沒有全部償還之前,員工是不能真正得到股票的,而且員工在參與員工持股計劃的一定年限之前是得不到獨立
59、股權(quán)的。員工持股計劃無論采用哪種形式,都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤,表現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來的額外收益,又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注,增加對企業(yè)的責(zé)任感和信任度。職位薪酬制度體系的主要類型(一)職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進(jìn)行排序,然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有:一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個職位只有一個薪酬標(biāo)準(zhǔn),凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列,組成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi),崗內(nèi)沒
60、有薪酬等級,員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”的辦法,期滿經(jīng)考核合格,皆可以按照職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別,不反映崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可能提高自己的薪酬水平,如果企業(yè)想在不變動員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平,就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)了。企業(yè)在實行一崗一薪制時,一定要對職位進(jìn)行全面、科學(xué)的分析,并對有關(guān)因素進(jìn)行評價。評價的具體內(nèi)容包括:職位責(zé)任范圍及責(zé)任程度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強(qiáng)度、職位勞動條件等,通過評價得出職位的綜合分?jǐn)?shù),據(jù)此確定職位(崗位)系數(shù)以及職位的薪酬額
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