研發(fā)成本管理質(zhì)量與成本的平衡之道劉勁松

1、研發(fā)成本管理-質(zhì)量與成本的平衡之道【時間地點】 2013年1月15-16日 北京 | 2013年1月18-19日 深圳 【參加對象】 董事長/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干、質(zhì)量部門員工等。 【費 用】 ￥3600元/人 （含資料、中餐、證書） 【會務(wù)組織】 森濤培訓網(wǎng)（）廣州三策企業(yè)管理咨詢有限公司 【咨詢電話】34071978（提前報名可享受更多優(yōu)惠,歡迎來電咨詢） 【聯(lián) 系 人】 龐先生 郭小姐 【在線 QQ 】 532143968 【網(wǎng)址鏈接】 研發(fā)成本管理-質(zhì)量與成本的平衡之道(

2、劉勁松)下面的情形在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮:1、提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時成本也提高了，結(jié)果導致產(chǎn)品反倒更賣不出去2、為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道3、質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒有一個好的解決思路和方法4、不知道如何在產(chǎn)品各個組成部分之間進行成本分布5、公司要求進行研發(fā)團隊建設(shè)，但總不能抓住核心，把團隊建設(shè)和客戶價值結(jié)合起來6、因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法落地7、產(chǎn)品開發(fā)過程中，預先設(shè)定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了8、在QCT（質(zhì)量、成本、進度）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于T（進度）和C（成本）9、 產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量、成本、時

3、間進度、客戶需求都很重要，但是哪個更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項目管理三角形中尋求平衡，但往往結(jié)果是難以抓住重點，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。 本課程從產(chǎn)品的價值管理出發(fā)，綜合利用價值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的價值分析VA、質(zhì)量功能展開QFD、目標成本設(shè)定/分解和設(shè)計等方法，從本質(zhì)上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、時間進度等之間沖突的方法。 課程特色 系統(tǒng)化的課程內(nèi)容：基于客戶核心價值的質(zhì)量管理、成本管理和項目管理方法論。在介紹相關(guān)概念基礎(chǔ)上，重點探討在產(chǎn)品研發(fā)過程中如何構(gòu)建質(zhì)量和成本優(yōu)勢 課程采用互動式教學，內(nèi)容包括大

4、量案例，通過案例研討等方式加深學員對所學內(nèi)容的理解和實際應(yīng)用轉(zhuǎn)化能力 全程實戰(zhàn)演練：學員分組后，每組選定一個產(chǎn)品，按價值管理、質(zhì)量管理、成本管理的步驟全程演練，切實掌握相應(yīng)概念和方法。 講師是研發(fā)管理、價值工程、QFD和產(chǎn)品成本管理方面的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及培訓咨詢經(jīng)驗 培訓收益 理解產(chǎn)品質(zhì)量和成本沖突的根本原因和解決思路 掌握解決質(zhì)量成本沖突的本質(zhì)方法：抓住客戶核心需求并進行有效的價值管理 學習華為、三星、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價值管理方法 掌握如何提供“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費” 掌握避免“質(zhì)量過剩”而造成成本偏高的方法 掌握價值工程在產(chǎn)品

5、開發(fā)中的應(yīng)用 掌握如何根據(jù)客戶核心需求進行質(zhì)量策劃和規(guī)格設(shè)計 掌握如何圍繞客戶核心需求進行目標成本分配和設(shè)計 了解產(chǎn)品質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構(gòu)建方法 講師資歷 劉勁松：高級講師，資深顧問，復旦大學碩士，注冊會計師 職業(yè)背景： 歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場計劃經(jīng)理、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負責管理體系推進工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一；擔任市場計劃經(jīng)理期間，負責公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車

6、設(shè)計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、項目管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。 培訓背景：在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓課程。 咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目，包括老板

7、電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。 課程大綱 第一部分 案例和相關(guān)概念 案例：若干領(lǐng)先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)對比 兩種不同的經(jīng)營方式及其轉(zhuǎn)變 創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營：重增長輕盈利 價值型經(jīng)營：增長和盈利并重 什么是產(chǎn)品價值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關(guān)系 成本領(lǐng)先是波特競爭戰(zhàn)略的源泉之一 案例：Apple成本領(lǐng)先和差異化/價值戰(zhàn)略并不矛盾 iPhone 4/4S/5的成本分析 成

8、本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實體的概念及其相互關(guān)系 價值工程及其核心理念：V=F/C 質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費用和制造費用 案例：Apple的銷售凈利率為什么高達25% 產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構(gòu)成要素 目標設(shè)計成本的定義和構(gòu)成要素 企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題 質(zhì)量和質(zhì)量管理的概念 產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系介紹 質(zhì)量、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系之間的關(guān)系 質(zhì)量管理的三層模型 研發(fā)質(zhì)量管理的核心思想 討論：如何將質(zhì)量理念應(yīng)用于實際工作中 案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變 本課程是多領(lǐng)域知識和實踐的整合 演練：確定演練研發(fā)項目和關(guān)鍵假設(shè)（重要備注：

9、第二部分和第三部分在實際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進行融合，把價值管理、質(zhì)量管理、目標成本管理結(jié)合起來并行講解。）第二部分 以價值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過程質(zhì)量管理 研討：產(chǎn)品生命周期流程模型 價值管理及其核心內(nèi)容和流程 把VE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程 把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評審 產(chǎn)品開發(fā)流程簡介 產(chǎn)品開發(fā)過程的關(guān)鍵階段與里程碑點 產(chǎn)品開發(fā)過程的支撐組織和職責分工 技術(shù)評審的運作 分層的技術(shù)評審架構(gòu) 主過程評審 子過程評審 討論：貴公司技術(shù)評審中的問題和解決思路產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量策劃 QFD詳解 從需求到產(chǎn)品特性 從產(chǎn)品特性到零部件特性 從零部件特性到制造工藝 從

10、制造工藝到制造操作指導書 質(zhì)量策劃原則 資源配置 分析理解外部質(zhì)量要求（外部約束） 分析理解內(nèi)部質(zhì)量要求（內(nèi)部約束） 如何避免含糊的質(zhì)量要求：一開始就消除質(zhì)量問題 把質(zhì)量策劃融入概念選擇過程 定義產(chǎn)品質(zhì)量目標 定義產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量策劃：如架構(gòu)質(zhì)量策略，DFX質(zhì)量策略等 定義合作策略 定義過程和方法（流程裁剪） 把質(zhì)量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設(shè)計過程 分析同類或者歷史項目中出現(xiàn)的問題 識別項目的質(zhì)量風險，并制定應(yīng)對措施 定義為達成質(zhì)量目標而需要進行的質(zhì)量活動 形成產(chǎn)品質(zhì)量計劃書 案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過程 演練：某產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量策劃產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量控制 需求的識別與確認 設(shè)計與開

11、發(fā)的輸入控制 設(shè)計輸入的評審 組織與技術(shù)接口控制 設(shè)計評審 研討：設(shè)計與開發(fā)的評審策劃與常見誤區(qū) 設(shè)計與開發(fā)的驗證 V型測試過程 單元/部件測試過程 集成測試過程 系統(tǒng)測試過程 小批量測試過程 beta測試過程 設(shè)計與開發(fā)的確認 設(shè)計變更的控制 演示：產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制 設(shè)計控制技術(shù)介紹產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量評估 度量分析 領(lǐng)域過程和交付件審核 產(chǎn)品過程與結(jié)果質(zhì)量評估 專項評估 技術(shù)狀態(tài)管理 演示：過程質(zhì)量評估 演示：產(chǎn)品質(zhì)量評估 演示：評估活動的組織 過程評估、交付件評估、體系評估、專項評估之間的關(guān)系第三部分 以價值為核心的產(chǎn)品目標成本管理 產(chǎn)品開發(fā)各階段的責任主體和成本工作 案例

12、：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程 案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程 財務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來 目標成本管理過程 目標成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系 相關(guān)角色在目標成本管理中的關(guān)鍵活動設(shè)定目標成本 計算目標成本的一般公式 如何決定產(chǎn)品價格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價格策略；一般定價策略 如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對手；行業(yè)發(fā)展 案例：華為在美國的“低價廣告” 案例：某產(chǎn)品的目標成本設(shè)定 實戰(zhàn)演練2：設(shè)定目標成本，領(lǐng)取目標成本達成任務(wù)分解目標成本 概念階段目標成本管理工作要點 成本是概念選擇的重要

13、考慮因素：定量評估和定性評估 討論：產(chǎn)品概念階段目標成本分解的深度 特別需要關(guān)注的問題（Checklist） 備選關(guān)鍵部件/器件成本 備選產(chǎn)品和技術(shù)平臺 E2E成本要素 E2E成本均衡核心要點 競爭對手成本分析要點 特定產(chǎn)品概念的成本分析和計算 價值工程法 成本測算法：直接法，概算法，分析法 與目標設(shè)計成本對比分析 討論：在何時確定對目標成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格 實戰(zhàn)演練3：構(gòu)思兩個產(chǎn)品概念，進行成本概算比較 案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評估設(shè)計目標成本 計劃階段目標成本管理工作要點 價值工程(QE)在成本管理中的應(yīng)用 確定功能的方法：以辦公電腦為例 確定功能的其它方法 減件-運行法 系統(tǒng)工

14、程法 QFD方法 基本FAST圖的結(jié)構(gòu) 案例：辦公電腦的FAST 價值工程法用于設(shè)計目標成本的工作步驟 STEP1：功能重要度排序 STEP2：零件重要度排序 STEP3：確定零件目標成本 簡化的設(shè)計目標成本案例 實戰(zhàn)演練4：針對選定概念，用價值工程法設(shè)計目標成本 小結(jié)：如何在實踐中使用量化分析方法實現(xiàn)/驗證目標成本 開發(fā)和驗證階段目標成本管理工作要點 材料成本在企業(yè)總成本中的位置 材料成本的構(gòu)成：材料成本不等于采購價格 影響采購價格的因素 案例：電器元器件采購的93%購買曲線 新增器件帶來的影響 降低材料成本的關(guān)鍵措施 杜絕單一供應(yīng)商的方法 發(fā)布和生命周期階段目標成本管理工作要點產(chǎn)品成本優(yōu)化

15、及案例 優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計是新產(chǎn)品推出后的例行工作 成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化工作內(nèi)容之一 從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本 降低物料成本結(jié)構(gòu) 降低物料成本元器件 降低物料成本-平臺和標準化 上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟 案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例 案例：價值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例第四部分 研發(fā)質(zhì)量和成本管理體系 目標成本管理是研發(fā)項目管理的重要內(nèi)容 從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu) 做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭 案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構(gòu) 對細分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺的最基礎(chǔ)工作 小結(jié)：建立成本優(yōu)勢的

16、長期、中期和短期策略 各部門緊密合作是成本卓越的組織保障 案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構(gòu) 研發(fā)體系財務(wù)方面的典型KPI指標 產(chǎn)品開發(fā)團隊典型KPI總攬 產(chǎn)品開發(fā)團隊財務(wù)和成本強相關(guān)典型KPI指標 項目成功關(guān)鍵：項目經(jīng)理決定組員的項目考核結(jié)果 研發(fā)質(zhì)量組織和研發(fā)部的關(guān)系 研發(fā)質(zhì)量部的愿景、使命、獨特價值 研發(fā)質(zhì)量組織的設(shè)置 研發(fā)質(zhì)量部的運作 質(zhì)量人員的分類和能力模型 質(zhì)量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃 質(zhì)量人員能力培養(yǎng) 質(zhì)量組織過程資產(chǎn)建設(shè)Q&A進一步提高的參考資料 部分培訓客戶運營商：中國網(wǎng)通、中國電信北京研究院/廣州研究院、上海電信、江西電信、上海移動、浙江移動、內(nèi)蒙移動、北京移動、廣東移動、深圳

17、移動、廣東聯(lián)通、深圳聯(lián)通等通信類企業(yè)：廣東數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)有限公司、海信通信、星網(wǎng)銳捷、京信通信、同洲電子、國騰通訊、邁普通信、恒寶通光電子、北京格林威爾科技發(fā)展有限公司、先創(chuàng)電子、億陽集團、網(wǎng)通研究院、顯通信、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、武漢電信器件公司、迪威視訊等軟件及系統(tǒng)集成：用友軟件、金蝶軟件、亞信科技、東軟軟件、中軟國際、神州數(shù)碼軟件集團、遠光軟件、工行軟件開發(fā)中心、黎明網(wǎng)絡(luò)、廈門巨龍軟件、上海寶信軟件、靈圖軟件、超圖信息、等消費電器：海爾集團、康佳集團、美的制冷、美的生活電器、榮事達、小天鵝、TCL王牌、海信集團、萬寶冰箱、奧克斯空調(diào)等電源/光源：山特電子、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源、上海亞明等

18、計算機：聯(lián)想集團、清華同方、方正科技、TCL電腦、研祥智能、國微電子、頂星數(shù)碼、頂星科技、清華比威、華旗資訊等醫(yī)療器械：邁瑞醫(yī)療、金科威電子、三瑞醫(yī)療、萬東醫(yī)療等電力設(shè)備：南瑞集團、四方繼保、許繼集團、科陸電子、優(yōu)特電力、上海海得、愛邦電氣、華力特設(shè)備、上海思源、國電南自、泰豪科技、匯港科技、金智科技、申瑞電力、如高高壓、浪拜迪等汽車：一汽轎車、東風汽車、宇通客車、長安汽車、安凱客車等基礎(chǔ)電子零部件：杭州士蘭、歌爾電子、科大訊飛、信利電子、華大電子等儀器儀表：萬訊自控、聚光科技、大族激光、中科科儀、浙大中控、恒力電子、普析通用、研詳智能、安捷倫等 本課程可根據(jù)客戶需求提供內(nèi)訓服務(wù)，咨詢電話：（O2O）34O7125O課程網(wǎng)址：森濤培訓網(wǎng). 報名回執(zhí)表如