美國醫(yī)院管理模式及其特點

1、美國醫(yī)院管理模式、特點及啟示、美國醫(yī)院的體制分類美國醫(yī)院根據(jù)所有制形式可劃分為非贏利性所有制和贏利性所有制醫(yī)院。非贏利性醫(yī)院。多由政府或慈善組織建立。通常由理事會進行經(jīng)營，他們是醫(yī)院行政 官、醫(yī)師和社區(qū)領導者的代表。理事會和行政官們負責滿足社區(qū)的地方性需求。非贏利 性醫(yī)院不用繳納聯(lián)邦或州政府征收的稅，但應為所在社區(qū)提供一定量的慈善服務。所有 社區(qū)醫(yī)院的五分之三是非贏利性私立醫(yī)院，它們提供了全國70%的醫(yī)院床位，73%的 住院和門診醫(yī)療服務。一般來說，非贏利性醫(yī)院收治更多的貧困病人，參與的教學和科研活動也更多。它 們所提供的高成本、無利可圖的服務也更多，如新生兒監(jiān)護、移植手術、創(chuàng)傷中心等。這 種

2、醫(yī)院更多情況下是建立在社區(qū)較低收入?yún)^(qū)域，也更多地為本社區(qū)提供服務。贏利性醫(yī)院。多系企業(yè)或個人投資性醫(yī)院。醫(yī)院的首席執(zhí)行官由持股者進行選舉。 贏利性醫(yī)院必須于每個季度就財政狀況向其持股人作出交代。因此，這 些醫(yī)院的領導面臨 更大的壓力。從另一方面講，對所獲取的利潤可以自主進行分配，其中包括給予管理層 和雇員優(yōu)先認股權和給持股者分紅。二、美國醫(yī)院的管理模式在組織管理體制上大多數(shù)實行董事會。董事會是醫(yī)院的最高權力機構，董事會的主 要職責是：聘任和考評醫(yī)院的主要行政負責人；評價和監(jiān)控醫(yī)院提供 的全部醫(yī)療服 務質量；保證醫(yī)院在財務上的足夠充足；保證醫(yī)院遵循所有適 合于醫(yī)院的法律、法 規(guī)和規(guī)章條例；任命醫(yī)

3、師和各類醫(yī)務人員。在美國，醫(yī)院董事長為義務服務者，由醫(yī)院所在地社區(qū)選舉產(chǎn)生，董事會成員一般 任期為2-3年，可以連任，在選舉董事會成員時一般要考慮到各種特殊能力或技能，例 如法律、財務、基金籌集和政治等多方面。醫(yī)院院長由董事會任命，通常院長也是董事會 成員。凡不設董事會的醫(yī)院，院長直接由醫(yī)院職工民主 選舉產(chǎn)生。醫(yī)院院長全面主持醫(yī)院的各項管理工作并對董事會負責。下設2-4名資深副院長，分別主持醫(yī)療業(yè)務和行政財務管理工作。下設的2名副院長屬醫(yī)療技術資深副 院長領導，分別分管護理和醫(yī)技服務；下設2名院長助理屬行政管理資深副院長領導， 分別分管如人力資源、職工保健、環(huán)境衛(wèi)生、總務、安全、合同管理等。上

4、述院長、資深 副院長、副院長和院長助理組成醫(yī)院的院務委員會，討論決定醫(yī)院重大的行政事宜。醫(yī)院設立管理委員會，有兩個執(zhí)行委員會：醫(yī)療執(zhí)委會下設諸如：內科、外科、急 診委員會、藥事委員會、感染控制委員會、質量控制委員會、醫(yī)療資格 委員會、教育委員會等；行政執(zhí)行委員會下設諸如空間委員會、采購委員會等。醫(yī)院 各方面的問題一般不是先由院務會討論，而是必須先向相關委員會反映，由各委員會接 受、整理、討論、提出建議上報院務會審議通過。三、美國醫(yī)院管理的特點(1 )醫(yī)院所有制的多兀化。美國的醫(yī)院有公立醫(yī)院，有私立醫(yī) 院，公立醫(yī)院有 政府辦的；私立醫(yī)院有社團辦的，教會辦的，股份制辦的，也有私人個體 辦的。這樣在

5、一定程度上減輕了政府的資金投入，而發(fā)展了社會醫(yī)療保健事業(yè)。重視社區(qū)服務。美國醫(yī)院的社區(qū)醫(yī)院占醫(yī)院總數(shù)的80%，病人可以選擇專家，在 寧靜的舒適溫馨的環(huán)境中進行心理交流和疾病治療，是現(xiàn)代社會醫(yī)學觀念 的體現(xiàn)和實踐。 同時也大大地降低了病人住院夭數(shù)(一般在五天左右)，有利于節(jié)省衛(wèi)生資源和醫(yī)療費 用。社區(qū)服務需要全科醫(yī)師，美國規(guī)定就診必須由全科醫(yī)師才可向?？漆t(yī)師轉診。視醫(yī)療質量為醫(yī)院生命。各醫(yī)院均有成文的醫(yī)療質量管理資料，美國醫(yī)院協(xié)會的醫(yī) 院科室工作手冊是醫(yī)院進行醫(yī)療質量管理的標準，每四年對醫(yī)院進 行一次質量評審。 組織不定期抽查，并采取觀察和征求病的意見作為衡量質量的重要指標。與此同時，還 十分重

6、視工作效率的檢測，所有醫(yī)院真正地“以病人為中心”完善質量保障體系和保證組 織有嚴格的規(guī)章制度，為每位病人制定個體化的治療、用藥方案和膳食營養(yǎng)方案。對平均 住院夭數(shù)、醫(yī)療費用、院內感染及死 亡率進行嚴格監(jiān)控，醫(yī)療質量既成為管理中心，也成 為醫(yī)院之間競爭的惟一手段，所以醫(yī)療質量是醫(yī)院的生命所在。醫(yī)院信息管理高度發(fā)展。信息管理被認為是醫(yī)院管理的基礎，醫(yī)院信息也 是醫(yī)院管理 的必要資源。所以，醫(yī)院信息既是醫(yī)院管理的對象，又是醫(yī)院管理的手段。美國醫(yī)院的 一個共同特點就是特別重視醫(yī)療、計算機及通訊的密切結合，從而大大方便了臨床，提高 了醫(yī)療質量和工作效率，而且進行醫(yī)療信息資源社會共享，以信息的連續(xù)性集成性

7、、通 用性為開發(fā)中心內容，其中以病人為中心的臨床信息系統(tǒng)更是達到了醫(yī)療與管理數(shù)據(jù)信息 共享與共同利用，多媒體的影像傳輸，醫(yī)院之間的計算機網(wǎng)絡，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國度 的信息公路使異地會診、監(jiān)護成為現(xiàn)實。醫(yī)院自主權較大。美國醫(yī)院在管理上受外界的干擾和牽連相對較少。在日常醫(yī)院管理 中，院長有比較絕對的決策權、指揮權、人事權和經(jīng)濟權。只要院長工作出色，經(jīng)董事會 或醫(yī)院管理委員會認可，可以連選連任，較少變動，醫(yī)院不 受行政級別左右，這樣就不存 在行政上的垂直調動，所以院長短期行為少。精兵簡政，高效管理。美國醫(yī)院領導機構的特點和目的是精兵簡政，高效管理。經(jīng)過 不斷改革，使得機構精練，但責任十分明確。因此

8、，職能機構很少，院長有少數(shù)秘書或助 理，院長的計劃、意見、報告等工作通過秘書辦理，中間環(huán) 節(jié)少，很少有推諉或延誤耽擱 的情況發(fā)生。而且等級觀念極強，一級服從一級，在執(zhí)行上級指示時都能做到不折不扣， 想方設法貫徹落實，各司其職。精通管理的領導班子。美國醫(yī)院院長和其他管理人員不論來自醫(yī)師，還是學習或從事 其他專業(yè)的，一旦能聘為醫(yī)院管理人員，都要以醫(yī)院管理作為第一職 業(yè)，不但在上崗前 要接受管理專業(yè)的培訓或學位攻讀，而且要每年定期輪訓，所 以，院長及其他管理人員 基本上都具備醫(yī)院管理的素養(yǎng)，懂得醫(yī)院管理的規(guī)律，懂得或一般懂得醫(yī)學知識，懂得有 關法律，懂得醫(yī)院經(jīng)營之道。在醫(yī)院發(fā)展實踐中，他們懂得如何減

9、少重復建設，避免盲 目投入，懂得以較少的投入去獲得最大的效益。四美國醫(yī)院管理現(xiàn)狀1人事管理醫(yī)院人事制度全部實行公開招聘、逐級雇傭辦法。除一些政府醫(yī)院外，醫(yī)師通常 不是醫(yī)院的雇員，醫(yī)院各醫(yī)療部門的負責人必須由全體醫(yī)務人員選舉從醫(yī)師中產(chǎn)生，醫(yī)師 在醫(yī)療工作中具有的職權范圍由院務會提出提交董事會批準。2醫(yī)師薪酬管理美國醫(yī)師薪酬主要有3種方式：按服務付費（fee-forservice,FFS）、按人頭付 費（capitation）和工資支付（salarypayment）。按服務付費是根據(jù)具體的 服務項目 向醫(yī)師或相關服務提供者支付相應的報酬。按人頭付費是根據(jù)醫(yī)師診治的患者數(shù)量支付報 酬，不考慮個體服務

10、量和服務水平。工資支付是指受雇于某一醫(yī)療系統(tǒng)或健康計劃的醫(yī)師 得到的固定報酬，不考慮醫(yī)師所提供的服務。以上3種支付方式都會誘導一定的不良醫(yī) 療行為，如：按服務付費方式鼓勵更多或更高價的服務，這些服務導致了不必要的醫(yī)療 活動，從而產(chǎn)生過高的醫(yī)療花費；而按人頭付費方式可促使醫(yī)師提供少量的服務或僅治 療簡單患者而獲得較高的報酬；單純的工資支付方式則會降低醫(yī)療產(chǎn)出，如果政府補償 不能和醫(yī)療產(chǎn)出相聯(lián)系，很難調動醫(yī)務人員的積極性。按服務付費（FFS）是傳統(tǒng)Medicare系統(tǒng)中最主要的薪酬支付方式，該薪酬體 系主要根據(jù)“以資源為基礎的相對價值”評估體系設計，就是采用以資源投入成本支付 取代以收費項目為基礎

11、的支付辦法，主要取決于兩個因素：（1）資源投入相對價值表（RBRV）S。該表設置了大約7 500個服務項目 每個項目均有對應的“價值”。醫(yī) 師只能從該表中選擇服務項目。該體系中醫(yī)師提供醫(yī)療服務所需的資源 投入主要有3 種：醫(yī)師的工作量：包含工作時間、服務的復雜性即所需的技巧和強度；醫(yī)療項 目所需的成本：包括辦公室房租、設備折舊、水電、人員工資等；責任成本：指可能 的醫(yī)療糾紛或醫(yī)療事故所造成的機會成本。（2）可持續(xù)增長系統(tǒng)（SGR。該系統(tǒng)通過 “轉換因子”將每個服務項目的相對“價值”換算成具體的美元金額并定期更新價格。SGR系統(tǒng)力圖通過Medicare每年對醫(yī)師的支付能力來控制費用的增長，并依據(jù)

12、實際花 費高于或低于SGR的允許范圍來降低或提高服務價格。現(xiàn)行薪酬體系存在的問題：SGR體系在薪酬調整上基于醫(yī)師的集體行為，缺乏對醫(yī)師的直接激勵，當他們面對服務數(shù)量增加時并不能調整他們的行醫(yī)模式。實際上，增加了服務項目的醫(yī)師能得到 更多的補償，而減少了項目的醫(yī)師面臨收入的降低，并可能在其他醫(yī)師不減少服務項目 時受到處罰。因此，改革現(xiàn)有的醫(yī)師薪酬支付體系，遏制 過度醫(yī)療、提高服務效率、 控制醫(yī)療成本、增進醫(yī)師間的合作和責任分擔是降低美國醫(yī)療投入增長的關鍵。醫(yī)師薪酬體系改革的幾種模式美國醫(yī)師薪酬體系改革的目標是：增加經(jīng)濟激勵、改 善組織性醫(yī)療服務體 系、加強初級醫(yī)療保健的穩(wěn)固性。2.1 按績效付酬

13、（Pay-For-Performance, PFP）美國醫(yī)學研究委員會（IOM Committee）建議Medicare可以采用以下方法來 實現(xiàn)PFP項目的目標：（1）建立獎金池，主要經(jīng)費來源于現(xiàn)有的基金，提取一部分分發(fā)給在醫(yī)療質量、中心 護理、效率等方面績效突出的醫(yī)師。（2）對績效優(yōu)良和有進步表現(xiàn)的醫(yī)師給與獎勵。（3）向醫(yī)療提供方和患者提供便于理解的、有用的績效2.2 按治療事件支付（Episode-Base Payment Approach，EBPA）EBPA是一種與捆綁式支付和治療過程有關的混合支付方式7。治療事件是指在過去 的一段時間內，建立在某一特定條件或程序上、由不同供方提供的一系

14、列醫(yī)療服務。支付 者根據(jù)一段時間內（或一個治療事件內）醫(yī)師（單獨或合作）提供的一個或一系列服務支 付固定的比率，并根據(jù)治療效果的評估調整支付比例，該定額費用涵蓋了整個治療事件 中各種服務的預期成本，而療效評估也促使醫(yī)師提供適宜服務。此外，EBPA對多個供 方混合治療的病人更為敏感，可以促進供方更加積極地分擔患者的治療責任和有效地協(xié)調 治療過程，這種支付方式看重的是治療結果，而不是數(shù)量。2.3 責任性醫(yī)療組織（Accountable Care Organizations, ACOs）ACOs是一種將支付補償與醫(yī)療質量和成本控制相結合的薪酬改革模式。不同專業(yè)的 執(zhí)業(yè)醫(yī)師自愿組合成立醫(yī)療組，為指定的

15、患者群提供服務。在這一體系中，醫(yī)師通過提 高質量和嚴格控制人均花費來獲得結余，而結余部分則作為醫(yī)師的薪酬。ACO組織在質 量、適宜性和效率上對患者和第三方支付負責。ACOs模式是一種比較靈活的薪酬模式，它的3個主要原則如下。（1）由醫(yī)務人員領導的組織，有很強的全科醫(yī)療基礎，為醫(yī)療質量、連續(xù)性醫(yī)療的總人 均花費負全部責任。（2）醫(yī)師薪酬與醫(yī)療服務質量的提高和總費用的降低直接相關。（3）有可靠的、逐步完善、成熟的績效評估手段支持質量改進并從中得到結余。2.4以患者為中心的醫(yī)療之家（Patient -Centered MedicalHome，PCMH）該組織的薪酬模式除了原有的按服務付費外，還對初級

16、保健醫(yī)師在完成促進 合作醫(yī)療及醫(yī)療信息技術投資等方面的工作提供額外的月薪。醫(yī)師薪酬反映出醫(yī)療之家為 病人所提供的附加價值。3美國醫(yī)院的經(jīng)營管理第一個特點就是美國醫(yī)院經(jīng)常組成醫(yī)療健康系統(tǒng)，由一家大的醫(yī)院 為首，聯(lián)合不同等級的醫(yī)院所構成。醫(yī)院與醫(yī)院之間有很強的互補性，因為它們的床位、 規(guī)模和專業(yè)特色都不一樣，可以自行發(fā)展自己特有的專業(yè)。醫(yī)療資源方面體現(xiàn)了資源共 享，在系統(tǒng)內部進行調配，這樣也就形成了轉診制度。第二個特點，競爭性，優(yōu)勝劣汰。 第三可持續(xù)發(fā)展性，主要表現(xiàn)在醫(yī)療技術、醫(yī)院規(guī)模上，特別是就診條件上，在系統(tǒng)內是 聯(lián)網(wǎng)的。從醫(yī)院的管理機構來說，基本是董事會管理，董事會主要負責醫(yī)院的發(fā)展方向和財

17、政 計劃及醫(yī)務人員情況的整體把關。董事會要聘任醫(yī)院院長，院長是首席執(zhí)行官。美國醫(yī)院的院長大多是學管理的、學人文科學的或者是學經(jīng)濟的，由他們來組織 整個醫(yī)院的運轉，醫(yī)院的職能科室包括人事、財務、設備、信息和臨床。當然還有副院 長，另外還有負責公共關系，協(xié)調院內外關系的人員，美國醫(yī)院很重視院與院之間的聯(lián) 系。醫(yī)院還設有醫(yī)療管理委員會，由其來聘任科主任或者幫助院長參謀選出科主任。科主 任下是醫(yī)生，是醫(yī)院專業(yè)技術人員的主體。4科研經(jīng)費的籌集途徑科研經(jīng)費的籌集途徑主 要是由各個科室的科主任上報次年的科研項目，經(jīng)過 認真仔細論證，分出國家級、州級、 院級及科級的科研項目，從國家和州政府以及其他科研基金申請

18、后，分級撥款資助。其 他籌集途徑有醫(yī)療設備、藥品及生物技術產(chǎn)品的制造者和與公司、特定疾病防治團體及 個別家庭有關的非營利性基金組織，有時私人基金會也會樂于資助。5實驗室管理美國教學醫(yī)院用于科研的實驗室是統(tǒng)一管理的，并不是專門固定于某一個科室，并 且根據(jù)科研工作人員的科研項目和經(jīng)費及時做出相應調整。6醫(yī)院財務管理體制美國的醫(yī)院在財務上集團實行集中管理的模式，各醫(yī)院的財務由集團的財務結算中心 或區(qū)域財務結算中心負責管理和核算，一切經(jīng)濟往來的收付均由財務結算中心統(tǒng)一辦理， 各醫(yī)院一般只設報賬員，向結算中心支付管理費。醫(yī)院的投資、經(jīng)營決算權在集團決策 層，醫(yī)院每年提出預算的建議數(shù)和投資建議，報集團董事

19、會討論決定，各醫(yī)院在預算和授權的范圍內從事財務活動，這樣集團就能控制下屬醫(yī)院的經(jīng)濟，統(tǒng)一財會管理制度和方法，統(tǒng)籌安排資金，加強財務監(jiān)控，避免決策失誤。7醫(yī)院質量管理醫(yī)療機構評審聯(lián)合委員會國際部（J0int Commission Intemational，以下 簡稱 JCI）是美國醫(yī)療機構評審聯(lián)合委員會（JOint Commission on Accreditation ofHeahhcare Organizations，以下簡稱JcAHO的國際分支機構。目前，其評審 體系作 為一種科學的醫(yī)療機構質量評價體系，巳成為世界各國醫(yī)療機構走向國際市場、參與國際 競爭的“通行證”。美國醫(yī)院質量管理體系的

20、特點如下：7.1獨立的醫(yī)院質量管理部門：雖然美國的醫(yī)院在大小、地理位置、宗旨、所有 權和組織 結構等方面各不相同，但是，都有一個獨立的醫(yī)院質量管理部門全面負責醫(yī)院質量管理和 JCAH評審協(xié)調工作。7.2專門的醫(yī)脘質量管理人員7.3完整的質量改進委員會體系：大多數(shù)醫(yī)院的全院性質量改進委員會由院長直接領導，下設臨床、醫(yī)技及護理等部門的分支質量委員會。其中作為全院性的質量改進委員 會不僅有醫(yī)院高層管理人員參與，而且包括董事會成員和醫(yī)生代表。7.4較強的全員質量意識：醫(yī)院制定詳細的培訓計劃，并投人大量的人力和財力，從上 到下分層培訓所有的員工有關質量改進方面的概念和方法，從而有利于員工對質量理念的 理

21、解，增強他們的質量意識和提高參與質量活動的積極性。7.5持續(xù)的流程改進以前瞻性的預防問題的發(fā)生。7.6齊全的質量監(jiān)控資料為決策提供了依據(jù)。7.7定期的醫(yī)院質量評審。對我國醫(yī)院管理的啟示（1）加快國有醫(yī)院體制改革，發(fā)展贏利性醫(yī)院。為了適應改革開放 和市場經(jīng)濟體制的發(fā)展，建議借鑒美國的醫(yī)院管理體制，加快現(xiàn)有國有醫(yī)院的體制改 革。如 將醫(yī)院的所有權和經(jīng)營權分開，在醫(yī)院推行準企業(yè)化的管理。建議對現(xiàn)有國有醫(yī) 院進行認真調查研究的基礎上，制定相應配套的改革方案和政策措施，逐步將現(xiàn)有公立 醫(yī)院按非贏利性和贏利性醫(yī)院的不同體制進行改革分類。非贏利性醫(yī)院保留公有制，主 要由政府財政維持，主要保證人民群眾的基本醫(yī)

22、療保健需要；贏利 性醫(yī)院進行股份制改 造，實行企業(yè)化經(jīng)營。這樣一方面可以搞活醫(yī)療市場，另一方面可以減輕政府財政負（2）建立開拓經(jīng)營型領導班子。醫(yī)院改革的成敗關鍵在于管理，應加大力度推行干部人事 制度改革，堅決破除論資排輩，制定合理、規(guī)范、科學的考核內容和標準，對管理干部的 能力、素質、績效等綜合評價，實行能者上、庸者下。對成效顯著的干部采取傾斜政策予 以激勵，對不適合的管理人員做好分流，決不姑息 遷就。要按照年輕化、專業(yè)化的要求 和德才兼?zhèn)涞臉藴剩㈤_拓經(jīng)營型的領導班子，保持管理隊伍的旺盛的活力和生機。建立開拓經(jīng)營型領導班子，必須逐步實現(xiàn)醫(yī)院管理隊伍的專業(yè)化。建議盡快建立實 施與業(yè)務職稱相對

23、應的管理職稱系列。高素質的醫(yī)院管理干部應具備既熟悉業(yè)務知識，又 通曉現(xiàn)代醫(yī)院管理的才能，培養(yǎng)這支隊伍，應根據(jù)不同的工作崗位和專業(yè)性質的要求， 使其管理能力與特長及愛好相結合，并逐步實施與業(yè)務職稱相對應的管理職稱系列，做 到能級對應，人盡其才，以消除管理干部隊伍的后顧之憂，穩(wěn)定隊伍，充分施展其自身 才華，推動和深化醫(yī)院的改革。（3）推行全面質量管理和量化管理。醫(yī)院面對越來越激烈的市場競爭時，院長的角色也真 正轉化為“經(jīng)營者”，他的經(jīng)營決策、管理思路將影響到醫(yī)院的生存與發(fā)展。推行全面 質量管理旨在醫(yī)院內部明確職責、規(guī)范運作；量化管理則將幫 助管理者切實掌握醫(yī)院的 經(jīng)營狀況、科學決策。這兩項措施都將

24、本著務實的原則，以詳盡的事實、數(shù)據(jù)為醫(yī)院管 理者提供進一步?jīng)Q策的基礎。從新中國成立初期的“行政型院長”到1978年以后的“專 家型院長”，推行的基本是一種以結果為標準的經(jīng)驗管理。進入新世紀，社會的發(fā)展呼 喚“經(jīng)營型院長”，醫(yī)院的企業(yè)化 運營需要管理者運用更加科學的管理方法。這就要求 “經(jīng)營型院長”在素質上具有管理學的專業(yè)知識。加快人事和分配制度改革。要重視人才的戰(zhàn)略管理與使用，特別是對跨國公司對國內 人才的爭奪戰(zhàn)要有充分的認識，培養(yǎng)人才，留住人才。要努力營造讓優(yōu)秀人才脫穎而出 的體制，特別要加大對優(yōu)秀中青年人才的培養(yǎng)和使用力度，做到任人唯賢、人盡其才， 讓專業(yè)人才得到充分施展的機會。同時要加大

25、分配制度改革的力度，從根本上打破大鍋 飯，真正實現(xiàn)按勞分配、按貢獻分配、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的激勵措施，調動醫(yī)務人員 的積極性和創(chuàng)造性。走集團化、集約化發(fā)展和經(jīng)營之路。提高醫(yī)院的管理水平，向醫(yī)療集團化、規(guī)模化方 向發(fā)展，醫(yī)療改革也應順應時代發(fā)展的潮流，走集團化、集約化發(fā)展和經(jīng)營之路，以形 成一種優(yōu)勢互補、資源共享的服務形式，使管理科學化、高效化，從而進一步提高其運 營效益和市場競爭能力。發(fā)展私營及自費醫(yī)療市場。鼓勵和發(fā)展私營企業(yè)是醫(yī)藥市場多元化進程中的一個重要 組成部分。私立醫(yī)院、診所可成為國有醫(yī)院一支獨秀的醫(yī)療服務市場上的新生力量，并 與之競爭。隨著人民生活水平的提高，各種層次的醫(yī)療服務將 應運而生，私立醫(yī)院、診 所和自費病人將成為醫(yī)療市場的一個增長點。而且，功能化單一化的化驗所、體檢所等也 將出現(xiàn)，以高效、省時爭取病人。因此重