戰(zhàn)略管理過程概述課件

1、第二章 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理課程課件西南政法大學(xué)管理學(xué)院 韓煒戰(zhàn)略實施第十七章戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)：新事業(yè)的選擇第十五章從戰(zhàn)略到行動第十四章戰(zhàn)略與組織第十六章國際經(jīng)營與戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭優(yōu)勢超額收益戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略愿景反饋戰(zhàn)略輸入外部環(huán)境分析第五章 超強競爭第四章戰(zhàn)略群、競爭對手分析第三章產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部環(huán)境分析第七章價值鏈與商業(yè)模式第六章資源與能力戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略輸出第十章戰(zhàn)略創(chuàng)新第九章競合戰(zhàn)略第十二章 公司戰(zhàn)略第八章 基本競爭戰(zhàn)略第十一章縱向一體化與資源外取第十三章多角化與協(xié)同第二章戰(zhàn)略管理過程本章主要內(nèi)容 一、 戰(zhàn)略管理的過程模型 二、戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制附件：一個案例一、戰(zhàn)

2、略管理的過程模型世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。 羅文 吉布森重思未來的方法制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想， 拋棄不切實際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問題時，多會采取新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。戰(zhàn)略的邏輯性戰(zhàn)略的邏輯性可以從多個方面表現(xiàn)出來。如在企業(yè)選定的競爭領(lǐng)域，讓它獲得競爭優(yōu)勢的內(nèi)部環(huán)境是什么？戰(zhàn)略如果不能對

3、這一問題給出說明，就會顯得蒼白空洞企業(yè)的長期目標(biāo)之間和以及短期目標(biāo)的關(guān)系是什么？如果這種關(guān)系描述含混不清，意味著目標(biāo)之間相互矛盾，甚至無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)被如何展開為行動，沒有行動的戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的戰(zhàn)略 企業(yè)的成功邏輯并不是在一次戰(zhàn)略研究過程中被完整地設(shè)計出來的，戰(zhàn)略管理過程在不斷地補充、完善、發(fā)展或是修訂著“贏的邏輯”。戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯架構(gòu)定位與目標(biāo)：顧客、份額質(zhì)量、價格競爭行動：水平競爭、垂直競爭 阻絕進入、合謀 競爭優(yōu)勢：價值活動資源與能力：核心競爭力關(guān)鍵資源競爭力量：競爭者上游供貨商下游顧客與消費者潛在進入者替代品戰(zhàn)略與執(zhí)行：設(shè)定目標(biāo)環(huán)境分析戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制協(xié)調(diào)機制、激勵機制體制、常

4、規(guī)與文化戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率。戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析 設(shè)定目標(biāo) 生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。戰(zhàn)略管理過程模型之二戰(zhàn)略定位及使命和目標(biāo)外部分析內(nèi)部分析客戶分析制定戰(zhàn)略（增強競爭優(yōu)勢的途徑和競爭對策）組織動員制定政策調(diào)整中心設(shè)定年度目標(biāo)實施戰(zhàn)略行動，推進日常改進行動績效評估競爭戰(zhàn)略研究報告將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動和績效S1：確定遠景和目標(biāo)S2：內(nèi)外部環(huán)境分析S3：

5、制定戰(zhàn)略方案S4：戰(zhàn)略實施、執(zhí)行S5：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理過程模型之三愿景與使命具體目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實施外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析二、戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)戰(zhàn)略管理的任務(wù)即戰(zhàn)略管理過程中的五項內(nèi)容，每個企業(yè)管理人員都承擔(dān)著其中一部分工作。戰(zhàn)略計劃的編制者（通常是負責(zé)計劃的部門）與決策者（董事會）、執(zhí)行者（部門和下一級單位負責(zé)人）、控制者（公司領(lǐng)導(dǎo)）在戰(zhàn)略管理中的任務(wù)各有側(cè)重。戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個部分。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即找出問題。 環(huán)境分析的關(guān)鍵詞-SWOT優(yōu)勢劣勢

6、機會威脅SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)境分析還會產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外部內(nèi)部過去 現(xiàn)在 未來組織沿革中形成的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢劣勢。環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭對手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關(guān)鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動。戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個有層次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)企業(yè)的愿景與使命公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考

7、，一般而言，公司應(yīng)該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說明公司的“身份”或本征（WHO we are）明確各項活動的意義（WHAT we do ）指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed）愿景與使命的作用愿景與使命會對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施產(chǎn)生影響。有時候，這種影響會在領(lǐng)導(dǎo)者清楚地確定或修訂企業(yè)愿景時體現(xiàn)出來。但更為普遍的是，企業(yè)的愿景與使命已經(jīng)確立并能夠很好地發(fā)揮作用。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)企業(yè)核心價值觀中表達出的根本價值與目標(biāo)來制定企業(yè)的戰(zhàn)略。對于企業(yè)發(fā)展方向與價值觀的共識，有助于指導(dǎo)高層管理者與一般員工的日常決策與行動。 內(nèi)容清楚且被引用的愿景和與使命陳述

8、為正在進行的戰(zhàn)略變革提供了推動力與基本理論，幫助管理者在競爭形式的靜態(tài)層面和動態(tài)層面之間尋求平衡。 對戰(zhàn)略愿景的共識當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時：企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則；有助于減少日常決策中的沖突；有助于日常工作的持續(xù)改進。制定公司愿景時需要思考的一些問題我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動?我們希望進入哪些領(lǐng)域?我們的顧客將來會有那些需求?利益相關(guān)者對我們有哪些期盼?誰將成為我們未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴?我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域?哪些技術(shù)發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài)?愿景與使命的陳述愿景通常表達了一種長期的行動水平，且被設(shè)計

9、為極具抱負，因為抱負促使企業(yè)通過挑戰(zhàn)外在競爭者以及質(zhì)疑內(nèi)部情況而得以發(fā)展。企業(yè)會利用他們的使命陳述去識別特定的核心概念，例如經(jīng)營的目的、存在的理由、價值觀和信念、行為標(biāo)準(zhǔn)或公司層面目標(biāo)。愿景與使命時常表述地較為模糊，所以不會阻礙企業(yè)達到既定目標(biāo)（或者至少立志要達到目標(biāo)）。當(dāng)愿景看起來無法實現(xiàn)時，模糊性賦予了改變戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)術(shù)的靈活性。 描述企業(yè)使命的例子Otis ElevatorKey Market: To provide any customerContribution: a means of moving people and things up, down and sideways ov

10、er short distancesDistinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 描述企業(yè)使命的例子（續(xù)）ILS（一家供應(yīng)鏈服務(wù)商）To become the premier provider of global, cross-industry, supply chain management services built on a core logistics capability. ILS will specialize in the process of planning, i

11、mplementing and managing the physical flow of production components to large OEMs from the point of origin to the point of use.例：施樂公司的價值觀馬爾卡希擔(dān)任CEO后，重新凝練了公司的愿景，并提醒員工深深嵌入公司使命中的核心價值始終是公司深厚文化的一部分。更重要的是，她堅決地使用精煉的使命與價值觀來調(diào)整公司的經(jīng)營。公司的經(jīng)營始終以下面六項核心價值觀為指導(dǎo)：通過使顧客滿意來獲得成功在所有事情中追求質(zhì)量與卓越追求超額收益利用技術(shù)打造市場領(lǐng)導(dǎo)力重視我們的員工像公民那樣承擔(dān)起

12、責(zé)任松下電器的愿景成為21世紀(jì)的“超級制造公司”今天：傳統(tǒng)的制造公司明天：21世紀(jì)的超級制造公司角色提供產(chǎn)品提供解決方案投資主要是資本投資增加研發(fā)、營銷和IT投資信息來源于公司與顧客互動的、直接的聯(lián)絡(luò)組織金字塔扁平化和網(wǎng)絡(luò)組織一個誤區(qū)如果管理者們將愿景陳述視為包治百病的靈丹妙藥，或是他們僅僅描繪了一幅不可能達到的未來遠景的畫卷，這種陳述的作用就會大打折扣。有時候愿景與組織現(xiàn)實毫不相關(guān)，以至于員工和顧客都拒絕接受。尤其是一些小企業(yè)需要清楚的愿景與使命來指明重點，他們也需要具體的戰(zhàn)略把設(shè)想和資源約束變成盈利性行動。郭士納接管IBM 時，宣布說“現(xiàn)在，IBM最不需要的就是愿景”。他希望向所有員工傳遞

13、一種強烈的信息，那就是IBM如果想要生存下來就需要巨大變革，這種變革遠比修補愿景陳述來的更深刻。 設(shè)定發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計算出來的。目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標(biāo)具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標(biāo)的差距進行檢核；目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。 BSC的目標(biāo)體系平衡計分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個方面的目標(biāo)：財務(wù)方面顧客方面內(nèi)部過程方面學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面戰(zhàn)略確立了用以指導(dǎo)對行動進行選擇的框架。它是一種寬泛的表述，指出組織應(yīng)該生產(chǎn)什么種類的產(chǎn)品，以什么為基礎(chǔ)同競爭者的產(chǎn)

14、品進行競爭，以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)的資源和能力的類型。從這個意義上說，戰(zhàn)略是提出詳細行動計劃的起點，但它又勝過任何特定計劃的種種細節(jié)。可操作的三個主要特征是：邏輯關(guān)系清楚、有具體的行動和有資源保證。戰(zhàn)略策劃是一個創(chuàng)造性思維的過程，戰(zhàn)略不可能從環(huán)境分析中推導(dǎo)出來，而應(yīng)該對環(huán)境分析中提出的問題給出一組可能的答案。戰(zhàn)略管理步驟之三-戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略案例: McDONALDs戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)持續(xù)的成長對客戶提供特別的關(guān)懷保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)提供高的價值有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌McDonald戰(zhàn)略的要素每年增加700-900個餐廳用新的菜品、低價格、超值套餐提

15、高顧客的來訪數(shù)量精心選擇特許經(jīng)營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量努力提高儲存管理效率廣泛的廣告和使用Mc字樣雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓(xùn)。戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：-要進行充分的準(zhǔn)備，如組織動員-要具有實施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準(zhǔn)備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的框架既定戰(zhàn)略實現(xiàn)的戰(zhàn)略和浮現(xiàn)的戰(zhàn)略實施工具組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和過程人員和薪酬戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)工具與資源分配決策爭取利益相關(guān)者的支持組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)是對責(zé)任、任務(wù)和人員的組織方式，包括一個組織的職權(quán)、科層體制、部門、

16、單位以及協(xié)調(diào)機制。在這一點上，管理者在戰(zhàn)略實施中必須考慮如下的關(guān)鍵問題：現(xiàn)有結(jié)構(gòu)對將要實施的戰(zhàn)略來說合適嗎？是否已建立起執(zhí)行戰(zhàn)略計劃所需的匯報關(guān)系和授權(quán)體系？對于戰(zhàn)略而言，現(xiàn)有組織是否過于集權(quán)（或過于分權(quán)） 系統(tǒng)和過程系統(tǒng)是在組織日常運作時使用的所有組織程序和過程，顯然包括控制和激勵系統(tǒng)、資源配置程序、信息系統(tǒng)、預(yù)算、分銷等方面。平衡計分卡就是一種戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。人員和薪酬人員和薪酬工具強調(diào)使所有組織成員參與戰(zhàn)略實施的重要性。不管戰(zhàn)略是什么，最終是人在實施戰(zhàn)略。因此，競爭優(yōu)勢往往與人力資源緊密相關(guān)。成功的戰(zhàn)略實施取決于擁有合適的人選，以及開發(fā)并培訓(xùn)人力資源從而對企業(yè)戰(zhàn)略形成支持。另外，薪酬即如何

17、支付員工可能會加速戰(zhàn)略的實施，也可能毀掉戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)CEO最基本的職責(zé)是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)就是管理整個企業(yè)并影響組織關(guān)鍵產(chǎn)出的任務(wù)，例如公司業(yè)績、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和生存等。隨著對高層管理者所推崇的愿景與使命的宣傳，以及通過他們的行動將其模式化，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)為戰(zhàn)略的制定與實施創(chuàng)造了條件。 案例：組織鹽湖城冬季奧運會 國際奧委會（IOC）將2002年冬季奧運會的舉辦權(quán)授予了美國猶他州的鹽湖城。然而在1998年末，有媒體披露，負責(zé)申辦工作的有關(guān)人士曾經(jīng)賄賂過國際奧委會成員。 這一丑聞直接導(dǎo)致了一些國際奧委會委員被驅(qū)逐或是自行辭職，同時也引發(fā)了包括新國際道德規(guī)范的改革。當(dāng)然，這一丑聞還導(dǎo)致了鹽

18、湖城奧委會管理層的整體改組。1999年，貝恩投資公司的米特羅姆尼臨危受命挽救鹽湖城冬奧會。 問題與解決方案問題：15億美元的預(yù)算中有3.79億美元的赤字。原因在于，很多主要贊助商拒絕提供贊助。方案：削減運作成本建立新的管理團隊爭取到第一份新的廣告委托 一旦這三個目標(biāo)得以實現(xiàn)，新的鹽湖城奧委會將會在大廣告客戶那里贏得很好的信譽，并最終使得整個扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略成功實施。事實上，在鹽湖城冬奧會結(jié)束后，鹽湖城奧委會最后還有1億美元的盈余。 案例：施樂走出困境跌出“漂亮50”1959年施樂914型復(fù)印機投入市場進入“nifty50”的行列，即機構(gòu)投資者追捧的50支股票之一1970年，施樂公司面臨來自日本的激烈競

19、爭馬爾卡希擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)2001年Anne M.Mulcahy任CEO 她在處理客戶問題上具有多年經(jīng)驗，但從未參與過產(chǎn)品開發(fā)董事會的信任，“她具有戰(zhàn)略思維和擔(dān)當(dāng)CEO所必需的韌性”開啟施樂新的篇章削減了17億美元的年度開支，出售價值23億美元的非核心資產(chǎn)長期負債從2000年的156億美元減少到92億美元2002年，施樂開始盈利大力推動企業(yè)轉(zhuǎn)型使用凝練的使命與價值觀來調(diào)整公司的經(jīng)營運用正式的宣傳備忘錄傳遞思想，實現(xiàn)激情與實用間的轉(zhuǎn)換剝離了施樂公司在中國和香港地區(qū)的業(yè)務(wù)，出售合資企業(yè)股份領(lǐng)導(dǎo)能力的5個層級第1級第2級第3級第4級第5級有能力的個體：憑借才能與工作操守做出貢獻 有貢獻的團隊成員：與他人有效

20、地合作， 并為實現(xiàn)團隊目標(biāo)貢獻力量。能夠勝任的管理者：組織人力與資源實現(xiàn)既定目標(biāo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者：提出清晰而令人信服的愿景，領(lǐng)導(dǎo)組織達到更高的績效標(biāo)準(zhǔn)。高層管理者： 兼有意志力與謙遜，以成大事 領(lǐng)導(dǎo)的角色人際關(guān)系角色： 名譽領(lǐng)導(dǎo) 聯(lián)絡(luò)人 領(lǐng)導(dǎo)者信息角色： 監(jiān)控者 傳播者 發(fā)言人決策角色： 企業(yè)家 危機處理者 資源分配者 談判者 正式職權(quán)與地位 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)資源配置每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對管理重心進行不斷的調(diào)整。調(diào)整管理重心是資源配置嗎？與利益相關(guān)者溝通誰是關(guān)鍵的利益相關(guān)者如何溝通？利益相關(guān)者分析戰(zhàn)略對利益相關(guān)者的影響利益相關(guān)者對戰(zhàn)略的影響 不知道 很小 中等 顯著不知

21、道 很小中等顯著戰(zhàn)略利益共同體特里泰克發(fā)動機（Tritec Motors）公司的利益相關(guān)者分析2001年，由戴姆勒-克萊斯勒公司和寶馬公司共同創(chuàng)立了特里泰克合資公司，在巴西的庫里提巴投資40億美元建立了一家達到當(dāng)時技術(shù)發(fā)展水平的發(fā)動機生產(chǎn)廠。新發(fā)動機的生產(chǎn)問題就嚴(yán)重損害了寶馬公司廣受好評的迷你庫伯（Mini Cooper）汽車的新型號;而戴姆勒公司卻為尚未利用的工廠的一半支付了費用。特里泰克發(fā)動機（Tritec Motors）公司的利益相關(guān)者分析新的領(lǐng)導(dǎo)團隊提出了一項發(fā)動機制造的救援計劃，有很多最重要的利益相關(guān)者蘊含在計劃之中，如聯(lián)盟伙伴、巴西政府、特里泰克的員工、新的管理層等。截止到2005

22、年，特里泰克公司的產(chǎn)品質(zhì)量和效率都已達到相當(dāng)高的水平，以至于豐田公司的高管人員都認為這是世界上運行最好的汽車發(fā)動機制造廠之一。利益相關(guān)者分析戰(zhàn)略對利益相關(guān)者的影響利益相關(guān)者對戰(zhàn)略的影響 不知道 很小 中等 顯著不知道 很小中等顯著巴西政府寶馬公司供應(yīng)商領(lǐng)導(dǎo)團隊員工寶馬和克萊斯勒公司戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項內(nèi)容。對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標(biāo)，例如BSC方法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制附件：一個案例旭硝子公司（AGC）是一家跨國公司，該公司的經(jīng)營領(lǐng)域包括平板玻璃、汽

23、車玻璃、顯示器玻璃、化學(xué)品以及電子與能源產(chǎn)品等五大產(chǎn)業(yè)。在公司的網(wǎng)站商大家可以看到公司對愿景的詳細闡釋。AGC 集團堅決實施“Shrink to Grow”方針，成功完成主要結(jié)構(gòu)改革。公司認識到必須選擇重點業(yè)務(wù)，以繼續(xù)提升公司價值。集中精力進一步拓展高速增長的平面顯示器 (FPD) 玻璃業(yè)務(wù)充分利用全球整合的玻璃制造程序努力拓展快速增長的市場（如，中國、東南亞、中歐和俄羅斯）例：旭硝子集團的愿景AGC愿景的構(gòu)成AGC的使命著眼未來，創(chuàng)造一個更加光明的世界我們 AGC 集團的主要產(chǎn)品平板玻璃主要用于建筑物和汽車等的窗戶，為生活帶來明亮的光線和太陽的熱量的同時，也為我們帶來了鮮艷“明亮”的視野。顯

24、示屏部件主要用于電視機、計算機等產(chǎn)品，傳達鮮艷“清晰”的影像幫助人們更便捷地進行交流。集合了大家的智慧和創(chuàng)新的先進氟化學(xué)和光學(xué)技術(shù)，一定能為 21 世紀(jì)的高度信息化社會和新能源領(lǐng)域的進步做出巨大貢獻。我們 AGC 集團為世界提供的價值是“光明”，再次確認提供“光明”就是我們的使命。希望大家不斷努力完成這個使命，使 AGC 集團成為一個具有光輝前景的“光明”企業(yè)。 AGC的價值觀創(chuàng)新與卓越持續(xù)追求創(chuàng)新的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)模式及人才的活用。在所有活動中，以最高效率和品質(zhì)為目標(biāo)，不斷進行改善；不斷實現(xiàn)最高的工作品質(zhì)。多元化 尊重具備不同文化、能力、個性的人才，不拘泥于國籍、性別和經(jīng)歷，開展全球化

25、經(jīng)營。環(huán)境 以與自然形成良好的協(xié)調(diào)關(guān)系為目標(biāo)，盡到良好地球公民的責(zé)任，為社會的可持續(xù)發(fā)展貢獻力量。誠信 基于高度倫理觀，和所有相關(guān)人員建立透明公正的關(guān)系。 AGC的經(jīng)營目標(biāo)為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而集中經(jīng)營領(lǐng)域為了增大企業(yè)價值，將經(jīng)營資源集中在開口部件、顯示部件、電子&能源部件這3個主要事業(yè)領(lǐng)域。以氟化學(xué)和光學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)，集中開拓高潛力的領(lǐng)域。強化能激活A(yù)GC集團優(yōu)勢的競爭力我們把平板玻璃、汽車玻璃、顯示器玻璃作為 AGC 集團競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，在開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等所有企業(yè)活動中，追求世界規(guī)模的領(lǐng)先地位、卓越和持續(xù)創(chuàng)新，堅持不懈地實行顧客至上原則。實踐全球團隊經(jīng)營為了提高競爭優(yōu)勢，無論國籍和經(jīng)歷，以最優(yōu)秀的人才組成“全球經(jīng)營團隊”。這個團隊將作為 AGC 集團組織力量的根基，在確保各自事業(yè)運營的自律性的同時，實現(xiàn)集團整體的最優(yōu)化。AGC的行動原則價值觀行動原則創(chuàng)新與卓越總是將顧客的需求作為構(gòu)思的起點，并迅速付諸行動。不滿足于現(xiàn)狀，經(jīng)常挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。堅持追求技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)模式的創(chuàng)新；活用人才，主動開發(fā)新領(lǐng)域。在所有的企業(yè)活動中，以最高的效率和品質(zhì)為目標(biāo)，不斷改善，使個人和組織都能從事卓越的工作。多元化