家族企業(yè)的公司治理課件

1、從方太看中國家族制企業(yè)治理模式主講人：葉昌焱成員：黃曉丹、曹瑩、李志清、林潔芬、馬麗坤、葉健寧、姚曉、林學(xué)延、吳黎明、王慧、肖曼玲、葉昌焱、盧永珊、林柱英 民營企業(yè)對中國GDP的貢獻率在50以上，勞動就業(yè)率80以上，為社會安定、經(jīng)濟建設(shè)作出了巨大貢獻。在民營企業(yè)中95均為家族企業(yè)。管理學(xué)大師彼得。德魯克在巨變時代的管理中曾說“世界各地的大多數(shù)企業(yè)都是家族控制和家族管理的，包括美國和其他發(fā)達國家。”著名家族企業(yè)研究專家蘭德爾。S?？蹇恕沃德說“21世紀揭開了人類，尤其是家族企業(yè)發(fā)揮創(chuàng)造性、充滿機遇的新時代?！币虼?，研究民營企業(yè)特別是家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成長過程中治理模式的變遷規(guī)律具有重大的現(xiàn)實意

2、義！開 篇一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析 方太集團二、家族企業(yè)在發(fā)展中改革治理模式的必要性 -方太集團及綠丹蘭的比較 三、方太集團公司治理模式分析 -方太兩代核心領(lǐng)導(dǎo)人物 及其公司治理思想四、方太集團公司治理模式帶來的思考 -表象思考 -深層思考五、佐證性材料六、結(jié)束語框 架什么是家族企業(yè)？根據(jù)美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒(1977)的定義：“家庭企業(yè)是企業(yè)創(chuàng)始者及其親密的合伙人(和家庭)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和人員選拔方面?！睆腻X德勒的定義看，這種家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部的所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，而

3、是一種大部分和基本掌握上述兩種權(quán)利的企業(yè)組織形式。這個定義未將家族企業(yè)的外延全部包括進來。潘必勝(1998)認為當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟的家族擁有全部的或部分所有權(quán)，并且直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。他還根據(jù)家族關(guān)系滲入企業(yè)的程度及其關(guān)系類型，把家族企業(yè)分為三種類型：(1)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部為一個家族所掌握。(2)掌握著不完全所有權(quán)，卻仍能掌握主要經(jīng)營權(quán)。(3)掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán)。這個定義外延較寬，但第三種類型是否是家族企業(yè)目前有很多爭議。 一、家族企業(yè)的內(nèi)涵及我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀 臺灣學(xué)者葉銀華(1999)根據(jù)以前學(xué)者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別

4、企業(yè)的持股結(jié)構(gòu)的差異性與家族控制程度納入家族控股集團的認定。于是具備以下幾個條件就可以認定為家族企業(yè)：(1)家族所控制的持股比率大于控制持股比率。(2)家族成員或具有二等以內(nèi)親屬當任董事長或總經(jīng)理。(3)家族成員或具有三等以內(nèi)親屬擔(dān)任公司董事超過公司全部董事席位的一半以上。甘德安(2001)從系統(tǒng)論的角度把家族企業(yè)定義為是由一個以傳統(tǒng)文化為核心，注重人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，兩權(quán)沒有完全分離，企業(yè)生命周期與創(chuàng)業(yè)者和家族息息相關(guān)，決策常以集中的形式由財產(chǎn)所有者作出，企業(yè)重要的職能通常由家族成員擔(dān)任的一個開放的非穩(wěn)定系統(tǒng)。而且公司治理結(jié)構(gòu)是區(qū)別一個企業(yè)是否是家族企業(yè)的一個尺度。 什么是家族企業(yè)？一、家族企業(yè)的

5、內(nèi)涵及我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀 我國家族企業(yè)現(xiàn)狀 我國家族企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟中不可或缺的部分，然而家族企業(yè)的整體現(xiàn)狀令人擔(dān)憂。 (1)相對國企來說，家族企業(yè)無論是從絕對規(guī)模還是相對規(guī)模上講，都是弱小的，甚至可以說是微乎其微。 (2)家族控制程度：我國家族企業(yè)決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)、主要投資者與主要管理的身份都呈高度的二者合一。根據(jù)中國私營企業(yè)研究課題組的2002年中國私營企業(yè)調(diào)查報告顯示，2001年企業(yè)主兼廠長經(jīng)理的比例為96，企業(yè)重大經(jīng)營決策中由主要投資人單獨決定的比例為39.7，由主要投資人參與決定的為29.8；調(diào)查顯示規(guī)模越小的企業(yè)的企業(yè)主越傾向于直接掌握管理權(quán)，一般不會采用現(xiàn)代公司治理機制(如實收

6、資本20萬元以下或小學(xué)學(xué)歷的企業(yè)主，64持這個主張)；一些家族企業(yè)設(shè)立各種監(jiān)督制衡機制，例如家族企業(yè)設(shè)監(jiān)事會的有26.6，設(shè)股東大會的有33.9。但是這并非完全出于建立、健全企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的考慮，而在一定程度上是為了改變企業(yè)自身形象，并與外界建立一種相互融通的渠道。 一、家族企業(yè)的內(nèi)涵及我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀 我國家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和機制選擇 家族企業(yè)無論從內(nèi)部治理還是從外部干預(yù)講，都可以看作是一種落后的治理模式，那為什么家族企業(yè)不改變其經(jīng)營方式，采用現(xiàn)代公司治理機制呢? 家族企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代公司制企業(yè)，一般要經(jīng)歷三個階段，我們稱之為“三次創(chuàng)業(yè)”。第一次創(chuàng)業(yè)階段是由創(chuàng)始人及其合伙人采用個人或合伙制進行創(chuàng)

7、業(yè)階段。第二次創(chuàng)業(yè)階段是“父子權(quán)力交接”或采用引入職業(yè)經(jīng)理人，并掌握所有權(quán)和部分經(jīng)營權(quán)進行創(chuàng)業(yè)階段。第三次創(chuàng)業(yè)階段(即國際化或現(xiàn)代化)引入智力資本，完成產(chǎn)權(quán)制度改造，建立現(xiàn)代公司制。 一、家族企業(yè)的內(nèi)涵及我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀 方太簡介如今，方太的系列產(chǎn)品在中國幾乎無人不曉，無人不知了。那么，這樣的驕人的成績是如何取得的? “世界點火槍大王”又是如何踏上世界廚具之路的? 茅理翔董事長說，方太走的是精品路線，主要是以產(chǎn)品設(shè)計、創(chuàng)新能力和品牌資產(chǎn)為核心路線。中國廚房產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷了近幾年的產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展期后，伴隨著西門子、伊萊克斯等國際品牌大鱷的高調(diào)進入，廚房行業(yè)競爭格局與國內(nèi)各廚電企業(yè)之間面臨的挑戰(zhàn)愈發(fā)嚴

8、峻。然而就在眾多廠家揮舞價格大棒、竭力圖存之際，穩(wěn)居中國中高端廚房市場份額第一的方太卻捷報頻傳：繼之前榮獲“中國十大最具潛力商標”后，連續(xù)榮獲“中國馳名商標”、“中國最有價值品牌廚衛(wèi)行業(yè)第一名”，近期又喜獲“中國名牌產(chǎn)品”、“中國最具成長力自主品牌”兩項殊榮，方太在企業(yè)管理方面還榮獲了“中外管理特殊貢獻獎”，品牌價值評估結(jié)果突破30億人民幣，相比2004年品牌價值增長995億元人民幣，排名升高了67名，名列廚房電器行業(yè)榜首。眾多獎譽的獲得充分顯示了“方太”品牌在消費者心目中地位和價值。二、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析 方太集團企業(yè)檔案面對國際大家電品牌的市場入侵，方太用十年成就了一個品牌，積累了

9、雄厚的高端市場優(yōu)勢、形成了自己獨特的品牌理念、實現(xiàn)了民族品牌的歷史性跨越。在我國大家電高端市場面臨被國際巨頭瓜分的嚴峻格局下，方太這一自主強勢廚房品牌的強勁崛起，代表著民族企業(yè)自主創(chuàng)新的品牌精神，正是這種精神，增強了民族廚房，產(chǎn)業(yè)與國際家電巨頭抗衡的砝碼，也有力推動了民族自主品牌的成長。面對榮譽，茅理翔的兒子，方太的總經(jīng)理茅忠群表示，作為中國現(xiàn)代廚房產(chǎn)業(yè)發(fā)展的倡導(dǎo)者、先行者和引領(lǐng)者，方太走過了十年的歷程。今后方太將繼續(xù)貫徹“創(chuàng)新”戰(zhàn)略，走“專業(yè)精品”路線，創(chuàng)百年基業(yè)，做全球領(lǐng)先品牌。 二、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析 方太集團企業(yè)檔案1985年茅理翔白手起家創(chuàng)辦慈溪無線電廠，擔(dān)任廠長經(jīng)理；同年，

10、茅理翔的夫人張招娣辭去集體企業(yè)副廠長之職加盟 。茅理翔找項目、跑市場，事事親力親為，使這個鄉(xiāng)辦小廠漸有起色。1991年開始生產(chǎn)電子打火槍。 1995年，慈溪市無線電九廠，發(fā)展成為寧波飛翔集團，產(chǎn)值達1.5億，銷售額5000萬左右，產(chǎn)銷量世界第一，被外商 譽為“世界點火槍大王”。1995年在眾多反對聲中決定放棄擅長的打火槍，準備二次創(chuàng)業(yè)，成立方太集團。兒子茅忠群在上海交大碩士畢業(yè)后放棄出國深造或留校任教的機會，毅然回來加盟集團，女兒也投了錢以示支持。2002年，企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，茅理翔功成身退。一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析 方太集團從現(xiàn)實來說：家族制對于民企來說是個人創(chuàng)業(yè)最容易把握的一種形式。 1

11、）不搞家族制不行。在我國現(xiàn)階段，國有、集體企業(yè)、政府機關(guān)、外企對人們的吸引力是不容懷疑的，幾乎沒有人會心甘情愿地主動到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和私營企業(yè)工作，不動用家族成員，企業(yè)將無法保證初期的人力資源需求。在這樣的背景情勢下，不是愿不愿意成為家族企業(yè)，而是不得不成為家族企業(yè)。也就是說，在這樣的情況下，往往只有親人才會放棄私利最大化的可能性幫助創(chuàng)業(yè)者。因此，家族制對于民企來說在創(chuàng)業(yè)之時顯得尤其重要。2）家族企業(yè)是個人創(chuàng)業(yè)最容易把握的一種形式。盡管現(xiàn)在個人創(chuàng)業(yè)的資金來源比以前廣泛，社會金融資本有風(fēng)險投資、政府的各種創(chuàng)業(yè)貸款、銀行貸款等等，但是這對數(shù)量龐大的創(chuàng)業(yè)者來說，仍是杯水車薪。家族制企業(yè)之所以是個人創(chuàng)業(yè)最容易把

12、握一種形式，就在于家族在社會中往往具有廣泛的親緣關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是一種無形的“先賦性”的社會資本，可以較容易地實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)所需的金融資本、人力資本的集中，而且家族成員之間比較容易建立共同的利益和目標，從而更易進行合作，達到更高的決策效率。 一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析 方太集團從理論上看：家族制在創(chuàng)業(yè)早期能明顯地節(jié)約交易成本。 科斯（RHCoase）1937年在其重要論文“論企業(yè)的性質(zhì)”中嘗試解釋企業(yè)何以存在時提出 了交易成本理論 。科斯認為，交易成本是獲得準確市場信息所需要的費用，以及談判和經(jīng)常性契約的費用。也就是說，交易成本由信息搜尋成本、談判成本、締約成本、監(jiān)督履約情況的成本、可能

13、發(fā)生的處理違約行為的成本所構(gòu)成。 現(xiàn)代企業(yè)的公司治理被認為是公司內(nèi)外部的一種契約或制度安排，主要解決兩權(quán)分離下的委托代理問題，即權(quán)力和利益的分配、激勵和約束機制。而解決代理問題的交易成本比較高。 由家族成員為主要管理人員的家族企業(yè)實現(xiàn)了兩權(quán)合一，強調(diào)關(guān)系治理或說家族倫理約束，在某種程度上是以“非正式的治理機制”代替“正式的契約式治理機制”，決策和執(zhí)行程序簡單、快捷，簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制，提高了組織效率，從而也節(jié)約了委托-代理問題所導(dǎo)致的高交易成本。一、家族企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的個案分析 方太集團家族企業(yè)在發(fā)展中會面臨信任、規(guī)范管理及發(fā)展規(guī)模等問題，處理恰當與否必將導(dǎo)致完全不同的結(jié)局：（一）方太企

14、業(yè)人才管理的巨變 傳統(tǒng)管理對人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。而方太的人才觀發(fā)生了巨變：開放用人、員工參與管理。 方太的股權(quán)是絕對家族集中、家族控制，董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)（董事長夫人）掌控企業(yè)的人財物、產(chǎn)供銷決策大權(quán)。除此三人外，公司領(lǐng)導(dǎo)層和管理層，不再允許任何茅氏及姻親家族內(nèi)的人士進入，而全部通過招聘從外部引進。另一方面，公司組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制，完全按照股份有限公司的管理模式運行，各主要事業(yè)部長，包括總經(jīng)理助理均由外聘人士擔(dān)任，其中絕大多數(shù)管理人員都曾有過在合資企業(yè)和國有企業(yè)相關(guān)的任職經(jīng)歷。 二、家族企業(yè)在發(fā)展中改革治理模式的必要性 -方太集團 現(xiàn)在國內(nèi)一些學(xué)者認為民企

15、要有新突破，必須拿家族制開刀。茅理翔也認為這種開刀一定程度上講實質(zhì)上是割除家族成員之間臃腫的裙帶關(guān)系。 茅理翔曾說過：“方太能夠發(fā)展到今天，我要向我的兄弟姐妹道歉、向我的老母親謝罪。方太的發(fā)展讓他們付出了太多感情上的代價。我其實是一個孝子，但我還是不得不違拗母親的意思。當時，我弟弟下崗了，想要進入方太。按照他的想法，他認為哥哥是方太的董事長、侄子則是總經(jīng)理，自己一定要做個部長級的干部才不至于丟份。但方太剛成立時，我們內(nèi)部就已經(jīng)約法三章，不能讓親屬進入公司。經(jīng)過內(nèi)部討論了以后，覺得這個理念不能變。 但是弟弟堅決要來。這件事情驚動了我母親。她當時邊哭邊罵，說不管怎么辦，我都要把弟弟安排好?，F(xiàn)在每次

16、想起這件事情，我都想要落淚。什么叫忠孝不能兩全，我這個時候才明白。為了方太的發(fā)展，我只能對不起母親。我跪下來，在母親面前整整解釋了10分鐘：弟弟的事情我一定會解決好，但他不能進方太?！倍?、家族企業(yè)在發(fā)展中改革治理模式的必要性 -方太集團（二）任人唯親，苦澀的綠丹蘭集團 （引用財務(wù)顧問網(wǎng)案例庫）綠丹蘭集團 1991年由新加坡歸國華僑李貴輝聯(lián)合家族成員創(chuàng)辦，是以日用化妝品為龍頭，覆蓋服裝、房地產(chǎn)、酒店旅業(yè)等八個行業(yè)的多元化國際企業(yè)集團，企業(yè)性質(zhì)民營?？偛狂v香港。綠丹蘭曾為國內(nèi)化妝品行業(yè)第一品牌，綠丹蘭商標價值被國家權(quán)威機構(gòu)評估為12億人民幣。但是不到10年的時間，綠丹蘭就走入了困境。綠丹蘭的“變故

17、”并非“突然”，而是“冰凍三尺非一日之寒”。其陷入困境主要源于兩個原因：1、管理體系混亂；2、盲目多元化。而這兩個原因又都與家族制管理密切相關(guān)。首先，家族式企業(yè)管理體制導(dǎo)致了內(nèi)部管理的混亂無序。在綠丹蘭集團，“兄弟子侄、父老鄉(xiāng)親都紛紛進入不適合于他的崗位上”，甚至“進入了核心領(lǐng)導(dǎo)層”。這種以血緣關(guān)系一統(tǒng)天下的管理體系使“真正的人才無用武之地”，心懷不滿而紛紛流失。而這種以人情替代制度的管理實際上是一種管理真空。其次，多元化陷阱和家族式經(jīng)營管理之間的關(guān)系。因為企業(yè)沒有那么多的經(jīng)營管理人員去把握新的產(chǎn)業(yè)，交到別人手中又不放心。家族內(nèi)部的人，如果在主業(yè)當中還能夠控制得不錯的話，一旦把新的產(chǎn)業(yè)交給他們

18、，交給一些原來你不打算讓他們插手經(jīng)營管理的人，這種家族管理就加速了多元化的失敗。二、家族企業(yè)在發(fā)展中改革治理模式的必要性 -方太集團及綠丹蘭集團的比較 茅理翔的核心理念：交班、轉(zhuǎn)型比創(chuàng)業(yè)更重要家族企業(yè)交接班首先要遵循三三制建設(shè)，即，三個三年的傳承過程。 第一個三年，是看三年，通過這個階段，將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給子女，讓子女逐漸熟悉企業(yè)的運作過程，并通過產(chǎn)品開發(fā)獲得自己組建小團隊的權(quán)利，為下一步的更大進入做好鋪墊，也不至于讓他們一進企業(yè)就給原來的團隊以及領(lǐng)導(dǎo)層形成壓力。 第二個三年則是經(jīng)銷權(quán)的下放。經(jīng)銷權(quán)的獲得將幫助子女組合整個產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉原有的合作伙伴，從而獲得圈內(nèi)的認可，并獲得市場的認可

19、。第三個三年則是管理權(quán)，也就是整個企業(yè)的管理在子女完成了前邊兩步后，最后一步也就順理成章。 家族企業(yè)在交接班時一定要做到開明、開放，大膽交。茅理翔強調(diào)，徹底交是成功交班的要義，交出去的不是一個企業(yè)，而是一個使命。交班的過程也是一個創(chuàng)業(yè)的過程，做為創(chuàng)業(yè)者一定要在頭腦中樹立起一個觀念，在未來交接班時要給子女留下一個高效的團隊，而不是單純的財富。三、方太集團公司治理模式分析-方太兩代核心領(lǐng)導(dǎo)人物及其公司治理思想 茅理翔在把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)移交給兒子茅忠群的同時，也積極協(xié)助兒子建立起一支屬于他自己的高效的MBA高學(xué)歷執(zhí)行團隊。他提出應(yīng)當建立起一套有中國特色的現(xiàn)代家族制管理模式，將西方的現(xiàn)代管理思想、方法、

20、制度引進來與中國傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)家族企業(yè)的優(yōu)勢進行嫁接，這才是家族制民企的出路所在。這個模式的特點是：企業(yè)是家族的，管理是現(xiàn)代的，引進了大批非家族職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營企業(yè)，首先，董事長、總經(jīng)理必須是家族成員，或者是嫡系家族成員。方太廚具有限公司成立后，茅理翔任董事長，其妻任監(jiān)事會主席，兒子茅忠群任總經(jīng)理，除此之外高層中沒有一個家族成員。但經(jīng)營隊伍則一定要全部采用經(jīng)理人，也就是形成傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體系。因此，發(fā)現(xiàn)、引進、使用優(yōu)秀人才永遠要成為家族企業(yè)第一位要務(wù)；其次，對人才要采用放手、放權(quán)的思路，建立企業(yè)內(nèi)部的信用體系。在適當?shù)姆艡?quán)與有效的績效考核的結(jié)合中，建立企業(yè)家族之外的信用考評

21、體系，無疑為經(jīng)理人的發(fā)展奠定后臺基礎(chǔ)。 茅理翔將企業(yè)成功傳承到第二代手上的同時，也成功地完成了企業(yè)由傳統(tǒng)家族制到現(xiàn)代企業(yè)管理制度的轉(zhuǎn)變，為中國廣大家族制企業(yè)的傳承和轉(zhuǎn)型做了一個樣板示范工程。三、方太集團公司治理模式分析 -方太兩代核心領(lǐng)導(dǎo)人物及其公司治理思想 第二代掌門人茅忠群1991年畢業(yè)于上海交通大學(xué)，獲電力系統(tǒng)自動化專業(yè)、無線電技術(shù)專業(yè)學(xué)士學(xué)位。1994年畢業(yè)于上海交大電力電子技術(shù)專業(yè)，獲碩士學(xué)位。1994年至1995年，任飛翔集團公司副總經(jīng)理。1996年1月創(chuàng)辦并經(jīng)營寧波飛翔廚房設(shè)備有限公司，后更名為寧波方太廚具有限公司，任總經(jīng)理。2002年畢業(yè)于中歐國際工商管理學(xué)院，獲工商管理碩士學(xué)

22、位。2002年，茅忠群正式接替父親茅理翔主持全面事務(wù)。2004經(jīng)理人第二屆中國商界MVP金獎評選新生代候選人。方太兩代核心領(lǐng)導(dǎo)人物及其公司治理思想個人風(fēng)格：思維縝密、工于計算務(wù)實：方太不貪大、不貪多，只求專、精、強。走專業(yè)化道路，堅持創(chuàng)新路線，做廚房行業(yè)里的金剛鉆?！耙荒暝鲩L1億2億元，我們不急于擴大規(guī)模。規(guī)模不是最重要的，利潤才是最重要的。”執(zhí)著：從96年接任方太總經(jīng)理以來方太設(shè)立了做“中國廚房第一品牌”的企業(yè)愿景。方太的目標是在下一個十年把自己打造成世界一流的廚具品牌。大氣：選擇授權(quán)式的管理風(fēng)格。2000年后，方太進入了爆發(fā)期。其人才發(fā)展模式也逐漸由“自產(chǎn)自銷”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙M”。制造總監(jiān)來自

23、韓國三國，人力資源總監(jiān)來自日本美能達，集成廚房總經(jīng)理來自美國寶潔，企管部長來自日本富士施樂，銷售總監(jiān)來自美國可口可樂，物流部長來自德國西門子，采購部長來自瑞典伊萊克斯。方太兩代核心領(lǐng)導(dǎo)人物及其公司治理思想1994年，茅理翔的打火機企業(yè)飛翔集團已經(jīng)做到世界出口量第一，但是卻因為技術(shù)含量低、競爭激烈而面臨困境。經(jīng)過一年的調(diào)查以后，茅忠群決定另外搞一個項目，最后決定做端廚具項目，切入點是吸油煙機。茅忠群覺得項目要搞成功，必須讓父親答應(yīng)他三個要求，才能去搞這項目?！暗谝粋€要求就是，原來的飛翔集團在慈溪市的小鎮(zhèn)子上，關(guān)系很復(fù)雜，不是親戚，就是鄰居。很難管理，我要求把這個企業(yè)搬到慈溪市的開發(fā)區(qū)；第二個要求

24、，除非我看中的人，原來飛翔集團的人我一個都不要，除非我自己招聘，包括親戚、朋友都不要；第三，關(guān)于新項目的重大決策，基本上要由我說了算?！狈教亩麻L為茅理翔，主要把控品牌；經(jīng)營團隊主要由總經(jīng)理茅忠群負責(zé)，既保持家族絕對控股90%，又適當拿出10%的股權(quán)，給予由茅忠群領(lǐng)導(dǎo)的博士、碩士組成的管理團隊。方太兩代核心領(lǐng)導(dǎo)人物及其公司治理思想經(jīng)營理念：注重品牌的建立；現(xiàn)代管理方式的引入；大量職業(yè)經(jīng)理人的引入。結(jié)合傳統(tǒng)與父親的管理文化，再學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的文化，整合出適合方太的管理方式。管理風(fēng)格：第一代民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神，吃苦意識比較強，家長式領(lǐng)導(dǎo)為主；第二代企業(yè)家傾向于授權(quán)用人，信任授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，對現(xiàn)代管

25、理方式更加重視，員工大多來自世界500強的職業(yè)經(jīng)理人。產(chǎn)品定位：方太產(chǎn)品的價格比跨國品牌要貴10%以上，而且方太已經(jīng)占領(lǐng)了高端市場30%左右的份額。方太不追求量的規(guī)模，而是在專業(yè)化方向繼續(xù)走下去。廚房電器、海外市場、集成廚房是未來發(fā)展的三大方向。 市場策略：在發(fā)展中國家重點打造自有品牌；在發(fā)達國家，我們主要是做OEM，租賃品牌發(fā)展。方太兩代核心領(lǐng)導(dǎo)人物及其公司治理思想針對法國小家電巨頭SEB集團控股蘇泊爾一事，茅忠群曾經(jīng)接受媒體采訪時表示，方太不學(xué)蘇泊爾，不會把控制權(quán)交給外資企業(yè)。 方太暫不考慮上市，是為了更好地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略決策。茅忠群表示：“我們的理念和戰(zhàn)略當中，把品牌目標、社會責(zé)任放在了

26、首位，而不是銷售規(guī)模和利潤。如果上市的話，我們的戰(zhàn)略決策要受到股市的影響，或者要受到股民的影響。”“我們擔(dān)心上市了以后，就不能再堅持自己的方向，所以近期還沒有上市的計劃。”“實驗導(dǎo)向”不停地在涉及戰(zhàn)略、管理的各個環(huán)節(jié)進行調(diào)查、對比、求證，用做實驗的方法在眾多的可能性中尋找“最優(yōu)的解”。 方太的轉(zhuǎn)型實踐演繹的是一個由投機轉(zhuǎn)向理性投資的過程；演繹的是一個由對“賭性思維”的擯棄，求真務(wù)實地轉(zhuǎn)向?qū)茖W(xué)的“管理實驗”的敬畏、親近和俯身下來實踐的過程。方太兩代核心領(lǐng)導(dǎo)人物及其公司治理思想 民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，必然要依靠家族制，絕大多數(shù)的民營企業(yè)靠血緣、地緣、學(xué)緣而共同創(chuàng)業(yè)。人員優(yōu)勢：改革開放之初，國營、集體

27、企業(yè)對人們的吸引力是不容懷疑的，幾乎沒有人會心甘情愿地主動到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和私營企業(yè)工作，不動用家族成員，企業(yè)將無法保證初期的人力資源需求。管理優(yōu)勢：家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家一人打拼天下，家里人輔佐，一個人說了算、直線指揮、決策快、機制活、執(zhí)行力強、團隊合作好。資金優(yōu)勢：資金問題一直是困擾和束縛民營企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸問題。目前民營企業(yè)的籌資渠道主要還是自有資金較多，其次是利用銀行貸款。資源優(yōu)勢：在市場不成熟、規(guī)則不健全、信息不完備，特別是信任制度欠缺時，家族關(guān)系作為一種具有明顯比較優(yōu)勢的廉價組織資源，能較好地彌補市場缺陷。家族制企業(yè)治理模式可以有效利用社會資本，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)所需的金融資本、人力資本的集

28、中，家族成員之間比較容易建立共同的利益和目標，從而更易進行合作，達到更高的決策效率，在社會上通常也有更高的信譽優(yōu)勢.四、方太集團公司治理模式帶來的思考 -表象思考 淡化家族制，不淡化就無法建立現(xiàn)代企業(yè)制度，也無法引進高層次人才。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，決策者與執(zhí)行者必須分離。首先，必須建立完善家族企業(yè)治理委員會，代替股東會。 在家族委員會上，處理好家庭消費和企業(yè)積累之間的矛盾，以及企業(yè)投資方向確定問題，形成一個一致的意見，通過正式的渠道傳遞到企業(yè)中去，可以在一定程度上預(yù)防和化解家庭政治對企業(yè)運作的影響。第二，避免一言堂形態(tài)，打破獨裁主義框架 解決好公司治理問題，既能有效地防止家族企業(yè)因內(nèi)部矛盾和內(nèi)

29、部政治而垮臺，也能為家族企業(yè)建立和實施一個有效的戰(zhàn)略計劃、贏取長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢做出貢獻。引入一些專業(yè)咨詢公司，給家族企業(yè)進行企業(yè)化管理運營建議和改造，完善企業(yè)的民主機制，打破一言堂，消除獨裁主義意識。 建立一個家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨立董事各占13比例的董事會，使董事會成為有關(guān)企業(yè)重大問題的集體自由討論和決策場所，可以幫助家族企業(yè)的所有權(quán)人和經(jīng)理人之間建立和發(fā)展信任關(guān)系，并能在一定程度上保證家族企業(yè)所有權(quán)人和經(jīng)理人相互之間承諾的實現(xiàn)。四、方太集團公司治理模式帶來的思考 -表象思考第三，全面實施制度管人，制度管企業(yè)的運營機制 企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)要壯大，必須依靠集體，依靠團隊的凝聚力和集體智慧的充

30、分發(fā)揮。 建立完善企業(yè)各項管理制度和戰(zhàn)略規(guī)劃，并堅強有力推行實施。第四，明確職能分工，確認責(zé)權(quán)利關(guān)系 為了不必要的管理糾纏，家族企業(yè)必須在管理、職能權(quán)限上，進行充分明確，以確定管理者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，避免職權(quán)模糊不清，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致管理混亂。四、方太集團公司治理模式帶來的思考 -表象思考 在中國特定的環(huán)境下，在幾千年封建思想和儒家文化的影想下，中國民營企業(yè)的公司治理是否還是隔岸的風(fēng)景看起來總是好的，實質(zhì)上并不是如此？四、方太集團公司治理模式帶來的思考 -深層思考 首先，從方太的發(fā)展歷程和茅氏父子的言行來看，方太盡管處處標榜著“經(jīng)理人治理公司”的管理招牌，但從本質(zhì)上沒有改變“土皇帝”和“一言堂”

31、這種中國的家族企業(yè)的公司治理和公司日常經(jīng)營決策的模式，表現(xiàn)如下：一、茅理翔一再強調(diào)的對不起家族，親弟弟也不進入公司，但卻讓自己的兒子繼承自己的衣缽，拉女兒作股東。而不象許多發(fā)展壯大的家族企業(yè)一樣，由企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人來打理自己的企業(yè)，自己的家庭完全退出，在中國的金融市場上做投資來以錢生錢？二、方太的最高決策者是茅理翔（董事長），日常經(jīng)營決策者是兒子茅忠群（總經(jīng)理），資源的調(diào)度者是妻子張招娣（財務(wù)總監(jiān)），那么，其所謂的MBA職業(yè)經(jīng)理人團隊所獲取的管理自由度是非常有限的。三、茅氏父子讓大家擊節(jié)叫好的10%股權(quán)激勵也不過是黃粱一夢，首先不論這部份股權(quán)的價值，單論10%的比例，MBA團隊的話語權(quán)太有限

32、；而茅理翔又一再強調(diào)不要上市，怕影響決策，股權(quán)激勵的目的也就沒有力度。四、方太的公司治理結(jié)構(gòu)實際上就是子承父業(yè)，只不過為了企業(yè)文化建設(shè)和文人出書的需要而編的一出邏輯性并不太強的故事。四、方太集團公司治理模式帶來的思考 -深層思考五、佐證性材料金發(fā)科技的公司治理1、金發(fā)簡介 金發(fā)科技股份有限公司成立于1993年，是一家主營高性能改性塑料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的高科技上市公司。公司注冊資本13.965 億元，現(xiàn)擁有上海金發(fā)科技發(fā)展有限公司、綿陽長鑫新材料發(fā)展有限公司、長沙高鑫房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 、綿陽東方特種工程塑料有限公司等四家子公司。是中國最大的改性塑料生產(chǎn)企業(yè)，也是全球改性塑料品種最為齊全的企業(yè)之

33、一。 公司具備年產(chǎn)60萬噸改性塑料的生產(chǎn)能力，擁有阻燃樹脂、增強增韌樹脂、塑料合金、功能母粒和降解塑料等5大系列60多個品種2000多個牌號的產(chǎn)品。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于汽車、家電、OA設(shè)備、IT、通訊、電子、電工電器、建材、燈飾等多種行業(yè)。 近年來，公司銷售額持續(xù)高速增長，2007年已達75.15億元，預(yù)計2010年將突破150億元。五、佐證性材料金發(fā)科技的公司治理1、金發(fā)科技的公司治理情況（1）擁有四名獨立董事（占董事會全體人數(shù)的1/3）的董事會（2）股權(quán)分散的股東結(jié)構(gòu)（附：股權(quán)結(jié)構(gòu)表）（3）不斷完善的公司治理細則（附：治理細則變更圖）（4）長期有效的員工股權(quán)、期權(quán)激勵（附：報紙節(jié)選）（5）穩(wěn)定的股東和管理團隊（附：最新股東及管理團隊明細表）五、佐證性材料金發(fā)科技的公司治理2、金發(fā)科技的袁氏股權(quán)變遷情況（1）金發(fā)科技股票發(fā)行時的股權(quán)情況（招股書65頁）（2）股權(quán)激勵的疑點宋子明的疑惑 宋子明任職情況（招股書63頁） 宋子明職務(wù)變更情況（第一屆董事會、第二屆董事會） 股權(quán)激勵方案（第二屆董事會第六次會議） 再看報紙（南方日報、南方網(wǎng)）（3）2008年底金發(fā)科技的股權(quán)情況（股權(quán)表）五、佐證性材料金發(fā)科技的公司治理3、金發(fā)科技的決策情況進入房地產(chǎn)（1）金發(fā)科技進入房地產(chǎn)的標志（第二屆董事會第二十二次會議）（2）市場的反