證券公司計劃流程再造的方法及步驟概述

1、證券公司流程再造的方法和步驟(ppt 54頁)內(nèi)容簡介證券公司流程再造的方法和步驟目錄：一、證券公司流程再造的目標二、證券公司流程再造的方法和步驟三、綜述 證券公司流程再造的方法和步驟內(nèi)容提要：證券公司的流程再造是為了使證券公司達成以下目標:明了阻礙業(yè)務(wù)的要緊事項(組織架構(gòu)，經(jīng)營/流程，技術(shù)/系統(tǒng)，以及操縱) 明了成本結(jié)構(gòu)中的驅(qū)動因素 (功能，流程及產(chǎn)品)明確為了以下目的提升業(yè)績的要緊機會：成本削減收入增加提高客戶服務(wù)的有效性為以后增長開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施平臺(內(nèi)部開發(fā)及購買)將改善機會按對業(yè)務(wù)的阻礙及可實現(xiàn)性進行優(yōu)先順序化實施改進建議的推進打算順利的設(shè)計實施和推廣證券公司流程再造的方法和步驟：迅捷地

2、評估當前經(jīng)營業(yè)績同時確定顯著提升收入，削減成本及提高客戶服務(wù)水準的機會整合了營業(yè)部經(jīng)營，后臺與總部作業(yè)及客戶服務(wù)的改造范圍兩時期步驟時期 1 評估，確定機會及高層次的再設(shè)計時期 2 進行細節(jié)設(shè)計及實施改善的機會包括短，中及長期時區(qū)除了核心流程的再設(shè)計，還應(yīng)確定快速見效的改善從而實現(xiàn)短期改進及為證券公司帶來財務(wù)利益目標是15% - 25%的可控經(jīng)營成本削減，流程時耗的顯著下降，以及客戶服務(wù)的大幅提高1 BPR的實施步驟 為適應(yīng)新時代電子商務(wù)的要求,企業(yè)必須及時對自身的經(jīng)營范圍進行調(diào)整,重新確立企業(yè)自身的市場地位,通過調(diào)整公司戰(zhàn)略與正在出現(xiàn)的電子商務(wù)環(huán)境的配合來發(fā)覺再造機會。對企業(yè)電子商務(wù)流程的再

3、造應(yīng)從以下幾個方面入手:1.1 構(gòu)思時期 要緊是為企業(yè)的流程再造項目作預(yù)備。包括如下幾點: (1)得到治理者的承諾和治理愿景(遠大的目標) 只有領(lǐng)導(dǎo)者充分認識到了再造的重要性和必要性,再造才能進行。再造的成功,也離不開領(lǐng)導(dǎo)者的支持,參與,推廣。 (2)發(fā)覺流程再造的機會 應(yīng)當識不有機會立即提高內(nèi)部效率、增加顧客中意度以及使組織各部門能夠克服地域限制而共同運作的電子商務(wù)技術(shù),發(fā)覺流程再造的機會。高級電子商務(wù)專家與高層治理隊伍一起,應(yīng)對比公司的電子商務(wù)打算,確認其戰(zhàn)略目標和電子商務(wù)流程結(jié)構(gòu)。 (3)認識信息系統(tǒng)的潛力; 一個跨越職能部門甚至跨越組織的流程,運用信息技術(shù)和信息系統(tǒng)后的變化程度一般比單

4、個職能部門內(nèi)的流程要高;一個信息密集高的流程,運用信息系統(tǒng)后的變化程度比信息密集低的流程要高;一個依靠專門多反饋即合作程度較高的流程,運用信息技術(shù)和信息系統(tǒng)后的變化程度應(yīng)該比合作程度低的流程要高。1.2 項目啟動 那個時期包括建立再造小組、制定項目實施打算和預(yù)算、分析過程外部顧客需求、確定流程再造的目標成果以及和股東/雇員的溝通。流程再造意味著重要的組織變革,因此,首先,應(yīng)對內(nèi)外部的股東利益認真關(guān)注。來自CFO或總裁對項目的需要、范圍、承諾以及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的信息應(yīng)當傳達給股東。其次,治理層應(yīng)該委任一名流程負責(zé)人對整個再造項目的運作和結(jié)果負責(zé)。流程負責(zé)人的第一項任務(wù)應(yīng)當是組成一個再造工作小組。而小組成

5、員的確定尤為重要,一定要認真選擇。一般來講專門多公司指定一個小組來研究整個流程,從第一項活動直至最后一項。因此也能夠使用多個小組,依照再造的不同時期,小組的專家和組成也在變化。1.3 對原有流程進行全面分析、發(fā)覺問題 依照企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析,對其中不合理、不必要的業(yè)務(wù)流程進行完全變革。 1.3.1 企業(yè)流程的識不 關(guān)于流程的識不,我們一般采納時刻結(jié)果逆行識不。即在試圖識不一個流程時,首先確認我們關(guān)懷的流程的結(jié)果是什么,并找出與該結(jié)果直接相關(guān)的事件或人,即查找流程的終點,然后再依照輸入與輸出的相應(yīng)關(guān)系,逆向查找和識不相應(yīng)的流程,如圖所示: 1.3.2 對流

6、程的選擇 再造流程應(yīng)該有一定的選擇,即選擇一些企業(yè)的關(guān)鍵流程進行再造,而對其他流程只需要進行一些相應(yīng)的調(diào)整即可。同時對選擇出來的流程還應(yīng)該有一個時序上的安排,即先安排一些流程的再造,再安排另一些流程的再造。一般來講,再造成功的企業(yè)都要依據(jù)以下三個原則來選擇關(guān)鍵流程進行再造:績效低下性原則;位勢重要性原則;落實再造的可行性原則。 查找關(guān)鍵流程的一些技術(shù)性方法有如下幾種: a)需求與預(yù)備程度分析圖 b)績效表現(xiàn)-重要性矩陣 c)標桿超越 1.3.3 識不流程關(guān)鍵點 從結(jié)構(gòu)上來看,流程有四個差不多的構(gòu)成因素:活動、活動的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式和活動的承擔(dān)者。正是這四者構(gòu)成了一個完整的流程。從概念上

7、而言,它們是四個相互關(guān)聯(lián)的要素,但在不同的企業(yè)流程里,其地位是不一樣的,但其中至少有一個是關(guān)鍵因素。 流程關(guān)鍵點的識不,要緊是看變動某要素是否對流程的運作產(chǎn)生深遠的阻礙,即能否使流程更好地滿足客戶的需要,能否大幅度提高企業(yè)的績效。1.4 業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計 通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析、診斷后,找出對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要阻礙的業(yè)務(wù)流程,即企業(yè)的關(guān)鍵和核心流程,進行重新設(shè)計,使其趨于合理化。所設(shè)計的新業(yè)務(wù)流程的動作或優(yōu)化方案,要符合打算、部門、崗位、制度、績效、報表、信息技術(shù)七方面的要求。1.5 制定與新流程配套的組織結(jié)構(gòu),人力資源,企業(yè)文化等,形成再造方案 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施,是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源

8、配置方式、企業(yè)文化等作為保證的。因此,只有以流程再造為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案,才能達到預(yù)期的目的。1.6 試點與切換 關(guān)于新流程和人員結(jié)構(gòu)進行了充分的考慮并完成了細節(jié)設(shè)計以后,就到了轉(zhuǎn)入實施的時刻。應(yīng)先在部分選定的客戶和供應(yīng)商中進行新流程的試點。盡管新舊流程的并行運轉(zhuǎn)會造成一定的不便和資源白費,然而這關(guān)于確保新流程的成功推出是絕對必要的。 試點與切換工作也有一定的步驟。 1、選定試點流程 這對整個BPR項目的成功極其關(guān)鍵。試點流程要能夠顯現(xiàn)BPR打算的效果,成功的幾率相當高,改進所涉及的變革不應(yīng)過分復(fù)雜,參與人員要有才能、擁有必要的經(jīng)驗和完成任務(wù)的高度積極性。 2、組建試點流程的團隊,應(yīng)包

9、括執(zhí)行和支持部門中的最優(yōu)秀人員。 理想的試點團隊不應(yīng)該太大。試點時執(zhí)行人員要在試點后接著運行流程一段時刻,支持人員也要在切換時接著支持其他的團隊,運用試點積存的經(jīng)驗解決切換時碰到的問題。 3、約定參加試點流程的客戶和供應(yīng)商。 開始時應(yīng)選擇最好的客戶和供應(yīng)商。尤其是客戶,他們應(yīng)充分了解新流程所查找的目標和為達到這些目標所進行的試點變革。企業(yè)與客戶和供應(yīng)商是一種伙伴關(guān)系,一定要強調(diào)共同工作,而不是按照假設(shè)的內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商的要求提供服務(wù)。 4、啟動試點,對試點的監(jiān)督并提供支持。 高層治理者應(yīng)給予試點團隊負責(zé)人調(diào)動必要資源的權(quán)力,且所有的失誤應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變成有價值的實踐經(jīng)驗。 5、審評試點和來自其他

10、流程團隊的反饋。 承擔(dān)切換打算下一時期任務(wù)的團隊應(yīng)對試點中的經(jīng)驗教訓(xùn)反饋有充分的了解。 6、排定切換次序,在企業(yè)組織范圍內(nèi)分時期實施。 切換次序要考慮風(fēng)險和收效的平衡。一般情況下,高收效低風(fēng)險的流程應(yīng)優(yōu)先切換。但現(xiàn)實生活中并非總是如此,因而時刻和精力的安排應(yīng)使切換過程能沿著進一步成功的方向推進。在新流程切換的同時應(yīng)開展培訓(xùn)工作,而且應(yīng)是面向全員的地毯式培訓(xùn)。要注意培訓(xùn)內(nèi)容與實施需求緊密地結(jié)合起來。切換打算一定要向整個組織解釋清晰,并調(diào)動所有人員的積極性。高層治理者必須在切換時期投入更多的精力,以保證新流程順利貫穿。1.7 績效考核 我們必須對新流程的產(chǎn)出水平作一個初步可能,以使其他流程能作適應(yīng)

11、性的調(diào)整,外部環(huán)境也能相應(yīng)地決定支持的力度?？赏ㄟ^流程績效預(yù)測的方法來進行。如圖 我們首先要區(qū)分流程體系內(nèi)的各個流程之間的關(guān)聯(lián)度,分清晰哪些流程之間是存在績效關(guān)聯(lián)的,哪些是不存在的。1.8 新流程的維護與治理 在設(shè)計好新流程以后,最需要做的確實是建立一整套的維護和治理體系來保證流程能夠按照設(shè)計的要求進行運作。 a)建立流程維護制度。 b)建立流程治理模式。2 企業(yè)流程再造失敗的緣故2.1 錯誤選擇流程重組的時機和條件 企業(yè)并不總需要進行完全的重建。實施BPR雖是高收益的項目,但也伴隨著巨大的風(fēng)險。企業(yè)并不總需要進行完全的重組,通常有如下三種情況: 企業(yè)陷入困境,營業(yè)額和市場占有率大幅度下降,產(chǎn)

12、生嚴峻的虧損現(xiàn)象,面臨生存危機,這時,職員配合意愿強,情愿為重建承擔(dān)額外的工作負擔(dān)。 趁要緊競爭對手進行重建之際,進行本企業(yè)重建,以超過對手成為標竿。 企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時,運用此項新規(guī)則,進行流程重建,以制造競爭優(yōu)勢。2.2 錯誤選擇流程重組的環(huán)節(jié) 流程重組不能全線出擊,必須首先分析全部作業(yè)流程,選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重組。在具體分析時,必須考慮如下問題: 這項流程是否差不多成為企業(yè)進展的“瓶頸”? 這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機? 這項流程重建成功的概率有多大? 這項流程重建失敗的后果有多嚴峻?2.3 忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革,

13、沒有授與高層治理人員所應(yīng)有的執(zhí)行權(quán) 企業(yè)重建,必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo),由他對整個過程負有自上而下的責(zé)任;而同時,作為一個團隊運作,除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外,還需要全體職員主動的、制造性的合作。 2.4 忽略部門的績效評估2.5 理想太高,未能配合本身的能力2.6 忽略溝通2.7 錯誤理解IT在BPR中的角色 將BPR等同于IT是錯誤的,而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段,使得人們有能力打破傳統(tǒng)的治理規(guī)則,制造出新的工作方式,從而給企業(yè)帶來活力。 此外,實施BPR而失敗的企業(yè),還可能與其治理支援不足,巨額投資回收緩慢或無法收回,改造持續(xù)時刻過長,信息技術(shù)能力不

14、足,流程確認困難,規(guī)劃制定困難和企業(yè)職員心理抵制等方面的因素有關(guān)。 BPR最大的特點是“全然性”和“完全性”,同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。假如企業(yè)將BPR作為其治理革命的唯一方法,那它往往會失敗。 3 企業(yè)再造的意義 1、組織結(jié)構(gòu)由原來職能性組織變?yōu)楣ぷ鬟^程小組組織,組織結(jié)構(gòu)更趨扁平,治理機構(gòu)精簡,人員減少。但由于每項工作由原來的十分單純變?yōu)閺?fù)雜多層面,因而要求職員知識面擴大,用通才代替專才。 2、職員參與程度增加,所負的責(zé)任加大,但積極性卻更高。職員酬勞的依據(jù)也由原來難度較大的工作本身評價變?yōu)殡y度較小的成果評價。 3、職員的價值觀也相應(yīng)轉(zhuǎn)變,大伙兒關(guān)懷的并不是過去那樣“讓上級中意”,而

15、是“讓顧客中意”;大伙兒都去搶著為顧客服務(wù),減少了單位內(nèi)部的明爭暗斗。 4、組織領(lǐng)導(dǎo)人(經(jīng)理)的角色也由監(jiān)督變?yōu)榻叹?由裁判變?yōu)槭最I(lǐng),上下級更容易打成一片。 5、使企業(yè)更貼近市場。由于企業(yè)再造后,企業(yè)的一切流程都以顧客為動身點,因此,使得企業(yè)與市場的距離更為貼近。 6、使生產(chǎn)成本大幅減少。由于去掉了不增值的活動,企業(yè)成本大幅度減少。 7、使產(chǎn)品質(zhì)量得到全面提升。8、服務(wù)質(zhì)量提高。什么是企業(yè)流程再造？企業(yè)流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指由組織過程重新動身，從全然考慮每一個活動的價值貢獻，然后運用現(xiàn)代的資訊科技，將人力及工作過程完全改變及重

16、新架構(gòu)組織內(nèi)各間關(guān)系。在治理學(xué)上，企業(yè)流程再造是將在80年代出現(xiàn)的各種 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，與資訊技術(shù)結(jié)合起來，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的經(jīng)典性的著作Reengineering the Corporation中，予以系統(tǒng)性地整合于進展。該書強調(diào)，企業(yè)流程再造應(yīng)包括四個要素：全然（Fundamental）、完全（Radical）、顯著（Dramatic）和流程（Process）。企業(yè)流程再造的原則為：整合工作流程、由職員下決定、同步進行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核、減少擴充協(xié)

17、調(diào)、提供單點接觸、集權(quán)分權(quán)并存。其特色為：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善治理流程。二、放棄陳舊的治理做法和程序。三、評估治理流程的所有要素關(guān)于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以小組為基礎(chǔ)、注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析 HYPERLINK /view/635888.htm t _blank 績效評估的變化。 常見的流程再造模式邁克爾哈默的四時期模式盡管邁克爾哈默并沒有系統(tǒng)地總結(jié)歸納流程再造的方法步驟問題，然而有學(xué)者通過對他著作的研讀，基于對邁克爾哈默觀念的深入理解，替他總結(jié)出了一個四時期模式。第一時期，確定再造隊伍：產(chǎn)

18、生再造領(lǐng)導(dǎo)人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導(dǎo)委員會，組織再造小組。第二時期，尋求再造機會：選擇要再造的業(yè)務(wù)流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。第三時期，重新設(shè)計流程：召開重新設(shè)計會議，運用各種思路和方法重構(gòu)流程。第四時期，著手再造：向職員講明再造理由，前景宣傳，實施再造。喬佩帕德和菲利普羅蘭的五時期模式第一時期，營造環(huán)境。分為六個子步驟：樹立愿景；獲得有關(guān)治理階層的支持；制訂打算，開展培訓(xùn)；辨不核心流程；建立項目團隊，并指定負責(zé)人；就愿景、目標、再造的必要性和再造打算達成共識。第二時期，流程的分析、診斷和重新設(shè)計。分為九個子步驟：組建和培訓(xùn)再造團隊；設(shè)定流程再造結(jié)果

19、；診斷現(xiàn)有流程；診斷環(huán)境條件；查找再造標桿；重新設(shè)計流程；依照新流程考量現(xiàn)有人員隊伍；依照新流程考量現(xiàn)有技術(shù)水平；對新流程設(shè)計方案進行檢驗。第三時期，組織架構(gòu)的重新設(shè)計。分為六個子流程：檢查組織的人力資源情況；檢查技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力情況；設(shè)計新的組織形式；重新定義崗位，培訓(xùn)職員；組織轉(zhuǎn)崗；建立健全新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用。第四時期，試點與轉(zhuǎn)換時期。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程的客戶和供應(yīng)商；啟動試點、監(jiān)控并支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉(zhuǎn)換順序，按序組織實施。第五時期，實現(xiàn)愿景。分為四個子流程：評價流程再造成效；讓客戶感知流程再造產(chǎn)生的效益；挖掘新

20、流程的效能；持續(xù)改進。通常來講，五大時期應(yīng)該順序推進，然而，依照企業(yè)各自的情況，五大時期能夠彼此之間平行推進，或者交叉進行。因此講，五大時期并不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環(huán)推進的不斷再生的過程。威廉姆J凱丁格的六時期模式威廉姆J凱丁格等人在調(diào)查33家咨詢公司在企業(yè)推行流程再造的實踐經(jīng)驗以后，歸納出了流程再造的六個時期21項任務(wù)。第一時期，構(gòu)思設(shè)想。包括有四項任務(wù)：得到治理者的承諾和治理愿景；發(fā)覺流程再造的機會；認識信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的潛力；選擇流程。第二時期，項目啟動。包括有五項任務(wù)：通知股東；建立再造小組；制定項目實施打算和預(yù)算；分析流程外部客戶需求；設(shè)置流程創(chuàng)新的績效目標。第三

21、時期，分析診斷。包括兩項任務(wù)：描述現(xiàn)有流程；分析現(xiàn)有流程。第四時期，流程設(shè)計。包括四項任務(wù)：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設(shè)計方案；設(shè)計人力資源結(jié)構(gòu)；信息系統(tǒng)的分析和設(shè)計。第五時期，流程重建。包括有四項任務(wù)：重組組織結(jié)構(gòu)及其運行機制；實施信息系統(tǒng)；培訓(xùn)職員；新舊流程切換。第六時期，監(jiān)測評估。包括有兩項任務(wù)：評估新流程的績效；轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動。芮明杰和袁安照的七時期模式在國內(nèi)，芮明杰、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應(yīng)該包含七個時期31個子步驟。第一時期，設(shè)定差不多方向。分為五個子步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構(gòu)；設(shè)定改造流程的動身點；確定

22、流程再造的差不多方針；給出流程再造的可行性分析。第二時期，現(xiàn)狀分析。分為五個子步驟：企業(yè)外部環(huán)境分析；客戶中意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的差不多設(shè)想與目標；改造成功的判不標準。第三時期，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設(shè)計創(chuàng)立；流程設(shè)計方案；改造的差不多路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。第四時期，解決問題打算。分為三個子步驟：選擇出近期應(yīng)該解決的問題；制定解決此問題的打算；成立一個新小組負責(zé)實施。第五時期，制訂詳細再造工作打算。分為五個子步驟：工作打算目標、時刻等確認；預(yù)算打算；責(zé)任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核方法；具體的行動策略與打算。第六時期，實施再造流程方案。分為

23、五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓(xùn)；發(fā)動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。第七時期，接著改善的行為。分為三個子步驟：觀看流程運作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。潘國友的四時期模式華中科技大學(xué)博士生潘國友在其博士論文企業(yè)流程再造的系統(tǒng)模式研究一文中提出了一個四時期模式。第一時期，再造策劃（Plan）。分為七個子步驟：識不客戶及其需求；樹立愿景；明確再造戰(zhàn)略；確定再造領(lǐng)導(dǎo)人；營造再造環(huán)境；組建再造小組，指定流程主持人；制定再造實施打算。第二時期，重新設(shè)計流程(Reengineering/Redesign)。分為四個子步驟：翻新流程；新流程試驗；新流程

24、完善；新流程檢驗。第三時期，流程規(guī)范化(Systematize)。分為四個子步驟：對新流程規(guī)范化、制度化；設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)；構(gòu)建新的崗位系列，指導(dǎo)和培訓(xùn)職員；建設(shè)新的IT結(jié)構(gòu)和信息治理系統(tǒng)。第四時期，再造實施(Do)。分為兩個子步驟：新舊流程切換；評估新流程。四個時期是循環(huán)進行的，可依照需要并行作業(yè)。潘國友還據(jù)此提出了企業(yè)流程再造系統(tǒng)模式的循環(huán)模型，循環(huán)模型由一個大圓和一個與之相切的小圓組成，外切圓表示企業(yè)流程再造的循環(huán)過程，內(nèi)切圓是流程翻新時期的循環(huán)過程。商業(yè)銀行網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造的方案設(shè)計時刻: 2010-01-16 00:42來源: 未知 作者: 楊益琳摘要: 與國際先進銀行相比，我國

25、商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)處理效率、網(wǎng)點功能等方面還存在較大差距。再造網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程，提升網(wǎng)點運營效率，進而提升網(wǎng)點綜合競爭力，是擺在商業(yè)銀行面前的一個緊迫而艱巨的課題。本文運用流程再造理論和服務(wù)治理理論，對商業(yè)(本論文僅供參考，如需轉(zhuǎn)載本文，請務(wù)必注明原作者以及轉(zhuǎn)載來源: HYPERLINK / 論文圖書館 ) 摘要: 與國際先進銀行相比，我國商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)處理效率、網(wǎng)點功能等方面還存在較大差距。再造網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程，提升網(wǎng)點運營效率，進而提升網(wǎng)點綜合競爭力，是擺在商業(yè)銀行面前的一個緊迫而艱巨的課題。本文運用流程再造理論和服務(wù)治理理論，對商業(yè)銀行網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀進行了深入的分析，提出

26、了網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程改革的設(shè)想和具體方案，以供同行探討。業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行打造流程銀行的重點，而網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造則是業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)和核心。近年來，我國商業(yè)銀行都將業(yè)務(wù)流程再造作為流程銀行建設(shè)的重點內(nèi)容，在治理集約化和服務(wù)水平方面也得到了一定的提升。 關(guān)鍵詞: 核算業(yè)務(wù)流程一、當前網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程存在的問題 目前，我國的商業(yè)銀行在網(wǎng)點流程的設(shè)計理念、執(zhí)行以及在此基礎(chǔ)上設(shè)計的考核指標等方面存在專門大的改進空間，如網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計未真正體現(xiàn)以客戶為中心的原則，業(yè)務(wù)的前后臺處理環(huán)節(jié)區(qū)分不清晰，缺乏差不化和個性化的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)流程等。突出表現(xiàn)在以下三個方面： （一）業(yè)務(wù)處理布局欠合理，

27、處理效率不高 我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)要緊分散在網(wǎng)點處理，網(wǎng)點是業(yè)務(wù)核算與處理的主渠道。近年來，一些銀行也開始組建后臺業(yè)務(wù)集中處理機構(gòu)，實施業(yè)務(wù)集中處理。但業(yè)務(wù)集中處理機構(gòu)普遍層次低(要緊是在都市行層面）、規(guī)模小，集中的業(yè)務(wù)只涉及票據(jù)交換、匯劃業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)等幾項傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，處理能力有限。網(wǎng)點柜面仍然占用大量的人員。以某國有商業(yè)銀行一級分行為例，網(wǎng)點柜面職員占全行人員總數(shù)的82.9，而業(yè)務(wù)集中處理的后臺人員數(shù)量僅占全部運行人員比率的2.7。與國際現(xiàn)代商業(yè)銀行相比，業(yè)務(wù)處理專業(yè)化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行，其網(wǎng)點要緊處理零售銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)鈔業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)差不多集中于業(yè)務(wù)處理中心(GTS）完成，從

28、事現(xiàn)金、貿(mào)易、證券、基金等對公業(yè)務(wù)的職員，有50以上的人員集中在其全球15個區(qū)域處理中心，進行業(yè)務(wù)集中處理。 （二）網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程繁瑣，網(wǎng)點營銷職能無法充分發(fā)揮 由于我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點柜面，導(dǎo)致網(wǎng)點資源更多地配置在業(yè)務(wù)核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的阻礙，部分制度和交易未整合、業(yè)務(wù)處理繁瑣；加之授權(quán)方式單一、過多的手工數(shù)據(jù)收集與報告制作、客戶需要填寫復(fù)雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點柜面大量的資源，導(dǎo)致客戶排隊現(xiàn)象嚴峻，阻礙了客戶體驗。網(wǎng)點的操作型特征明顯，作為銀行一項重要資源與渠道，其營銷職能與服務(wù)職能未得到充分發(fā)揮。 （三）網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)操作風(fēng)險點多面廣，網(wǎng)點風(fēng)

29、險治理不科學(xué) 我國商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務(wù)全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點，前后臺業(yè)務(wù)分離不夠清晰，且計算機系統(tǒng)剛性操縱程度較低，造成網(wǎng)點風(fēng)險治理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。而國際現(xiàn)代商業(yè)銀行廣泛采納業(yè)務(wù)集中處理的模式，業(yè)務(wù)流程的集約化、標準化、專業(yè)化和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算更加有利于操作風(fēng)險的集中操縱和治理。 二、網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造的總體思路 依照我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)著眼于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行建設(shè)的目標方向，借鑒國際現(xiàn)代商業(yè)銀行流程再造的現(xiàn)狀和以后趨勢，以追求業(yè)務(wù)運營集約化、核算治理一體化為最終目標，以統(tǒng)一設(shè)計和提升服務(wù)能力為本質(zhì)要求，以統(tǒng)一治理和服務(wù)支持平臺為內(nèi)在依托，

30、建立集約化、專業(yè)化、標準化的網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程體系。 （一）總體思路 1.以分層服務(wù)、業(yè)務(wù)分離為切入點，實現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理，風(fēng)險集中操縱、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化，促進網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型。按照集約經(jīng)營原則，在科學(xué)評價測量服務(wù)效率、操縱操作風(fēng)險和道德風(fēng)險的基礎(chǔ)上，全面梳理各類業(yè)務(wù)的處理流程和治理體系，合理界定網(wǎng)點與后臺中心的業(yè)務(wù)界限，形成以客戶為中心、以風(fēng)險操縱為主線、以運行效率為目的的業(yè)務(wù)科學(xué)分工和分設(shè)。通過完善自助服務(wù)終端系統(tǒng)功能和合理布局，使網(wǎng)點成為滿足個人與對公客戶的業(yè)務(wù)需求的服務(wù)渠道。 2.在滿足客戶即時服務(wù)的基礎(chǔ)上，最大限度地進行業(yè)務(wù)分離，將須通過柜面但無須即時處理的業(yè)務(wù)、專門業(yè)務(wù)、可進行批量處理的業(yè)務(wù)逐

31、步納入業(yè)務(wù)處理中心，實行“網(wǎng)點全面受理、后臺集中處理”，提高專業(yè)化、集約化、標準化處理水平。 3.在業(yè)務(wù)分離的同時，實施分層服務(wù)，使網(wǎng)點在核算處理的功能上由業(yè)務(wù)處理的主渠道轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足實時需求、進行業(yè)務(wù)受理和簡單交易處理的渠道。網(wǎng)點整體功能定位于零售銀行業(yè)務(wù)、中小企業(yè)服務(wù)和現(xiàn)鈔服務(wù)為主的平臺，實現(xiàn)網(wǎng)點功能由操作型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。 （二）差不多原則 再造網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價值型的業(yè)務(wù)流程體系體系，是一項全新的系統(tǒng)性工作，需把握好幾個原則。 1.統(tǒng)一設(shè)計原則。網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的起點，網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計的好壞決定了整個業(yè)務(wù)流程的績效高低。因此，再造網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)

32、流程，亦是對業(yè)務(wù)的流程、效率、風(fēng)險進行科學(xué)治理以及對核算業(yè)務(wù)資源進行有效配置的過程，應(yīng)以客戶和市場需求為起點，進行統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一規(guī)劃網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程，并在網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)運行流程中建立操縱程序，消除原有各部門之間的摩擦，降低治理費用和治理成本，確保網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程的精簡和高效。 2.以客戶為中心原則。網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程切入，深入了解客戶的需要和偏好，從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度動身再造相關(guān)網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程，才能真正做到以客戶為中心，增強客戶體驗，提高客戶中意度，提升市場競爭能力。 3.效率與效益相統(tǒng)一原則。網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程具體承

33、載著商業(yè)銀行對客戶服務(wù)和流程增值的實現(xiàn)。實施網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造，一方面通過優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，降低網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜度，使更多柜面人員用于柜面營銷和服務(wù)，另一方面通過將職能相近和重疊的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)進行簡化和合并，縮短網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)處理時刻、提升網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量，從而實現(xiàn)效率與效益相統(tǒng)一。 4.成本與風(fēng)險操縱并重原則。通過流程設(shè)計實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的處理和風(fēng)險的操縱，差不多上有成本的。多種流程設(shè)計方案中，不管業(yè)務(wù)流程的操縱有多么復(fù)雜，假如風(fēng)險操縱的效果相同，客戶體驗也無顯著差不，則應(yīng)優(yōu)先采納業(yè)務(wù)處理相對簡單、成本操縱相對較低的業(yè)務(wù)流程。 （三）業(yè)務(wù)流程 網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程是客戶與銀行直接交互的“觸點”，是決定客

34、戶體驗的最直接環(huán)節(jié)，因此網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計的總體思路應(yīng)從客戶需求和為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度動身，按照業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)進行分解，在考慮風(fēng)險因素的情況下，將提高客戶響應(yīng)速度、增強客戶體驗作為流程再造的重點。 在客戶響應(yīng)速度提高的情況下，若操作風(fēng)險操縱能力提高或不變，則可實施網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計；在客戶響應(yīng)速度不變的情況下，若操作風(fēng)險操縱能力提高，則可實施網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計。 在提高客戶響應(yīng)速度以及操作風(fēng)險操縱能力降低的情況下，若操作風(fēng)險操縱能力降低可能造成的損失低于或等于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來的效益，可實施網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計。 對某類網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)受理采取集中方式進行處理組織時，若不阻礙對客戶

35、響應(yīng)的速度或?qū)蛻繇憫?yīng)速度下降但在客戶容忍范圍內(nèi)的情況下，同時能夠節(jié)約柜面資源，亦可將網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)受理環(huán)節(jié)進行集中處理。 網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程的再造設(shè)計見本頁圖示。 三、網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造的方案設(shè)計 網(wǎng)點作為一個提供交互活動的平臺，綜合體現(xiàn)了一個銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力。國際知名跨國公司IBM公司曾開展過一項針對國內(nèi)個人客戶的調(diào)查，該調(diào)查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾個方面進行改進，從而提高客戶中意度和實際體驗： 提高業(yè)務(wù)處理速度，減少等待時刻。 簡化業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營思想。 在業(yè)務(wù)處理前對客戶進行有效的引導(dǎo)和輔導(dǎo)。 提供專業(yè)、準確、多渠道的金融結(jié)算服務(wù)和業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)。 銀行

36、網(wǎng)點內(nèi)部功能布局合理、人性化和舒適。 上述五項內(nèi)容均與網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計的合理與否緊密相關(guān)。假如網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計不科學(xué)、不夠人性化，將直接降低客戶對銀行產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，最終導(dǎo)致客戶忠誠度的降低和客戶的流失。 因此，網(wǎng)點核算業(yè)務(wù)流程再造的具體方案，能夠分解為兩個方面：一是針對外部客戶所設(shè)計的客戶分層服務(wù)；二是針對商業(yè)銀行內(nèi)部核算業(yè)務(wù)所設(shè)計的網(wǎng)點柜面服務(wù)。 (一）客戶分層服務(wù) 有價值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接銀行和客戶的重要紐帶，也是銀行實現(xiàn)價值最大化的重要途徑。近年來，隨著客戶自身治理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行柜面辦理簡單的金融業(yè)務(wù)，而是希望通過銀行的專業(yè)服務(wù)真

37、正實現(xiàn)自身資產(chǎn)的增值。面對這種情況，為了確?？焖贉蚀_地響應(yīng)客戶不斷變化的差異需求，銀行必須深入了解客戶，將網(wǎng)點轉(zhuǎn)變成以客戶為中心、重視客戶體驗治理的一個交互平臺。只有如此，銀行才能夠鎖定盈利高的客戶，將重點放在對客戶分層服務(wù)，與合適的客戶建立合適的業(yè)務(wù)關(guān)系上，而不是做一個為所有的客戶提供所有產(chǎn)品、不計成本效益的“萬金油”銀行。 銀行網(wǎng)點是商業(yè)銀行最為昂貴的渠道，假如將網(wǎng)點渠道成本設(shè)為100的話，那么ATM成本約為60，網(wǎng)上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網(wǎng)點成本的1/7左右1。因此，網(wǎng)點渠道應(yīng)該致力于獵取客戶、制造收入?？蛻絷P(guān)于銀行網(wǎng)點的偏好和依靠，并不能保證網(wǎng)點取得卓有成效的經(jīng)營成果。大多數(shù)的客

38、戶希望銀行網(wǎng)點提供低價值的交易服務(wù)。40-60的柜臺交易都具有量大、價值低的特點2。這些低價值的交易會大量消耗銀行的資源，從而沒有時刻去開發(fā)價值可能更高的客戶業(yè)務(wù)關(guān)系。 因此，進行客戶分層服務(wù)設(shè)計確實是要圍繞“高端客戶個性化服務(wù)”和“一般客戶標準化服務(wù)”的差不化服務(wù)經(jīng)營治理思路，通過挖掘和發(fā)覺潛在的客戶需求，引導(dǎo)客戶制造新需求，在實現(xiàn)客戶價值的同時使銀行價值得到提高。 商業(yè)銀行業(yè)務(wù)涉及到和客戶交互的渠道要緊包括兩個方面：一方面是客戶通過網(wǎng)點柜面渠道或客服中心發(fā)起申請或指令，需要商業(yè)銀行進行業(yè)務(wù)處理；另一方面是客戶通過自助渠道發(fā)起申請或指令，需要商業(yè)銀行進行業(yè)務(wù)處理。 左圖表述的服務(wù)渠道是商業(yè)銀行針對客戶不同的需求和業(yè)務(wù)分流的要求提出的，它們有著各自的優(yōu)勢和局限，詳見下頁表1。 因此，我們要首先確定具備吸引力的、作為以后定位的目標客戶群，再確認目標客戶群對銀行的服務(wù)要求，在充分考慮機會成本和綜合收益的基礎(chǔ)上，對資源進行有效分配，決定對不同客戶群提供服務(wù)渠道的策略，使客戶通過相適應(yīng)的渠道獲得銀行服務(wù)，有效降低銀行成本。具體來講，確實是為高端客戶提供包括網(wǎng)點、自助以及客服中