自運行機制讓員工從“要誰做”轉化為“我要做”

1、自運行機制讓員工從“要誰做”轉化為“我要做”導讀：如何讓員工從要誰做”轉化為我要做”？簡單地說，機制中的每一項職責，都要有具 體的人來負責；而職責履行的好壞，要直接關系到責任者的切身利益乃至身家性命。要讓機制自動執(zhí)行，就得緊扣一個主題：主體歸位、利益內嵌。“主體歸位”，是把“要誰 做”明確為“要我做”，“利益內嵌”，是把“要我做”轉化為“我要做”。“主體歸位”和“利益內嵌”是互為保障的，主體不明確，“責任者缺位”，利益不內嵌， “廟窮方丈富”。1二戰(zhàn)期間，美國空軍用的降落傘是交由民營企業(yè)生產的，經常在安全性能方面出現問題，經 過各方努力，使出渾身解數，產品合格率終于達到了 99.9%。當軍方要

2、求繼續(xù)提升品質時，生產廠家們卻不以為然，反而辯解說：沒有必要再改進了，能 夠達到這個程度已經接近完美，任何產品都不可能100%合格，除非奇跡出現。然而，99.9%的合格率，意味著每一千次跳傘，必死一兵。更為糟糕的是，傘兵們誰也不知 道自己會不會成為“千分之一的倒霉蛋”，因而在跨出機艙門的那一刻，心存疑慮，兩腿發(fā) 軟，士氣大受影響。怎么辦？軍方沒有同廠家“打嘴仗”，而是徑自改變產品質量的檢查方法：要求生產廠家定 期送貨到指定的機場，不許別人送，只有老板或總經理才有資格，然后從廠家交貨的降落傘 中隨機挑選一件，讓老板或總經理裝備上身，親自從飛機上跳下，跳下來活了，該批次都合 格，死了，也不用爭論產

3、品合格不合格了。這個“蠻橫不講理的規(guī)定”實施以后，奇跡出現了：降落傘的不合格率立刻變成了零。為什么機制一改，生產廠家們就不再討價還價，而是“乖乖地”做好產品呢？原因很簡單：這些企業(yè)老總，可以對每一千次跳傘必死一兵的現象漠然視之，但絕不會拿自 家性命開玩笑，一旦“主體歸位、利益內嵌”，讓他們自己先當一回“傘兵”，體驗成為“千 分之一”的感受，產品質量史上的奇跡就發(fā)生了。2“主體歸位、利益內嵌”，還可以表述為“責任除以二等于零”，只要有可能，機制中的責 任要由一個人“扛”，而不是分解到多個人，因為多人負責，往往就是沒人負責。許多企 業(yè)喜歡在管理機制中設定責任劃分方式，按照不同情況，由甲崗位承擔百分

4、之多少，由乙崗 位承擔百分之多少且不說事后甄別責任所需要花費的時間、精力，事先一旦這樣設定，一個責任可以被除以二、 除以三，一般人都會抱僥幸心理，指望別人能格盡職守，自己懈怠點沒關系，誰都這樣想， 結果反而出問題。所以，機制問責，板子最好只打在一個人身上。戴老師曾經到一家餐廳就餐，明明點的是上湯莧菜，卻端上來一盤清炒芥菜，便和服務員理 論，恰巧餐廳老板也在店里面，趕緊過來道歉并當即安排調換。戴老師見人很和氣，便聊了起來，問及原因，老板大吐苦水：也不知道怎么回事，餐廳三天 兩頭就會出現傳錯菜、上錯臺、有異物等事故，隔三差五就被客人投訴，甚至拒絕買單，損 失不說，口碑還被搞壞了，老顧客都不愿意來了

5、，雖然制訂了很多相關機制，自己又在店里 親自坐鎮(zhèn)，結果還是老出問題。戴老師要來餐廳的菜品質量問題責任分擔辦法，里面的規(guī)定很詳盡，譬如其中的兩條：（1）已上桌菜品表面發(fā)現異物導致顧客退菜的，主廚承擔40%責任，傳菜員承擔30%，服 務員承擔20%，領班承擔10%。（2）上錯菜品導致顧客退菜而又無法區(qū)分責任的，傳菜員承擔40%的責任，服務員承擔40%， 領班承擔20%。戴老師提醒老板：如此機制安排，問題不小，一項責任，由太多人分擔，當事人自然心存 僥幸，板子打在太多人身上，誰也不覺得疼。上述兩種情況，面對顧客的是服務員，把最后一道關的也是服務員，如果她能及時發(fā)現，即 使前道工序已經出錯，但至少不會最終反映到顧客那兒，所以責任毫無疑問應該百分之百歸 服務員，除非她能證明自己完全履行了檢查職責。當然，服務員的責任加重，就要在經濟上 予以合理津貼，以使她具備承擔相應責任的經濟能力。兩個月后，戴老師再去就餐，老板因情況趨好，高興地給免了單?？偨Y：每個人都是自我利益的最好看護者。當機制與員工的利