軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)管理手冊

1、.刖百團(tuán)隊(duì)管理是項(xiàng)目管理工作的重要組成部分，是一種通過更好的團(tuán)隊(duì)合作來提升績效的 有效機(jī)制。本文檔將對團(tuán)隊(duì)管理的過程作出明確的規(guī)定和說明。.目的本過程的目的是通過更好的團(tuán)隊(duì)合作來提升績效，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的合作力度，更 有效的管理和更好地作出決定，并提高生產(chǎn)率，從而獲得更高的效率和更好的績效。為軟 件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理提供指導(dǎo)。.適用范圍適用于公司的所有的軟件開發(fā)項(xiàng)目。.團(tuán)隊(duì)簡介團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識和技 能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)由目標(biāo)(Purpose)、人(People)、團(tuán)隊(duì)的定位(Place)、權(quán)限(Power)、計(jì)劃(Pla

2、n) 等五要素構(gòu)成。團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別圖團(tuán)隊(duì)和群體的比較團(tuán)隊(duì)的類型團(tuán)隊(duì)有以下幾種不同的類型。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為某項(xiàng)具體任務(wù)而臨時(shí)組成的團(tuán)隊(duì)。它通常是一個(gè)大項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的分隊(duì)，為了完成某項(xiàng)具體任務(wù)而獨(dú)立開展活動。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的生命期取決于任 務(wù)的長短。公司各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立承擔(dān)且開發(fā)周期比較固定的項(xiàng)目都屬于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。例 如：汽車回收系統(tǒng)項(xiàng)目，多面評價(jià)系統(tǒng)項(xiàng)目等。部門團(tuán)隊(duì)在部門內(nèi)部長期從事某項(xiàng)工作的人組成了工作團(tuán)隊(duì)。工作團(tuán)隊(duì)使共同工作的員工之間配合得更加默契。對于工作團(tuán)隊(duì)來說，溝通和解決問題是關(guān)鍵任務(wù)。公司各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立承擔(dān)且開發(fā)周期比較長的項(xiàng)目都屬于部門團(tuán)隊(duì)。例如：水處理項(xiàng)目，證卷系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，鐵路管理系統(tǒng)

3、項(xiàng)目等?？绮块T團(tuán)隊(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)涉及幾個(gè)部門的人員，它的目的是制訂計(jì)劃，完成一個(gè)項(xiàng)目或 解決某個(gè)重要問題。公司各個(gè)事業(yè)部聯(lián)合開發(fā)的項(xiàng)目都屬于跨部門團(tuán)隊(duì)。例如:ERP系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目等。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)由某位高層領(lǐng)導(dǎo)和他或她的直接下屬組成。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作是組織所有高層或中層領(lǐng)導(dǎo)參與項(xiàng)目決策和對項(xiàng)目實(shí)施提供資源支持。公司領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)和管理的項(xiàng)目屬于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。例如：CMM項(xiàng)目等。過程總體概述.過程活動描述進(jìn)入條件根據(jù)項(xiàng)目需求，經(jīng)過項(xiàng)目管理委員會審批，組建項(xiàng)目開發(fā)體制。輸入立項(xiàng)書項(xiàng)目開發(fā)體制圖啟動期即團(tuán)隊(duì)形成的初期。也是團(tuán)隊(duì)成員理解和接受他人，關(guān)注團(tuán)隊(duì)的時(shí)期。啟動期的特征感受和想法激動，驕傲，害怕我們的任務(wù)是

4、什么？我們應(yīng)該干什么？可觀 察到的行為表現(xiàn)警惕，提防，焦慮，最低限度的溝通，缺乏自信團(tuán)隊(duì)需求了解目標(biāo)、成員資格、角色、責(zé)任、工作任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)以及工作流程 所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)-引導(dǎo)引導(dǎo)-確定目標(biāo)，明確任務(wù)，確定團(tuán)隊(duì)工作流程，時(shí)間，地點(diǎn)團(tuán)隊(duì)組建初期的兩個(gè)工作重點(diǎn)形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作流程和管理框架。建立和維護(hù)與客戶的聯(lián)系渠道。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建初期的兩個(gè)工作重點(diǎn)簡單地說一個(gè)是對內(nèi)，在內(nèi)部建立什么樣的體制；一個(gè)是對外，怎樣跟客戶保持聯(lián)系。(1)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部體制需要考慮的問題：團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是什么？團(tuán)隊(duì)成員的需要有那些資質(zhì)或資格？組建團(tuán)隊(duì)的必要性？組建團(tuán)隊(duì)的體制是什么？團(tuán)隊(duì)的規(guī)模多大？團(tuán)隊(duì)工作流程是什么？工作規(guī)范是什么？(2

5、)團(tuán)隊(duì)的外部聯(lián)絡(luò)需要注意的問題：建立團(tuán)隊(duì)與客戶的聯(lián)系確立團(tuán)隊(duì)權(quán)限團(tuán)隊(duì)考評與激勵(lì)體系團(tuán)隊(duì)與外部關(guān)系如何幫助團(tuán)隊(duì)度過第一階段明確團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、目標(biāo)及期望團(tuán)隊(duì)成員分享成功的愿景提供團(tuán)隊(duì)明確的方向提供團(tuán)隊(duì)所需的資訊幫助團(tuán)隊(duì)成員彼此認(rèn)識和合作？明確團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、目標(biāo)及期望是什么。也就是希望通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在若干時(shí)間后，完成什么樣的成果，實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)和取得什么樣的成就以及達(dá)到什么樣的規(guī) 模。明確愿景。告訴團(tuán)隊(duì)成員，我們的愿景目標(biāo)是什么，向何處去。為團(tuán)隊(duì)提供明確的方向。在跟團(tuán)隊(duì)成員分享這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，要展現(xiàn)出自信心，因?yàn)槿绻约憾加X得這個(gè)目標(biāo)高不可攀，那么團(tuán)隊(duì)成員會有信心嗎？提供團(tuán)隊(duì)所需要的一些資訊、信息。比

6、如讓一個(gè)成員編寫某系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境的手順書時(shí)，首先要提供相應(yīng)的系統(tǒng)要求和軟硬件環(huán)境及上網(wǎng)權(quán)限等必要的條件才行。幫助團(tuán)隊(duì)成員彼此認(rèn)識和合作。第一階段是初識階段，大家還不知道你是誰我是誰，自己有一些特長，還不好意思介紹出來，所以這個(gè)時(shí)候有必要讓團(tuán)隊(duì)的成員 彼此認(rèn)識。你要告訴他們，哪位成員身上懷有什么樣的絕技，這樣容易彼此形成 對對方的尊重，為以后的團(tuán)隊(duì)合作奠定良好的基礎(chǔ)。啟動期所需的管理方式一一命令式團(tuán)隊(duì)管理也是建立良好團(tuán)隊(duì)文化的關(guān)鍵因素之一。 而各個(gè)階段都需要不同的管理方式。 下面將在各個(gè)階段分別加以介紹。？事實(shí)上在每個(gè)管理者的身上，這兩種行為或多或少都存在，不可能完全是指揮性行為， 也不可能是絕對

7、的支持性行為，只是表現(xiàn)的多寡不同而已。如果我們把這兩種行為作為兩個(gè)軸，就會得到一個(gè)象限，可以區(qū)分四種不同的管理方 式。圖4.3.4 四種不同的管理方式命令式的管理指揮性行為偏強(qiáng)，而支持性行為偏弱。命令式也可叫做指揮式。(1)命令式的管理風(fēng)格特點(diǎn)：從行為上說，指揮得多，支持得少。他總是告訴你做什么，怎么做。 從決定權(quán)來說，這個(gè)命令多半是由管理者自己做出。從溝通上來說，多半是單向的溝通方式，也就是管理者說下屬聽，自上 而下。從監(jiān)督的頻率上來看，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力不太高，所以監(jiān)督的頻率也 比較密。從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團(tuán)隊(duì)成員解決大量 的問題。團(tuán)隊(duì)解決大量的問題命令式的管理風(fēng)格適

8、合于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一個(gè)階段。第一階段的特征是生產(chǎn) 力比較低，但士氣非常高。(2)第一階段團(tuán)隊(duì)的管理者所要做的：協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)問題，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員剛剛組合在一起，還不具備自 己去判斷和知道問題所在的能力。從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團(tuán)隊(duì)成員解決大量 的問題。設(shè)定團(tuán)隊(duì)成員的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)。從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團(tuán)隊(duì)成員解決大量 的問題。明確指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生行動計(jì)劃，這套行動計(jì)劃需要在指導(dǎo)下去從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團(tuán)隊(duì)成員解決大量 的問題。管理者對成員，在多數(shù)情形下采取單向溝通的方式，自上而 下解決問題，控制決策。要明確的告訴團(tuán)隊(duì)成員

9、他所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)， 及時(shí)跟蹤反饋。這是第一種管理方式，也叫 S1,就是命令式的管理風(fēng)格(見圖4.3.4)。啟動期實(shí)例分析根據(jù)項(xiàng)目需求和公司資源的不同，可以有不同的組建方式。下面我們就以汽車回收項(xiàng)目為主，逐一說明各個(gè)時(shí)期的問題和狀況。2003年12月，公司和客戶達(dá)成了開發(fā)汽車回收系統(tǒng)項(xiàng)目的協(xié)議。根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)的特殊需求和當(dāng)時(shí)公司的人員狀況，組建了十人的開發(fā)體制。其中 PM一名,SE兩名及七名編程 和測試人員。項(xiàng)目組的組建方式有若干種，例如類型A和類型B等。本項(xiàng)目采用的是類型 Bo 類型A類型B動蕩期第一階段完成以后，成員為個(gè)人利益、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、各自的角色爭論，也許會導(dǎo)致關(guān)系 緊張。這一時(shí)期就是團(tuán)隊(duì)

10、建設(shè)的第二個(gè)階段一一動蕩期。動蕩期的特征感受和想法A.每個(gè)成員最適合去做什么？B.任務(wù)分配和監(jiān)督機(jī)制是什么？C.我們將如何去合作？D.發(fā)生沖突后，解決分歧的機(jī)制和方法是什么 ？可觀察到的行為表現(xiàn)A.爭論，防衛(wèi)，競爭，分歧，抱怨B.考慮如何一起工作 團(tuán)隊(duì)需求 達(dá)成共識的程序，行為規(guī)范，解決分歧，解決問 題所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)-輔導(dǎo)輔導(dǎo)-探討差異，提供咨詢，說明理由，解釋方案，作出最終決定動蕩的要素與克服團(tuán)隊(duì)沖突的工具圖4.4.2動蕩的要素團(tuán)隊(duì)中動蕩的要素如圖3-1所示。人們遇到了新觀念的挑戰(zhàn)，成員問、領(lǐng)導(dǎo)者與成員間發(fā)生了一些沖突；在其它團(tuán)隊(duì)和 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中沒有碰到的新技術(shù)也是一種挑戰(zhàn)，以及一些人們覺

11、得不適應(yīng)的，過去在 組織中沒有的新規(guī)范。以下幾點(diǎn)是工作當(dāng)中常用的克服團(tuán)隊(duì)沖突的有效工具：針對問題，而非個(gè)人。關(guān)注于什么能做，而非什么不能做。鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)和誠實(shí)的對話。用非責(zé)怪的方式表達(dá)你的感受。接受應(yīng)屬于你的問題。 傾聽他人的發(fā)言了解他的觀點(diǎn)，之后表達(dá)你自己的觀點(diǎn)。對他人的觀點(diǎn)表示尊重。在建立關(guān)系的同時(shí)解決問題。如何幫助度過團(tuán)隊(duì)第二階段最重要的是穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)成員的工作狀態(tài)認(rèn)識并處理沖突?；鈾?quán)威與權(quán)力，不容以權(quán)壓人。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法。根據(jù)公司的管理體系，建立工作規(guī)范和準(zhǔn)則。調(diào)整管理角色，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與決策。(1)渡過動蕩期最重要的問題是如何穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)成員的心態(tài)和工作狀態(tài)首先

12、要認(rèn)識各種矛盾和沖突并利用工具做有效的處理，比方說某一個(gè)人力 量絕對強(qiáng)大，那么作為管理者要適時(shí)的化解這些權(quán)威和權(quán)利，絕對不允許 以一個(gè)人的權(quán)利打壓其他人的貢獻(xiàn)。同時(shí)要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。(2)準(zhǔn)備建立工作規(guī)范和準(zhǔn)則。沒有工作規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)約束，就會造成一種不均 衡，這種均衡也是沖突源，管理者在規(guī)范管理的過程中，自己要以身作則。(3)需要調(diào)整管理決策，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與決策動蕩期所需的管理方式一一教練式教練式的管理是一種雙高階段的管理模式，在這種管理模式中指揮性行為和支持性行為是并重的。教練式的管理恰好對應(yīng)的是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第二個(gè)階段。用S2表示。(1)教練式管理風(fēng)格的特點(diǎn)：從行

13、為上來看，是雙高的，高指揮，高支持。從決策權(quán)來看，管理者是在征求意見以后再做決定。從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。從監(jiān)督上來說，相對比第一階段的次數(shù)要少。但因?yàn)榈诙A段沖突不斷， 建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少。從解決問題方面來看，建議管理者稍稍退出來一點(diǎn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為比 較困難時(shí)，才幫他解決。如果說第一階段團(tuán)隊(duì)的管理者在團(tuán)隊(duì)的核心位置，到了第二個(gè)階段，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員對于管理權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議管理者稍稍退出中心， 很多問題可以征求下屬的意見。(2)教練式的管理者所要做的：應(yīng)確認(rèn)團(tuán)隊(duì)的問題在哪里，第二個(gè)階段團(tuán)隊(duì)成員可能慢慢會知道問題在哪里，但是不確定，這就是

14、主要問題所在，管理者要幫助團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)問題所在。要幫助團(tuán)隊(duì)設(shè)定這個(gè)階段的目標(biāo)。 說明決策的理由并征求團(tuán)隊(duì)的建議，傾 聽成員的感受，促發(fā)大家的創(chuàng)意。支持和贊美團(tuán)隊(duì)的發(fā)展、進(jìn)程。做最后的決定，并繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成。這是第二種管理方式，也叫S2,就是教練式的管理風(fēng)格（見圖4.3.4）。動蕩期實(shí)例分析在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程當(dāng)中，由于式樣，業(yè)務(wù)等存在不明確之處，或者客戶需求變 動，加上項(xiàng)目組各成員對系統(tǒng)，式樣的理解尚處于初始階段，造成這個(gè)階段作業(yè)不穩(wěn)定。根據(jù)作業(yè)狀況，人員也會進(jìn)行調(diào)整，從而出現(xiàn)反復(fù)調(diào)整和人員變動的情況，對項(xiàng)目的順利進(jìn) 展造成了 一定的困難和障礙。具體情況如下：例1：需求變動：原本40人

15、月（作業(yè)時(shí)間為2個(gè)月）的項(xiàng)目，由于客戶需求變動， 臨時(shí)增加5人到開發(fā)組中。A作業(yè)：20人-客戶需求變動- 25人例2:式樣不明：式樣存在不明確之處，對于提出的QA,一周過去了仍得不到回答， 致使某個(gè)模塊的編程作業(yè)無法正常的往下進(jìn)行，處于等待QA回答的狀態(tài)。問 題較多時(shí)，甚至?xí)绊?0個(gè)人/日。例3:技術(shù)變更：原先考慮采用的技術(shù)，在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)不能完全解決問題， 不得已中途改用其它的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)， 造成作業(yè)上的混亂，以及時(shí)間上的浪費(fèi)。規(guī)范期隨著時(shí)間的推移，技能的提升，團(tuán)隊(duì)成員開始合作，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開始達(dá)成平衡，各自的 行為受到團(tuán)隊(duì)共同規(guī)范的約束，協(xié)作變得正常。這一時(shí)期被稱為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第三個(gè)階段， 也

16、就是規(guī)范期。規(guī)范期的特征感受和想法有團(tuán)隊(duì)的歸屬感，團(tuán)隊(duì)成員間能夠相互信任并且能夠完成任務(wù) 可觀察到 的行為表現(xiàn)強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)本位意識，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人際關(guān)系進(jìn)一步發(fā)展并經(jīng)受住了考驗(yàn)，合作態(tài)度明顯，流程和行為規(guī)范得以建立并得到認(rèn)可和實(shí)施，溝通頻繁。團(tuán)隊(duì)需求 解決問題， 作出決定，指導(dǎo)的技能所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)-支持支持-參與，傾聽，鼓勵(lì)怎樣幫團(tuán)隊(duì)度過第三個(gè)階段圖4.5.2規(guī)范期的要素團(tuán)隊(duì)要順利地度過第三個(gè)階段，最重要的是形成團(tuán)隊(duì)的文化和氛圍。團(tuán)隊(duì)精神、凝聚 力、合作意識能不能形成，關(guān)鍵就在這一階段。團(tuán)隊(duì)文化不可能通過移植實(shí)現(xiàn)，但可以借 鑒、參考，形成自己的文化。規(guī)范期所需的管理方式一一支持式支持式的管理方式是一種

17、高支持，低指揮的管理方式。支持式的管理適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的 第三個(gè)階段，生產(chǎn)力較高，而士氣處于波動的狀態(tài)，正需要支持。（1）支持式管理風(fēng)格的特點(diǎn)：從決策權(quán)來說，和前兩個(gè)階段有所不同，決定權(quán)已經(jīng)慢慢向團(tuán)隊(duì)成員過渡。從溝通上來說，管理者是多問少說，并且經(jīng)常反饋，多聽大家的意見。 建議在這個(gè)時(shí)期監(jiān)督次數(shù)要減少，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)比較高的水平。 支持式的管理者所要做的: 管理者要讓下屬參與到問題的確認(rèn)和目標(biāo)的設(shè)定當(dāng)中來。應(yīng)多問少說，聽聽下屬的意見，激勵(lì)下屬共同承擔(dān)責(zé)任。必要時(shí)提供一些資源、意見和保證。管理者和下屬要共同參與決策的制定，分享決策權(quán)。支持式的管理者盡可能在下屬無計(jì)可施的時(shí)候才出面，即便是復(fù)雜

18、的問 題你也要讓團(tuán)隊(duì)成員自己試試看，否則的話會養(yǎng)成依賴的心理。這是第三種管理方式，也叫S3,就是支持式的管理風(fēng)格(見圖4.3.4)。？規(guī)范期實(shí)例分析在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里，隨著動蕩期內(nèi)的反復(fù)調(diào)整，業(yè)務(wù)和式樣書變的進(jìn)一步明 確及前期的適應(yīng)和調(diào)整，項(xiàng)目組成員進(jìn)入各自的角色的同時(shí)工作效率也會大幅度的得到提 開。例如：編程和測試的擔(dān)當(dāng)各就各位，按照式樣書進(jìn)行編程，前后臺有計(jì)劃地逐步順利 展開。表現(xiàn)期度過第三個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)變得成熟，能發(fā)揮功能，理解怎樣面對挑戰(zhàn)，開始有成果。這 樣就可以進(jìn)入到表現(xiàn)期，也叫高績效的團(tuán)隊(duì)。表現(xiàn)期的特征感受和想法激動，通過團(tuán)隊(duì)參與自我受到鼓舞，強(qiáng)烈的成就感可觀察到的行為表現(xiàn)

19、挑戰(zhàn)自我/管理能力，工作熱情，高水平的相互支持，把團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步看成是個(gè)人的進(jìn) 步，有能力解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)的問題，工作流程流暢，自愿嘗試新辦法。團(tuán)隊(duì)需求保持團(tuán)隊(duì) 動力，接受新成員和新的資源，衡量績效表現(xiàn)所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一授權(quán)授權(quán)-觀察，監(jiān)控，提供很少的指導(dǎo)，只要定下目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就會完成，走上了自我發(fā)展/管理的良性軌道如何帶領(lǐng)表現(xiàn)期的團(tuán)隊(duì)對于一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)，維持越久越好，但怎樣去維持？變革：隨時(shí)更新工作方法與流程。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)行如團(tuán)隊(duì)成員而非領(lǐng)袖。通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果。給團(tuán)隊(duì)成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。監(jiān)控工作的進(jìn)展，承認(rèn)個(gè)人的貢獻(xiàn)，慶祝成就。(1)隨時(shí)更新我們的工作方法和流程。并不是過去制定的一套方法和流程是對

20、的，我們 就不需要改變它，時(shí)間推移了工作方法也需要調(diào)整，所以要保持團(tuán)隊(duì)不斷學(xué)習(xí)的一種勁頭。(2)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)行如團(tuán)隊(duì)的成員而不是領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)者要把自己當(dāng)作團(tuán)隊(duì)的一分子去工 作，不要把自己當(dāng)成團(tuán)隊(duì)的長者、長官。(3)通過承諾而不是管制來追求更佳的結(jié)果。 在一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)中，應(yīng)該鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員, 給他們一些承諾，而不是命令。有時(shí)資深的團(tuán)隊(duì)成員反感自上而下的命令式的方法。(4)要給團(tuán)隊(duì)成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。(5)監(jiān)控工作的進(jìn)展，比如看一看團(tuán)隊(duì)在時(shí)間過半的情況下，任務(wù)是否已經(jīng)完成了一半， 是超額還是不足。在進(jìn)行監(jiān)控反饋的過程中既要承認(rèn)個(gè)人的貢獻(xiàn)，也要慶祝團(tuán)隊(duì)整體的成 就，畢竟大家經(jīng)過磨合已經(jīng)形成了合力，所以

21、團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)是至關(guān)重要的。當(dāng)然也要承認(rèn)個(gè) 人的努力。表現(xiàn)期所需的管理方式一一授權(quán)式授權(quán)式的管理指揮性行為比較少，而支持性行為也比較少，是一種雙低的管理行為。 對于一個(gè)發(fā)展到第四階段的團(tuán)隊(duì)來說，授權(quán)式的管理方式是受歡迎的。第四階段生產(chǎn)力已 經(jīng)很高，你不需要指揮他，面對一個(gè)士氣相對比較穩(wěn)定的員工，也不需要過多的激勵(lì)。（1）授權(quán)式管理方式的特點(diǎn)：從行為上來說，是少指揮，少支持。從決定權(quán)來說，已經(jīng)完全下放，但任何時(shí)候目標(biāo)的最終決定權(quán)都在管理者身上。從溝通上來說，也是一種雙向的交流，并及時(shí)的提供反饋。從監(jiān)督上來說，要盡可能少。從解決問題來說，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員自己解決。通過授權(quán)式的管理，團(tuán)隊(duì)真正實(shí)現(xiàn)了分擔(dān)管理權(quán)

22、，團(tuán)隊(duì)可以做到集思廣益，達(dá) 到真正的高績效。（2）授權(quán)式管理者需要做的：跟下屬共同界定問題，共定目標(biāo)，下屬參與的程度更高一些。行動計(jì)劃由下屬自己來做。鼓勵(lì)下屬挑戰(zhàn)高難度的動作。酬勞你的團(tuán)隊(duì)，要給他們適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，提供團(tuán)隊(duì)成員成為他人良師的 機(jī)會。定期檢查和跟蹤團(tuán)隊(duì)的績效。這是第四種管理方式，也叫 S4,就是授權(quán)式的管理風(fēng)格（見圖4.3.4）。表現(xiàn)期實(shí)例分析在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里，經(jīng)過規(guī)范期，隨著開發(fā)作業(yè)的進(jìn)展，項(xiàng)目組成員加深了 對系統(tǒng)，業(yè)務(wù)的理解，也熟悉了各自的角色，各司其職，作業(yè)效率得到再次的提高。例如： 新人已適應(yīng)了各自的作業(yè)，原先一周才能完成的作業(yè)，2天即可完成，生產(chǎn)性大幅提高。

23、整個(gè)項(xiàng)目組得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)。規(guī)范期表現(xiàn)期（新人）7天 -2天調(diào)整期圖調(diào)整期的情調(diào)整期的團(tuán)隊(duì)可能有三種結(jié)果：團(tuán)隊(duì)解散。為完成某項(xiàng)特定項(xiàng)目而組建的團(tuán)隊(duì)， 佯隨著項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)的完成，整 個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)也會因項(xiàng)目的完成而解散。此時(shí)，高績效不是壓倒一切的首要任務(wù)， 而是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的收尾工作。比如ISO文檔的整理，項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告等。這個(gè)階段， 團(tuán)隊(duì)成員的反應(yīng)差異很大，有的很樂觀，沉浸于團(tuán)隊(duì)的成就中，有的則很悲觀， 惋惜在共同的工作團(tuán)隊(duì)中建立起的友誼關(guān)系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去。團(tuán)隊(duì)休整。對于另外一些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在完成階段性工作任務(wù)（如一年為周期）之后，會開始休整而準(zhǔn)備進(jìn)行下一個(gè)工作周期， 此間可能會有團(tuán)隊(duì)成員的更替，

24、即 可能有新成員加入，或有原成員流出。團(tuán)隊(duì)整頓。對于表現(xiàn)差強(qiáng)人意的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)， 進(jìn)入休整期后可能會被勒令整頓，整 頓的一個(gè)重要內(nèi)容就是優(yōu)化團(tuán)隊(duì)規(guī)范。 首先，明確團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是 那些起消極作用的規(guī)范，如強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)而非共同領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)別負(fù)責(zé)任而非聯(lián)合責(zé)任等。汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)項(xiàng)目屬于第一種情況，即團(tuán)隊(duì)解散輸由團(tuán)隊(duì)管理評價(jià)報(bào)告書團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人評價(jià)報(bào)告書退由條件團(tuán)隊(duì)完成既定任務(wù)團(tuán)隊(duì)管理評價(jià)報(bào)告提出.團(tuán)隊(duì)解決問題常用工具常用工具有：思維圖力場分析帕雷多圖因果魚骨圖運(yùn)行圖網(wǎng)絡(luò)圖等。（參照附錄一（團(tuán)隊(duì)解決問題常用工具）。.附錄一：團(tuán)隊(duì)解決問題常用工具思維圖思維圖就是將思維繪制成畫面，再通過尋找畫面之間的聯(lián)

25、系將思維有效地組織起來 思維圖強(qiáng)調(diào)用右腦進(jìn)行形象化思維，是一種直覺解決問題的方式。思維圖的作用：激發(fā)右腦思維，發(fā)現(xiàn)好的創(chuàng)意；尋找概念間的關(guān)聯(lián)，將創(chuàng)意組織起來；在會議中幫助我們集中注意力，提高傾聽和回答問題的效果；快速記錄和反饋（應(yīng)用于會議中）。怎么做.找一張A3或更大的白紙，紙上沒有任何線條（i）在白紙的中央寫出主題或迅速繪制一個(gè)主題圖案iii同的形底助皆金讖制布企(v)我的新再用圓從中心7.2各種有利意之間的相關(guān)性投赍人靖分類我的公對照表”的相對優(yōu)先因素取得一致意見 際強(qiáng)法和解決辦法，為進(jìn)一步的行動打下基礎(chǔ)/ 以 我的新案或關(guān)鍵詞引的分支ii ）iii同的形底助皆金讖制布企(v)我的新再用圓

26、從中心7.2各種有利意之間的相關(guān)性投赍人靖分類我的公對照表”的相對優(yōu)先因素取得一致意見 際強(qiáng)法和解決辦法，為進(jìn)一步的行動打下基礎(chǔ)/ 以 我的新案或關(guān)鍵詞引的分支ii ）在5分鐘內(nèi)寫出盡可能 15:05,達(dá)到期望的目標(biāo)的作用反映其曲題的“ 迫使工源射埒 容易妣/i、組戰(zhàn)島例：創(chuàng)辦一家新公司期望的目標(biāo)。集中想出達(dá)到期望目標(biāo)的內(nèi)在或外在的推動力，寫在 T的左邊。集中想出阻礙達(dá)到期望目標(biāo)的阻礙力，寫在 T的右邊。立場分析舉例：推出新型手機(jī)理想的目標(biāo)：領(lǐng)先時(shí)代潮流，更好的滿足顧客需求+推動力阻礙力新機(jī)型會吸引更多的顧客 手機(jī)潛在用戶正在增長 競爭對手已開始研制新型手機(jī) 只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能生存 手機(jī)原

27、有功能有待不斷升級 現(xiàn)有手機(jī)的配件可繼續(xù)使用R&訓(xùn)門研發(fā)能力較強(qiáng) 有成熟的分銷渠道品牌優(yōu)勢不明顯對市場前景把握不準(zhǔn)新項(xiàng)目資金缺乏項(xiàng)目失敗，負(fù)責(zé)人會面臨困境手機(jī)市場價(jià)格日益下降，利潤漸薄市場上手機(jī)品種已經(jīng)很多需要大量的廣告投入新機(jī)型可能會影響原機(jī)+推動力阻礙力新機(jī)型會吸引更多的顧客 手機(jī)潛在用戶正在增長 競爭對手已開始研制新型手機(jī) 只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能生存 手機(jī)原有功能有待不斷升級 現(xiàn)有手機(jī)的配件可繼續(xù)使用R&訓(xùn)門研發(fā)能力較強(qiáng) 有成熟的分銷渠道品牌優(yōu)勢不明顯對市場前景把握不準(zhǔn)新項(xiàng)目資金缺乏項(xiàng)目失敗，負(fù)責(zé)人會面臨困境手機(jī)市場價(jià)格日益下降，利潤漸薄市場上手機(jī)品種已經(jīng)很多需要大量的廣告投入新機(jī)型可能

28、會影響原機(jī)型的銷售推出新型手機(jī)的前3項(xiàng)推動力和前 推動力手機(jī)潛在用戶正在增長4項(xiàng)阻礙力及相關(guān)的方法：增強(qiáng)方法迅速推出新產(chǎn)品，搶占市場R&D部門研發(fā)能力較強(qiáng)有成熟的分銷渠道阻礙力市場上手機(jī)品種已經(jīng)很多加強(qiáng)市場預(yù)測，增強(qiáng)研發(fā)的命中率加強(qiáng)新產(chǎn)品宣貫，增強(qiáng)對渠道的激勵(lì)克服方法作好細(xì)分市場定位品牌優(yōu)勢不明顯做出產(chǎn)品特色，吸引追新的年輕一族對市場需求變動前景把握不 準(zhǔn)加強(qiáng)市場調(diào)研同時(shí)在多家地方電視臺播出廣告需要大量的廣告投入帕雷多圖帕累多圖采用直方圖的形式，根據(jù)問題的相對頻率或大小從高往低降序排列，幫助我 們把精力集中在最重要的問題上。帕雷多圖的作用為80%勺問題找到關(guān)鍵的20%M因（帕累多律）一目了然地

29、顯示出個(gè)問題的相對重要程度有助于預(yù)防在解決了一些問題后，卻使另外一些問題變得更糟怎么做i明確問題例：某公司剛推出一種電腦，但銷量不佳：為什么銷量會不好呢？人們對它的哪方面不滿 意呢？ii找出問題的各種可能原因iii選擇評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考察期限iv收集各種原因的發(fā)生頻率或費(fèi)用數(shù)據(jù)v將原因按費(fèi)用或發(fā)生的頻率從大到小排列例：經(jīng)現(xiàn)場采訪，人們不購買此新款電腦的原因如下:原因類型發(fā)生頻率百分比價(jià)格較局3535無品牌優(yōu)勢3030配置不好2525服務(wù)不佳66外觀無特色22其它問題22總數(shù)100100vi將原因排列在橫軸上，頻數(shù)或費(fèi)用排列在縱軸上每一直方代表一個(gè)原因，縱坐標(biāo)為頻率或費(fèi)用vii可以畫一條遞增的累計(jì)百分

30、比線例：新款電腦對顧客缺少吸引力的原因分析：100應(yīng)膻闈改變釬價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：如提740坦20在用”和“頻數(shù)”互換 定費(fèi)用最高。如上例中,用時(shí)，只占提高畋引力費(fèi)用的“價(jià)格”15%門100804035%而0價(jià)3000分解主因：應(yīng)膻闈改變釬價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：如提740坦20在用”和“頻數(shù)”互換 定費(fèi)用最高。如上例中,用時(shí)，只占提高畋引力費(fèi)用的“價(jià)格”15%門100804035%而0價(jià)3000分解主因：2500圖例：后天，破000占 1500改變數(shù)據(jù)來淞0從 提示：100%5嚶 數(shù)據(jù)來源0%王最人的距 “O)視同差 品牌中3近-不顯服務(wù)其它在第二個(gè)帕雷多圖里進(jìn)行分解(6)口總數(shù)的 90% ,對其進(jìn)行分解:鑒同一問題的數(shù)據(jù)。前后止60%X? 配 件 服并據(jù)來他：施需的不合格零件數(shù)與采取措施前相W照班組Y因軸郵 題的根源。因軸郵 題的根源。40%：魚骨圖圖春域項(xiàng)目組用直觀的圖形找出問題或現(xiàn)象的所有潛在原因，從而追蹤出問因果魚骨圖的作用近視使項(xiàng)目組將問題的原因而不是癥狀放在首位;提供一種運(yùn)用集體智慧解決問題的新方法；直觀、簡明易操作。怎么做i將問題簡明扼要地寫在右邊的方框里用頭腦風(fēng)暴法人iii設(shè)備策上周手機(jī)用戶得到維J修服務(wù)的時(shí)間過長 人員7.5.維修設(shè)備故障行圖將項(xiàng)t運(yùn)行的數(shù)據(jù)繪制姬i沒有空閑維修人員來發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目工作過程的趨勢或規(guī)律 運(yùn)行圖的作用立觀察和研究某段時(shí)片八I。八八,