決策與決策理論和其影響因素

1、決策與決策理論和其影響因素12第一節(jié) 決策與決策理論 第二節(jié) 決策過程 第三節(jié) 決策的影響因素第四節(jié) 決策方法12343案例 20世紀80年代，米斯伏特加酒一直處于同類酒中的霸主地位。但到90年代初期，它受到同行沃爾釀酒廠全力以赴的攻擊，其主要進攻策略為：每瓶酒價格比米斯伏特加酒便宜1美元。很明顯，米斯的市場霸主地位受到嚴重挑戰(zhàn)，使其處于兩難境地：如果它把價格降得同樣低，由于銷售量很大，就會喪失大量利潤；如果它在價格上咬住不降，那么它原有的銷售量就會逐漸被降價的對手奪去，結(jié)果也是利潤下降。 該怎樣應(yīng)付這種局面呢？ 4 米斯酒的經(jīng)理們經(jīng)過冷靜思考和熱烈討論，提出若干方案?？偨?jīng)理布蘭從中選擇出如下

2、行動方案： 把每瓶米斯酒的價格提高1元，使它比沃爾酒貴2美元，以顯示出它是更好的伏特加酒；同時推出兩種新牌子的米斯伏特加酒，一種的價格與沃爾的一樣，另一種的價格比沃爾便宜1美元。5引子老牛的命運在某地森林里住著一群動物，有一天森林里洪水暴發(fā)，動物們要逃命。它們找到一條船，所有的動物上船后發(fā)現(xiàn)船太小，載不了這么多動物，船隨時有沉沒的危險。必須下去幾個，否則全船動物都會被淹死。但讓誰下船呢？為公平起見，最后動物們想出這樣一個辦法：船上的每個動物講一個笑話，如果它的笑話能讓船上所有的動物發(fā)笑，它就可以繼續(xù)呆在這個船上，如果有一個動物不笑，它就得下船。最先講笑話的是老牛。老牛講的笑話很好笑，所有的動物

3、都被逗得大笑，只有豬毫無反應(yīng)。按照規(guī)則，老牛必須得下船。老牛哀求再三無效，只得含淚跳去水里。6接下來講笑話的是羊，羊講的笑話一點也不好笑，動物們都沒笑。動物們正要把羊趕下船時，卻忽聽豬在那里哈哈大笑。動物們先暫時把趕羊下船放在一邊，納悶地問豬：“剛才老牛講的那個笑話那么好笑你都沒笑，羊講的這個笑話一點也不好笑，你為什么反而笑了呢？”豬恍然大悟地說：“我終于明白老牛講的那個笑話了，真是太好笑了?！笔钦l害了牛？ 豬？給豬投票權(quán)的“人”？7老牛本來完全可以在這條船上呆下去的，是豬害了它，雖然豬不是故意的。豬也是挺負責任的，努力地去理解老牛所講的笑話，并表達了自己的真實感受。但問題是出在豬那不能馬上聽

4、懂笑話的智商，是不應(yīng)該有資格投票的?？墒遣]有“人”知道這一點，甚至連豬自己都不知道。豬和其它有投票資格的動物一樣，握有權(quán)利相等的一票。讓不稱職者獲得了權(quán)利并使用它，悲劇就這樣發(fā)生了。8啟示不要做“豬”。不要被“豬”誤導決策主體。微軟中國研究院的院長李開復：當你咨詢一個專家的意見時，你首先要弄清楚他是不是這個領(lǐng)域的專家。前瞻性、預(yù)見性或創(chuàng)新意義的決策應(yīng)該由誰來做?9決策是人類的基本活動之一，人類在生產(chǎn)、工作和生活各個方面都在不斷地遇到?jīng)Q策的問題，都需要進行決策。人類在進行實踐活動之前，都要在自己的頭腦中對做什么、如何做以及將會出現(xiàn)什么后果等問題進行思考、設(shè)計、選擇，通過一系列思維活動，形成一個

5、主意、打算、方案，然后才開始行動。第一節(jié) 決策與決策理論10第一節(jié) 決策與決策理論一、決策的定義美國學者里基格里芬決策是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。赫伯特A 西蒙決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的；管理就是決策。楊洪蘭（1996)指為實現(xiàn)一定目標，從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個較佳方案的分析判斷過程。周三多（1999）組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。11管理者識別并解決問題的過程,或者管理者利用機會的過程。該定義的內(nèi)涵:決策的主體是管理者（決策是管理的一項職能）決策的本質(zhì)是過程(多步驟構(gòu)成)決策的目的：解決問題或

6、利用機會教材決策的定義路易斯、古德曼和范特12最優(yōu)原則條件:1容易獲得與決策有關(guān)的全部信息;2真實了解全部信息的價值,并擬定所有可能的方案;3準確預(yù)測每個方案的未來執(zhí)行結(jié)果滿意原則: 有限信息 有限方案 不確定結(jié)果二、決策的原則滿意原則而非最優(yōu)原則難13 信息:適量的信息是決策的依據(jù)獲取信息前必須進行成本收益分析。信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織來說可能是不經(jīng)濟的;而信息量過少則使管理者無從決策或者決策達不到預(yù)期的效果。三、決策的依據(jù)14（一）古典決策理論（規(guī)范決策理論）1950年以前盛行基于經(jīng)濟人假設(shè):應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待問題。主要內(nèi)容：必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；決策

7、者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。忽略非經(jīng)濟因素的作用，不能正確指導實際的決策活動。四、決策理論15（二）行為決策理論始于1950年代決策理論認為，管理的重心在經(jīng)營，經(jīng)營的重心在決策。提出“有限理性”標準和“滿意度”原則強調(diào)非經(jīng)濟因素個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性,主張把決策視為一種文化現(xiàn)象.如日裔美籍學者威廉大內(nèi)對美日兩國企業(yè)在決策方面的差異進行研究。16（二）行為決策理論行為決策理論的主要內(nèi)容人是有限理性的，介于完全理性和非理性之間；決策者在識別

8、和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響；受時間和資源的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能全部了解；風險型決策中，與對經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度對決策具有重要作用。決策者厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案；決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不是最佳方案。17五、決策的分類（一）按決策的重要程度分 1戰(zhàn)略決策是指影響企業(yè)經(jīng)營管理全局，對企業(yè)整個經(jīng)營系統(tǒng)在較長時期起實質(zhì)性作用的一些決策。如經(jīng)營目標、經(jīng)營方針、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)更新改造、組織機構(gòu)調(diào)整等。2管理決策（戰(zhàn)術(shù)決策）是為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策，對企業(yè)的人、財、物等資源進行有效組織協(xié)調(diào)的局部性、短期性具體戰(zhàn)術(shù)決策。如生產(chǎn)計

9、劃、銷售計劃的制定等。3業(yè)務(wù)決策是為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策和管理決策，提高生產(chǎn)效率和工作效率所做的日常管理決策。如作業(yè)計劃、存貨控制等。18（二）按決策的重復性分1程序化決策又稱常規(guī)決策，指對經(jīng)常重復出現(xiàn)的例行公事所做的決策。決策可按一套常規(guī)處理辦法和程序進行。如材料采購、生產(chǎn)作業(yè)計劃等。2非程序化決策又叫非常規(guī)決策，指對不經(jīng)常出現(xiàn)的無例可循的活動所做的決策。如突發(fā)事件的處理、技術(shù)引進、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)等。19（三）按決策的條件分1確定型決策指未來事件發(fā)生的條件為已知情況下的決策。其主要特征是：各種可行備選方案所需要的條件是確定的；選出的最優(yōu)方案也是確定的。2不確定型決策指未來事件機遇條件發(fā)生的概率不肯定情況下

10、的決策。其主要特征是：各種事件可能出現(xiàn)的狀態(tài)無法事先預(yù)測其概率；決策結(jié)果不確定，即不同決策人對同一決策問題的擇優(yōu)方案不盡相同。3風險型決策指未來事件發(fā)生的條件不太確定，但概率為已知情況下的決策。其主要特征是：各種事件的發(fā)生有不同的確定概率；決策結(jié)果是確定的，即不同決策人選出的最優(yōu)方案是相同的，但具風險性。20風險型決策： 銷路好 銷路差 建大廠 50萬 -10萬 建小廠 10萬 10萬 銷路好的概率： 銷路差的概率：21第二節(jié) 決策過程3.擬定方案2.明確目標1.診斷問題(識別機會)6.評估效果4.篩選方案 5.執(zhí)行方案22決策過程1診斷問題：通過調(diào)查研究，了解實際情況，與標準進行對比分析，進

11、而找出存在的問題。2明確目標：明確組織所想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量。3擬定方案：要提出達到目標和解決問題的各種方案。擬訂備選方案要遵循兩個原則：擬訂備選方案的程序：4篩選方案：從備選方案中選出行動方案。標準和方法5執(zhí)行方案：6評估效果：第三節(jié)決策的影響因素23擬訂備選方案要遵循兩個原則：整體性指方案要盡可能多而全。相互排斥性指各不同方案之間，要彼此獨立。返回24擬訂備選方案的程序：由簡到繁先找最有把握控制行動后果的方案，后找那些不容易控制行動后果的方案。先找估計可以較快解決問題的方案，后找那些需較長時間才能解決問題的方案。返回25篩選方案 技術(shù)上的先進性 滿足 經(jīng)濟上的合理性 生產(chǎn)上的可行性經(jīng)

12、驗判斷法：根據(jù)以往的經(jīng)驗和資料做出判斷。數(shù)學分析法：利用變量之間的數(shù)量關(guān)系，建立數(shù)學模型進行方案的比較和選擇。 試驗法：將備選方案分別在小范圍內(nèi)進行小規(guī)模實施，通過實施效果的比較進行方案的選擇。 返回 26第三節(jié)決策的影響因素決策主體的因素環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質(zhì)決策的影響因素27一、 環(huán)境因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場的地位123環(huán)境穩(wěn)定時，過去的同類決策有較高的參考價值。壟斷程度和競爭程度的不同，企業(yè)的決策重點不同。賣方市場和買方市場條件影響企業(yè)決策的出發(fā)點。28二、組織自身的因素組織文化組織的信息化程度影響決策效率組織對環(huán)境的應(yīng)變模式123保守型組織文化和進取型組織文

13、化對決策的態(tài)度不同。29三、決策問題的性質(zhì)問題的緊迫性問題的重要性12時間敏感型決策決策所涉及的問題需要短時間內(nèi)處理，對決策速度的要求高于對決策質(zhì)量的要求；知識敏感型決策決策涉及的問題不緊迫，組織有足夠的時間應(yīng)對，對決策質(zhì)量的要求提高。負時間決策，比如快餐廳重要程度不同的問題，需要不同層級的管理者進行決策；越重要的問題越有可能需要群體決策；越重要的問題越需要慎重考慮。30四、決策主體的因素個人對風險的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體關(guān)系融洽程度1234畢業(yè)后做公務(wù)員還是自己創(chuàng)業(yè)？31第四節(jié)決策的方法一、定性決策方法二、定量決策方法三、案例32一、定性決策方法定性決策法，又稱為決策的軟技術(shù)，是指直

14、接利用人們的知識、經(jīng)驗和能力進行決策的決策方法。其核心是在決策的各階段，根據(jù)現(xiàn)有的信息資料，提出決策目標準、方案、參數(shù)，并做出相應(yīng)的評價和選擇。應(yīng)用的原因:對信息不完全的決策問題,定量方法因?qū)?shù)據(jù)依賴程度高而不適用;與人們主觀意愿關(guān)系密切的決策問題,需采用定性方法或采用定性為主的決策方法;十分復雜的決策問題,現(xiàn)有的定量分析方法和計算工具難以勝任時,必須進行粗略的估計和采用定性分析方法。33一、定性決策方法定性決策法適用于受社會、政治、經(jīng)濟因素影響較大的、所含因素錯綜復雜的綜合性戰(zhàn)略問題。但這種方法主觀性強，論證不很嚴密，因此，必須將其與計量決策法有機地結(jié)合起來，決策才能準確，而科學。34定性決

15、策方法的種類（一）集體決策方法頭腦風暴法名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)（二）有關(guān)活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合分析法政策指導矩陣35（一）集體決策方法頭腦風暴法（A. F. Osborn）名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù) 361、頭腦風暴法（Brain Storming）由美國心理學者奧斯本（）在上世紀40年代首先提出。它采用會議的形式，引導每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開思路，激發(fā)靈感，毫無顧忌的發(fā)表獨立見解，并在短時間內(nèi)從與會者中獲得大量的觀點。 37頭腦風暴法是一種激發(fā)個人創(chuàng)造性思維的方法，它常用于解決問題的方法的前三步：明確問題原因分類獲得解決問題的創(chuàng)新性方案針對問題，我們可以應(yīng)用頭腦風暴法來提出

16、所有可能的原因。特點：倡導創(chuàng)新思維；時間一般1至2小時，參加者以5至6人為宜。38頭腦風暴法的四項原則：杜絕批評和嘲諷：各自發(fā)表意見，對別人的建議不作任何評價歡迎獻計獻策，多多益善：建議不必深思熟慮，越多越好鼓勵自由暢想和奇思妙想可以補充和完善已有建議，尋求最佳方案392、名義小組技術(shù) (Nominal group technique)所謂名義小組技術(shù)是指群體成員在決策過程中雖然也要坐在一起，群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。應(yīng)用何種情況？集體決策中，對問題性質(zhì)的了解有較大差異，或意見存在較大分歧，不適于直接開會討論，可采用名義小組技術(shù)。40名義小組技術(shù)遵循以下步驟：1）成員集合成一個群體

17、；但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法；2）經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止(通常記在一張活動掛圖或黑板上)。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論。3）群體開始討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。41 這種方法的主要優(yōu)點在于，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點。42例子幫助某工作團隊確定工作重心成員集思廣益，將各自觀點記錄在紙上，張貼在墻上。每個成員獲得分別代表重要

18、和次要的兩條不同顏色的膠條紙帶，上面分別貼有23個即時貼小圓點和小方點。成員走向張貼于墻上的寫有個人意見的紙張時，根據(jù)自己的判斷為那些觀點加貼重要或次要記號。一個觀點前可以加貼一個或多個記號。圓點和方點使團隊公認的工作重心顯現(xiàn)。（NEXT）43重要 次要團隊規(guī)范手冊 團隊健康計劃撰寫工作說明書收集更多營銷資料增加保險險種 研發(fā)新產(chǎn)品443.德爾菲技術(shù)德爾菲（Delphi）是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。阿波羅不僅年輕英俊，而且對未來有很高的預(yù)見能力。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個預(yù)卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名，作為這種方法的名字。4

19、53.德爾菲技術(shù)最早出現(xiàn)于1950年代末，是當時美國為了預(yù)測在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的一種方法。1964年美國蘭德(RAND)公司的赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)發(fā)表了“長遠預(yù)測研究報告”，首次將德爾菲法用于技術(shù)預(yù)測中，以后便迅速地應(yīng)用于美國和其他國家。除了科技領(lǐng)域之外，還幾乎可以用于任何領(lǐng)域的預(yù)測，如軍事預(yù)測、人口預(yù)測、醫(yī)療保健預(yù)測、經(jīng)營和需求預(yù)測、教育預(yù)測等。此外，還用來進行評價、決策和規(guī)劃工作，并且在長遠規(guī)劃者和決策者心目中享有很高的威望。46德爾菲法的步驟監(jiān)督小組就某個問題設(shè)計一套問卷，由解答小組作出應(yīng)答。解答小組在互不聯(lián)系的情況下單獨完成問卷。合適

20、的人參與解答小組是成功實施的關(guān)鍵條件，可以是專家，可以是普通人。解答小組完成問卷，監(jiān)督小組進行匯總，然后將數(shù)據(jù)資料返回給解答小組，同時再提供一份問卷讓解答小組完成。如此重復多次。監(jiān)督小組最后就問卷結(jié)果寫出摘要，供決策者使用。47德爾菲法的特點匿名性多次反饋小組的統(tǒng)計回答 48匿名性：是德爾菲法的極其重要的特點，從事預(yù)測的專家彼此互不知道其他有哪些人參加預(yù)測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的。多次有控制的反饋：小組成員的交流是通過回答組織者的問題來實現(xiàn)的。它一般要經(jīng)過若干輪反饋才能完成預(yù)測。小組的統(tǒng)計回答：以往預(yù)測結(jié)果是反映多數(shù)人的觀點，少數(shù)派的觀點至多概括地提及一下。但是這并沒有表示出小組的

21、不同意見的狀況。統(tǒng)計回答卻不是這樣，它避免了專家會議法的缺點。49用德爾菲法進行預(yù)測時應(yīng)注意：第一，問題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋。第二，問題的數(shù)量不要太多，一般以回答者可在2小時內(nèi)答完一輪為宜。要求專家們獨自回答。第三，要忠實于專家們的回答，調(diào)查者不得顯露自己的傾向。第四，對于不熟悉這一方法的專家，應(yīng)事先講清楚意義與方法。還應(yīng)給專家們以適當?shù)木衽c物質(zhì)的獎勵。50管理者有時需要對企業(yè)或企業(yè)的某部門的經(jīng)營活動方向進行選擇，可采用的方法：1.經(jīng)營單位組合分析法2.政策指導矩陣（二）有關(guān)活動方向的決策方法51由美國波士頓咨詢公司提出。主張：在確定經(jīng)營單位的活動方向時，應(yīng)考慮該企業(yè)的相對競爭

22、地位和業(yè)務(wù)增長情況。（1）相對競爭地位往往反映為企業(yè)的市場占有率，它決定了企業(yè)的銷售量、獲取現(xiàn)金的能力和速度。（2）業(yè)務(wù)增長情況往往反映為業(yè)務(wù)增長率，它對經(jīng)營方向選擇的影響是雙重的：首先，它有利于市場占有率的擴大；其次，它決定著投資機會的大小和投資回收期。根據(jù)這兩種標準，可以把企業(yè)的經(jīng)營單位分成四種不同類型。1.經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣）521.經(jīng)營單位組合分析法（波士頓矩陣）瘦狗業(yè)務(wù)：只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至虧損。應(yīng)采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。幼童業(yè)務(wù)：判斷其能否向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，能投入資金，否放棄。金牛業(yè)務(wù):能為企業(yè)帶來較多利潤，且需要較少資金投資，應(yīng)擴大投資。明星業(yè)務(wù):代表最高利潤

23、增長率和最佳投資機會，投入必要資金、擴大生產(chǎn)規(guī)模。明星瘦狗金牛高低低高業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位幼童53類型市場占有率業(yè)務(wù)增長率對策選擇利潤率投資現(xiàn)金流明星高高維持或提高市場占有率高高零或略小于零金牛高低增加市場份額高高為正且大幼童低高提高市場占有率零或負非常高為負且大瘦狗低低收獲/放棄/清算低或負不需投資正數(shù)54荷蘭皇家/殼牌公司創(chuàng)立的政策指導矩陣。主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。市場前景分為吸引力強、吸引力中等，無吸引力3類，并用贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)形勢等因素加以定量化。競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。2.政

24、策指導矩陣55政策指導矩陣示意圖 P97369258147強中弱經(jīng)營單位的競爭能力弱中強市場前景吸引力56落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，應(yīng)采用的戰(zhàn)略類型。 1：競爭能力和市場前景弱，應(yīng)盡快放棄此業(yè)務(wù)；2：市場吸引力弱，競爭能力不強；4市場吸引力不強，競爭能力弱。應(yīng)擇機放棄；3：競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，不應(yīng)繼續(xù)發(fā)發(fā)展，也不能馬上放棄，利用其較強競爭力為其他業(yè)務(wù)提供資金；5：市場前景和競爭能力居中等，應(yīng)分配足夠的資源推動發(fā)展；7：市場前景好，但競爭能力弱，根據(jù)企業(yè)資源區(qū)別對待。有前途的促進發(fā)展，無前途的逐步淘汰。8：市場前景好，但競爭能力不夠強，應(yīng)分配更多的資源提高其競爭力；6和9：競爭能力強，市

25、場前景不錯，應(yīng)確保足夠的資源優(yōu)先發(fā)展。但是矩形組成的區(qū)域并未精確地加以限制。該公司的經(jīng)驗是：各區(qū)域的形狀是不規(guī)則的；區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化；在某些情況下，區(qū)域之間允許重迭。2.政策指導矩陣57影響中國商業(yè)史的15個決定之一1985年，張瑞敏砸掉76臺質(zhì)量不合格冰箱58影響中國商業(yè)史的15個決定之一1984年，34歲的張瑞敏入主青島市電冰箱廠。他是短短一年中被派來的第四位廠長，前三位都已負氣離開。他剛一上臺，就頒布13條規(guī)定，從禁止隨地大小便開始，揭開了海爾現(xiàn)代管理之路。 1985年的一天，一位朋友要買一臺冰箱，結(jié)果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的40

26、0多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱?！?9影響中國商業(yè)史的15個決定之一他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：“如何從我做起，提高產(chǎn)品質(zhì)量”。三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。 一場砸冰箱的

27、事件，不僅使海爾成為了當時注重質(zhì)量的代名詞，同時也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對的領(lǐng)導地位。 海爾砸冰箱由此成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個最典型的事件，并因此成為無數(shù)大大小小的媒體、書刊、高等院校的“經(jīng)典案例”，最重要的是，通過這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹立起來。60二、定量決策方法又稱為決策的硬技術(shù)，是指運用數(shù)學方法解決經(jīng)濟問題的決策方法。其核心是把與決策有關(guān)的變量與變量、變量與目標之間的關(guān)系，通過建立數(shù)學模型表現(xiàn)出來，然后經(jīng)計算求出答案，供決策者使用參考。計量決策法主要適用于具有較詳細的預(yù)測數(shù)據(jù)資料的決策，所運用的數(shù)學工具多種多樣，復雜程度也不

28、相同。61（一）確定型決策方法（二）風險型決策方法（三）不確定型決策方法二、定量決策方法62 決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的,從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。 解決方法： 1、直觀判斷法 2、線性規(guī)劃法 3、量本利分析法 （盈虧平衡分析法）（一）確定型決策方法63銀行A銀行B銀行C銀行年利率7.5%8%8.5%1、直觀判斷法（單純擇優(yōu)法）：從已有的定量分析資料中，直觀、方便地選擇有利方案的方法。通常只適用于很簡單的決策。例：應(yīng)向哪家銀行貸款？642、線性規(guī)劃方法：用于解決兩類問題：資源一定的條件下，力求完成更多的任務(wù)，取得好的經(jīng)濟效益。 任務(wù)一定的條件下，力求資源節(jié)省。確定影響目標大

29、小的變量列出目標函數(shù)方程找出實現(xiàn)目標的約束條件求出最優(yōu)解65例題：假定一家企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，甲和乙；生產(chǎn)單位產(chǎn)品甲的利潤貢獻為4萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品乙的利潤貢獻為6萬元。企業(yè)使用三種投入要素A、B和C。生產(chǎn)單位產(chǎn)品甲要耗用A5個單位，B8個單位（生產(chǎn)產(chǎn)品甲不需要耗用C）。生產(chǎn)單位產(chǎn)品乙要耗用A10個單位，B6個單位，C10個單位。企業(yè)共擁有A50單位，B48個單位和C40單位。列出目標函數(shù)和約束條件。設(shè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品X件,生產(chǎn)乙產(chǎn)品Y可是利潤最大目標函數(shù)：Zmax=4X+6Y約束條件：5X+10Y50 8X+6Y48 10Y40 X，Y0668X+6Y=485X+10Y=5010Y=40可行域YX1

30、06480求解：產(chǎn)量組合為，（萬元）67也稱盈虧分析法。它是根據(jù)銷售量、成本、價格和利潤之間的關(guān)系，建立數(shù)學模型，通過計算，分析和選擇決策方案的方法。它是一種簡便有效、使用范圍較廣的定量決策方法，它廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)方案的選擇、目標成本預(yù)測、利潤預(yù)測、價格制定等決策問題上。 3. 量本利分析法68（1）將企業(yè)成本費用總額劃分為固定成本和變動成本兩部分。 固定成本，是總額不隨產(chǎn)（銷）量的變化而變化的成本費用。如管理人員的工資、按年限法計提的固定資產(chǎn)折舊、租賃費等。 變動成本，是總額隨產(chǎn)（銷）量、業(yè)務(wù)量的變化而變化的成本費用。如原材料費、動力燃料費、記件工資等。（2）研究產(chǎn)（銷）量、成本與利潤的關(guān)系:

31、 利潤 = 收入成本 = 產(chǎn)銷量產(chǎn)品單價（總固定成本+總變動成本） = 產(chǎn)銷量產(chǎn)品單價總固定成本產(chǎn)銷量單位變動成本 = 產(chǎn)銷量（產(chǎn)品單價單位變動成本） 總固定成本 R = （ P V ）Q F Q = 當R = 0 時，保本產(chǎn)銷量 Q0 = 69（3）確定盈虧平衡點的產(chǎn)（銷）量。盈虧平衡即企業(yè)的收入等于支出。 盈虧平衡點就是盈虧平衡分析圖上銷售收入線與總成本線的交點，該點所對應(yīng)的產(chǎn)（銷）量即為盈虧平衡點的產(chǎn)（銷）量，如下圖所示。 銷售收入金額 總成本 E 變動成本 固定成本 0 盈虧平衡產(chǎn)銷量Q0 Q1 產(chǎn)銷量 70（4）分析產(chǎn)（銷）量、成本和利潤之間的變動規(guī)律。第一，盈虧平衡點不變，銷售量越

32、大，可實現(xiàn)的利潤越多，或虧損越少；反之，銷售量越少，可實現(xiàn)的利潤越少，或虧損越多。第二，產(chǎn)銷量不變，盈虧平衡點越低，可實現(xiàn)的利潤越多，或虧損越少；反之，盈虧平衡點越高，可實現(xiàn)的利潤越少，或虧損越多。第三，銷售收入不變，盈虧平衡點的高低取決于總成本線的變化，也就是取決于單位變動成本和總固定成本的高低。單位變動成本越高或總固定成本越高，盈虧平衡點就越高；反之則越低。71例1某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，每臺產(chǎn)品銷售價格為400元，計劃期內(nèi)固定成本為240萬元，單位變動成本250元，求保本點產(chǎn)量為多少臺？若計劃利潤為60萬元，則年產(chǎn)量應(yīng)為多少？解：保本點產(chǎn)量Q0 = 若欲實現(xiàn)計劃利潤60萬元，則年產(chǎn)量應(yīng)達到：

33、 年產(chǎn)量Q = 72例2某企業(yè)的某種產(chǎn)品，上年度總銷售量為10000件，每件售價20元，單位變動成本15元，全年固定成本5000元，銷售稅率5%，試計算下年度的盈虧平衡點，并測算如在上年基礎(chǔ)上使利潤提高10%，企業(yè)應(yīng)采取那些措施？解： R = （ P V ）Q F（1）下年度盈虧平衡銷售量（Q0） 0 = 20（1-5%）-15 Q0 5000 Q0 = 1250（件）（2）上年度實際實現(xiàn)利潤 20（1-5%）-1510000 5000 = 35000（3）下年度計劃實現(xiàn)利潤： 35000（1+10%）= 38500（元） 73（4）為實現(xiàn)38500元的目標利潤，可以從以下幾個方面采取措施（假

34、定采取某項措施時，其他條件不變）：第一，減少總固定成本，設(shè)減少額為X1 ，則 38500 = 1000020（1-5%）-15 （5000 - X1） X1=3500（元）。 即其他因素不變，總固定成本由5000元減少到1500元，可實現(xiàn)目標利潤。第二，降低單位變動成本，設(shè)減少額為X2，則 38500 = 1000020（1-5%）-（15 - X2） 5000 （元） 即如果其他因素不變，產(chǎn)品單位變動成本由15元減少到元，可實現(xiàn)目標利潤。74第三，擴大產(chǎn)品銷售量，設(shè)增加量為X3，則 38500 =（10000+ X3）20（1-5%）-15 5000 X3 = 875（件） 即如果其他因素不

35、變，銷售量由10000件增加到10875件，可實現(xiàn)目標利潤。第四，提高產(chǎn)品售價，設(shè)提高X4，則 38500 =10000（20+ X4）（1-5%）-15 5000 X4 （元） 即如果其他因素不變，產(chǎn)品售價由20元提高到元，可實現(xiàn)目標利潤。75R = （ P - V ）Q - F1、固定成本對利潤的影響 R = - F2、單位變動成本對利潤的影響 R = - V Q3、擴大產(chǎn)品銷售量對利潤的影響 R = （ P - V ） Q4、提高產(chǎn)品售價對利潤的影響 R = P Q76 應(yīng)當指出，上述各項措施不是絕對的和孤立的。 不是絕對的意味著：當采取某項措施時，還需考慮其可行性。如：降低成本能否保證

36、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量；增加銷量是否有能力生產(chǎn)以及有無銷路；提高產(chǎn)品售價市場能否接受。 不是孤立的意味著：當采取某項措施時，會直接或間接地影響其他方面。如：提高價格會影響銷量；擴大銷量會增加銷售費用。 所以分析時應(yīng)予以注意。 77 某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品的價格為6000元，固定成本總額為630萬元，單位產(chǎn)品變動成本為3000元。求： 1.盈虧平衡點 2.企業(yè)為了獲利510萬元，應(yīng)達到的產(chǎn)量和銷售收入為多少？ 3.若設(shè)計能力為4000臺，那么，達到設(shè)計能力時，獲利期望值為多少？練習題1：78解：(1)盈虧平衡點 X0=F/(P-V)=630104/(6000-3000)=2100(臺) S0=2

37、1006000=1260(萬元)(2)若企業(yè)為獲利510萬元，應(yīng)達到的銷售量為： X*=(F+Z)/(P-V) =(510+630)104/(6000-3000)=3800(臺） S*=38006000=2280（萬元）(3)若設(shè)計能力為4000臺，那么，達到設(shè)計能力時，獲利期望值是： Z=(P-V)X-F =(6000-3000)4000-6300104=570（萬元）79（二）風險型決策方法決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然是不確定型的，但我們知道它們的概率分布。最大特點是：每個方案的實施，都存在著非決策者所能控制的兩個以上的自然狀態(tài)。這類決策的方法有多種，僅介紹其中的決策樹分析法

38、。80決策樹法：用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。目標：可是是最大期望收益，也可以是最大期望效用。決策樹法的要素：（1）決策目標（2）備選方案（3）各種可能的自然狀態(tài)（4）各種可能的自然狀態(tài)的概率（5）各種可能的自然狀態(tài)下的損益值811、繪制決策樹 決策樹的要素：決策點、方案枝、狀態(tài)點、狀態(tài)（概率）枝（P104）2、計算期望值3、決策決策樹法的步驟：82例題1：某個企業(yè)要擬建大場，三種待選方案如下：方案一：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步設(shè)計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路不好時虧損20萬元。服務(wù)期限10年。方案二：新建小廠需投

39、資140萬元。銷路好時，每年可獲得40萬元；銷路不好時仍可獲利30萬元。服務(wù)期限10年。方案三：先建小廠，三年后銷路好時再擴建，追加投資200萬元，服務(wù)期限7年，每年估計獲利95萬元。我們進一步假設(shè)，根據(jù)市場預(yù)測，新產(chǎn)品銷路好的概率為，銷路不好的概率為。根據(jù)這些情況應(yīng)如何選擇最優(yōu)方案。83解：點0.7100+0.3(20) 10300340(萬元) 點（0.740+0.330）10140230(萬元) 點951.07-200=465(萬元) 點 401.07280(萬元) 由于280465，故， 點 （0.7403+0.7465+0.33010)-140359.5(萬元)計算結(jié)果表明，應(yīng)選擇先

40、建小廠，三年后若銷路好再擴建的方案。280340465230359.5465解：繪制決策樹84例題2：某公司想要投資擴張，請銀行為其貸款。銀行經(jīng)理考慮是否為其貸款。因為提供貸款后，公司的投資擴張可能成功，也可能失敗。假定該企業(yè)與銀行每年的業(yè)務(wù)值為200萬元，如擴張成功（概率為）可使業(yè)務(wù)值擴大到300萬元，如擴張失敗，業(yè)務(wù)值可能下降為100萬元。如果銀行不提供貸款，公司也可能繼續(xù)與銀行保持原有業(yè)務(wù)關(guān)系，也可能將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到其他銀行（轉(zhuǎn)移的概率為）85解：繪制決策樹點貸款的期望值=300 0.7 +100 0.3 =240（萬元）點不貸款的期望值=200 0.4 +0 0.6 =80（萬元）貸款的期

41、望值最大，最后選定貸款。12貸款不貸款成功不成功繼續(xù)轉(zhuǎn)移300萬元100萬元200萬元00.70.30.40.6I240萬元80萬元86練習題2某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。具體兩種可行方案如下：方案一：全部改造，需要資金500萬元，銷路好時，每年獲利150萬元，銷路差時獲利50萬元。方案二：部分改造，需要資金200萬元，銷路好時，每年獲利100萬元，銷路差時獲利40萬元。根據(jù)市場預(yù)測，五年內(nèi)銷路好的概率為，銷路差的概率為。試用決策樹法進行可行性方案的選擇。（只考慮五年內(nèi)的情況）87解:繪制決策樹計算綜合損益值：方案一：點損益值（150*0.6+50*0.4）*5550（萬元）綜合損