青島啤酒成功的關(guān)鍵因素

1、6/6青島啤酒成功的關(guān)鍵要素青島啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德國商人和英國商人合資在青島創(chuàng)建的日耳曼啤酒公司青島股份公司，它是中國歷史悠久的啤酒制造廠商，2008年北京奧運會官方贊助商，目前品牌價值億元，居中國啤酒行業(yè)首位，躋身世界品牌500強。青啤的成功主要有以下幾個因素。二、科技因素（一）注重技術(shù)創(chuàng)新青啤自主創(chuàng)新，積極研發(fā)啤酒行業(yè)領(lǐng)先節(jié)能新技術(shù)、新工藝，不斷探索出了一條低消耗、無污染、高產(chǎn)出、高科技、高信息的新型工業(yè)化可持續(xù)發(fā)展之路。 （二）產(chǎn)品質(zhì)量的嚴格控制青島啤酒的質(zhì)量控制并不是僅僅停留在傳統(tǒng)的保障產(chǎn)品合格的層面上，對于質(zhì)量的控制向上游和下游都進行了延伸。向上：對原料的生產(chǎn)

2、環(huán)節(jié)嚴格監(jiān)控，包括食品安全標準、供方的管理資質(zhì)要求等；向下：延伸到了物流環(huán)節(jié)，通過物流環(huán)節(jié)的嚴格質(zhì)量控制來保證啤酒的新鮮與品質(zhì)。每一瓶酒青島啤酒都要經(jīng)1800個質(zhì)量控制點的嚴格檢測，保證了通往全球市場的每一批次產(chǎn)品的品質(zhì)感和可靠性。 三、并購與整合戰(zhàn)略(一)突出主業(yè)強化核心競爭力青啤沒有采用跨度很大的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，能夠集中精力做好、做強啤酒行業(yè)。積極開發(fā)國內(nèi)市場，建立了強大的營銷網(wǎng)絡(luò)。青島啤酒在一系列大規(guī)模的并購行為的實施中始終抓住“啤酒”這個主業(yè)不放手，從不涉及與其專長無關(guān)的行業(yè)，并通過實施“新鮮度”管理和研制不同口味的啤酒來增強其核心競爭力。（二）青啤并購三階段第一階段：1994-199

3、6年為并購的探索期這一階段，青島啤酒的并購主線并不清晰，只是在1994年、1995兩年進行了并購的初步嘗試。11994年的南下?lián)P州在青島啤酒1994年年報中，對這一事件的評價為：本公司為發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟、壯大實力，于1994年10月成功地實現(xiàn)了跨地區(qū)收購揚州啤酒廠，這一舉措是公司實施既定戰(zhàn)略目標邁出的重要一步。21995年的揮師西進第二階段：1997-1999年末為并購的發(fā)展期這一階段的并購策略已經(jīng)非常明晰，主要特點是低成本擴張。并購對象多為地方性的小企業(yè)或破產(chǎn)企業(yè)，并購活動較為集中，政府參與行為較多，并購方式以破產(chǎn)收購和承債式收購為主，并較多地享受了債務(wù)免息掛賬等優(yōu)惠條件，這些都降低了青島啤酒的

4、并購成本。截至1999年末青島啤酒共收購了全國10個省市的25家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，其中半數(shù)集中在山東，形成了以青島為基地、以山東為大本營、面向全國發(fā)展的集團架構(gòu)。此處僅介紹這期間的幾項主要的并購活動。第三階段：2000-2002年末為并購的成熟期這一時期青島啤酒的并購策略進一步發(fā)生變化，由追求數(shù)量型擴張轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量型擴張。一方面表現(xiàn)為并購數(shù)量的減少，并購對象由小企業(yè)轉(zhuǎn)向大企業(yè)，而且多數(shù)是位于沿海發(fā)達城市的國內(nèi)知名外資企業(yè)；另一方面表現(xiàn)為青島啤酒在放慢并購步伐的同時開始強化內(nèi)部整合。(三)綜合性管理整合-青島啤酒的EVA革命青島啤酒由于幾年來的高速擴張，規(guī)模急劇膨脹。年產(chǎn)量由1996年的37萬噸猛增

5、到2001年底的250萬噸，成為一個覆蓋17個省區(qū)市、擁有46家啤酒生產(chǎn)企業(yè)和3家麥芽廠的全國龍頭啤酒集團企業(yè)。2001年的年報顯示，青島啤酒當(dāng)年的凈利潤為10289萬元，與預(yù)計實現(xiàn)凈利潤17051萬元尚有一段不小的差距。龐大的集團組織體系與利潤趨薄的雙重壓力之下，整合現(xiàn)有資源、重組青啤管理模式迫在眉睫。青島啤酒的整合活動中，最重要的舉措就是以EVA為中心進行的管理整合。大規(guī)模并購過后，青島啤酒的組織結(jié)構(gòu)，即原有的總公司、事業(yè)部、分公司的金字塔式結(jié)構(gòu)，已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模。正在青島啤酒苦尋良策之際，美國管理咨詢公司思騰思特適時地出現(xiàn)在青島啤酒公司，二者相見恨晚，一拍即合。經(jīng)過8個多月的籌劃，

6、2001年8月21日思騰思特宣布了其專門針對青島啤酒制定的一套管理重組方案：1.建立以EVA為中心的目標管理體系2.將EVA與年薪制掛鉤3.組織結(jié)構(gòu)改革（四）青啤與燕京的競爭作為我國500多家大小啤酒企業(yè)中僅有的兩家年產(chǎn)量超過百萬噸的行業(yè)巨頭，青島啤酒集團和燕京啤酒集團正在以市場手段整合中國的啤酒市場，而它們所用的武器就是資本運營和品牌滲透。兩大集團對小、散、亂的啤酒市場實施資源整合的第一步，就是充分利用它們自身長期形成的品牌、資金、技術(shù)、政策、規(guī)模等優(yōu)勢，尋找適合長遠發(fā)展戰(zhàn)略需要的擴張對象，通過破產(chǎn)收購、政策兼并、控股聯(lián)合等手段進行資本運營，從而壯大實力，擴大市場占有率。而針對長期以來形成的

7、消費者偏愛本地啤酒的心理，兩大集團不約而同地使用了品牌滲透的策略，盡管如此，兩大集團所采取的擴張模式卻有很大不同，兩者是志同道不同。燕京啤酒選擇的是強強聯(lián)合的道路。用燕京啤酒董事長李福成的話說，他選擇合作伙伴有個標準：要同時具備好的市場、好的資產(chǎn)、好的班子和好的企業(yè)文化。燕京啤酒有美人十說：我們努力做到控股一個，成功一個，不片面追求控股企業(yè)的數(shù)量，而是保證把燕京的經(jīng)營理念、管理風(fēng)格、精神岡貌帶過去，一手抓技術(shù)改造、一手抓市場開發(fā)，使外埠企業(yè)的產(chǎn)品及形象達到燕京的標準。而青島啤酒走的則是另一條道路，即在省內(nèi)采用強弱聯(lián)合，省外則采用搶占市場制高點的策略。青島啤酒原老總彭作義說：按正常做法，青島啤酒

8、應(yīng)該是兼并一家消化一家后，再去實施下一步兼并，青島啤酒也好有時間處理好與企業(yè)相關(guān)的一些問題。但是面對啤酒行業(yè)的大整合，青島啤酒必須利用自己的品牌優(yōu)勢，完成全國的戰(zhàn)略布局，青島啤酒只能在跑步中調(diào)整自己。實際上，彭作義的思路就是，最終要在全國中心城市鋪滿他純正的青島啤酒。2000年，青島啤酒的兼并擴張行動取得了顯著進展，青島啤酒搶先占據(jù)了全國主要中心城市地帶、啤酒高消費區(qū)域和水源地的戰(zhàn)略競爭制高點，全年實現(xiàn)銷售186萬噸，產(chǎn)銷量、銷售收入分別同比增長六七成。四、國際化戰(zhàn)略(一)市場國際化青島啤酒是最早進入國際市場的中國品牌之一。1906年，在慕尼黑國際啤酒博覽會榮獲金獎；1948年，青島啤酒開始大

9、批量出口至新加坡，當(dāng)?shù)匦侵奕請蠓Q該啤酒質(zhì)量遠駕于其他啤酒之上，當(dāng)?shù)貎S商爭求其代理資格；1954年，青島啤酒開始大批量發(fā)往香港；1972年，青島啤酒進入美國市場，1988年在美國的銷售量已達124萬箱，到現(xiàn)在仍然是美國市場上銷量最大的亞洲啤酒品牌。截至目前，青島啤酒遠銷美國、日本、德國、法國、英國、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62個國家和地區(qū),居中國啤酒出口量首位，占到中國啤酒出口量的50%以上。目前，已經(jīng)形成北美、歐洲、東南亞三個強力出口三角架。2005年，青島啤酒在臺灣10萬噸生產(chǎn)能力的啤酒工廠投產(chǎn)，青島啤酒邁出了在海外生產(chǎn)的第一步。2007年，青島啤酒董事會通過了在泰國建設(shè)海外工廠的決定。（二）資本運作國際化1993年7月15日，青島啤酒在香港聯(lián)交所掛牌上市，成為中國內(nèi)地第一家在海外上市的企業(yè)。 2002年10月21日，青島啤酒與當(dāng)時全球規(guī)模最大的啤酒制造商美國安海斯-布希公司（A-B）簽署戰(zhàn)略性投資協(xié)議，引入A-B為戰(zhàn)略投資者。和A-B合作以后，雙方開展了“最佳實踐交流”活動，實現(xiàn)了知識庫的對接，這對提高公司市場競爭力，加快國際化進程有重要意義。 1996年3月7日，青啤向美國發(fā)行一級存股證（ADR）獲美國證券及交