如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工行為戰(zhàn)略性績效考核設(shè)計(jì)

1、如何將轉(zhuǎn)化為員工行為性設(shè)計(jì)懸在空中的：員工績效好，企業(yè)沒進(jìn)步？在許多企業(yè)的中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：企業(yè)絕大多數(shù)員工分?jǐn)?shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，企業(yè)的目標(biāo)并沒有實(shí)現(xiàn)。是考核標(biāo)準(zhǔn)有問題嗎？一些企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)也非常科學(xué)，考核的也正是員工的主要工作。而不少優(yōu)秀企業(yè)的考核過程也有，人力資源部設(shè)計(jì)各種考核表格，部門主管和答分、面談、反饋，一個(gè)都不少，但結(jié)果還存在這個(gè)情況，企業(yè)考核出現(xiàn)了嚴(yán)重。發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致問題的根本原因是與考核脫節(jié)，形成了兩層皮?？己说某踔员緛硎菍?shí)現(xiàn)，但很多企業(yè)并沒有把事關(guān)企業(yè)命運(yùn)和今后可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)進(jìn)考核體系，被懸在了空中，沒有轉(zhuǎn)化為員

2、工行為。這樣的結(jié)果無法得到有效執(zhí)行，在很大程度上變成了標(biāo)語和,考核沒有發(fā)揮就導(dǎo)致其應(yīng)有的作用。為什么會(huì)同考核脫節(jié)？首先是的神秘性。在許多企業(yè)，往往被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工感覺它，是企業(yè)甚至是 “說了算”的事情。企業(yè)老總、管理往往對(duì)一清二楚，但中層、人力資源部的對(duì)企業(yè)不很清楚，在與中基層之間形成了斷層，因此，當(dāng)人力資源部和部門主管在制定考核目標(biāo)時(shí)，也是就事論事，依據(jù)自己的理解，把手頭上的工作確立為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)考慮的很少。這樣，很多時(shí)候考核就成了考行為、考態(tài)度、考細(xì)枝末節(jié)的事情。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的是什么，既然有了考核指標(biāo)，完成指標(biāo)就成了首要任務(wù)。于是就整天忙于埋頭把事情做對(duì)，而忘

3、記了應(yīng)該做正確的事情。其次是的空洞性。許多企業(yè)的往往就是或者是財(cái)務(wù)指標(biāo)，“沖擊世界 500 強(qiáng)”，進(jìn)入行業(yè)前三名，產(chǎn)值翻番等等，造成了過于空洞，沒有具體的可實(shí)行的目標(biāo)體系予以支撐，好看不好用。近些年來，許多企業(yè)的飛速發(fā)展主要是依賴于整體大環(huán)境地發(fā)展，依賴于中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，但是，隨著競爭的加劇，微利經(jīng)營時(shí)代的到來，許多企業(yè)過去的成功已無法，而影響企業(yè)未來業(yè)績的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)是什么，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在哪里，許多企業(yè)并不是很清楚。因此，在制訂時(shí)，仍舊擺脫不了過去的慣性思維，與實(shí)際不太吻合，這些也導(dǎo)致落不了地。第三是努力方向不一致。許多企業(yè)的績效系統(tǒng)制定了相互的目標(biāo)，導(dǎo)致各個(gè)部門的工作方向不一致，勁不

4、往一處使，得不到聚焦。例如企業(yè)把創(chuàng)新作為目標(biāo)，創(chuàng)新應(yīng)該是每個(gè)部門的頭等大事，但很多情況下并非如此。生產(chǎn)部的指標(biāo)仍舊是產(chǎn)量和質(zhì)量，而研發(fā)部則因新產(chǎn)品試制中生產(chǎn)跟不上而與生產(chǎn)部齷齪不斷，原因在于生產(chǎn)部經(jīng)理沒有這項(xiàng)考核指標(biāo)；銷售部門的考核依據(jù)還是銷售額和客戶開發(fā)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力的新產(chǎn)品銷售并沒有在他的考核中占一定例。生產(chǎn)部門則因采購部門的采購物資不及時(shí)而耿耿于懷，而采購部門則因財(cái)務(wù)部門不能提前交付供應(yīng)商的貨款而大發(fā)雷霆，但在財(cái)務(wù)部門的指標(biāo)中，保證安全成了主要考核指標(biāo)。從指標(biāo)完成角度來說，生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)經(jīng)理們完成的都很好，而且他們的做法也無可厚非，但從公司全局來看，這些人都交了一分不合格的答卷。，真正錯(cuò)的

5、不是他們，是企業(yè)的考核導(dǎo)向與形成了南轅北轍，把他們的行為都導(dǎo)偏了。第四：部門目標(biāo)沒有真正落到個(gè)人。由于部門目標(biāo)分解的偏差，或者部門縱向目標(biāo)干脆就沒能有效分解，仍舊由部門經(jīng)理獨(dú)自承擔(dān)，導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離，員工的努力方向并不是公司所期待的。如上所述，銷售部的目標(biāo)是銷售額和客戶開發(fā)，到具體銷售身上主要還是這兩個(gè)指標(biāo)，而銷售為了完成銷售額，首先向客戶的是被市場接受的老產(chǎn)品，而不愿花費(fèi)大量時(shí)間向客戶推銷新產(chǎn)品。另一方面，許多企業(yè)的與考核激勵(lì)方面產(chǎn)生偏差。鼓勵(lì)創(chuàng)新但是卻不允許失敗，提倡團(tuán)隊(duì)合作并卻又實(shí)施銷售競賽。這同樣導(dǎo)致個(gè)人與企業(yè)的背離。如何將轉(zhuǎn)化為員工行為？無數(shù)的事實(shí)已經(jīng)證明：沒有的企

6、業(yè)是沒有發(fā)展前途的企業(yè)，但有卻沒有認(rèn)真執(zhí)行的企業(yè)也不是一個(gè)具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)。把從的頭腦中到每位的具體行動(dòng)中，企業(yè)要做的工作很多，而性設(shè)計(jì)是必不可少的一步，它需要從以下幾個(gè)方面來設(shè)計(jì)。首先要提高的讓企業(yè)每位員工都了解企業(yè)，清楚公司未來方向是什么。而企業(yè)中管理參與制訂也是非常重要的，這樣他們才能真正了解企業(yè)的目標(biāo)，在部門與員工的考核目標(biāo)設(shè)定中，就不會(huì)與企業(yè)偏離。而的及時(shí)宣貫和培訓(xùn)也非常重要，這樣能讓普通員工心中有數(shù)，校正自己的行為符合企業(yè)規(guī)范，而不會(huì)象以前那樣只埋頭拉車，不抬頭看路。當(dāng)然的前提是的可行性，戰(zhàn)略是在科學(xué)分析、知此知彼，確立企業(yè)的關(guān)鍵成功要素基礎(chǔ)上建立的。錯(cuò)了，方向錯(cuò)了，任何完美的體

7、系發(fā)揮的作用都是有限的。其次是建立企業(yè)的目標(biāo)體系確立了企業(yè)的后，就需要把企業(yè)細(xì)化、轉(zhuǎn)化為各個(gè)指標(biāo)，這就需要建立企業(yè)的目標(biāo)體系。企業(yè)目標(biāo)體系制訂的過程是一個(gè)系統(tǒng)思考的過程，不僅要考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更要考慮客戶、研發(fā)、管理等各個(gè)方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。一項(xiàng)目標(biāo)的形成，除了需要斟酌目標(biāo)自身外，還要確定各相關(guān)目標(biāo)之間的因果關(guān)系和前后一致，考慮企業(yè)其他方面所付出的代價(jià)，以及企業(yè)總體收益是否最佳等。而要達(dá)到這些要求，三維一體的企業(yè)目標(biāo)體系是必不可少，它是從及三個(gè)維度的企業(yè)綜合目標(biāo)框架。三維目標(biāo)體系的是和公司級(jí)目標(biāo)，是企業(yè)所有目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)；橫向的是部門目標(biāo)系統(tǒng)，是公司級(jí)目標(biāo)的分解和支撐?？v向的是員工目標(biāo)，是的最終

8、落腳點(diǎn)。三維目標(biāo)體系的建立，把企業(yè)中許多看似不關(guān)聯(lián)的競爭要素綜合起來，實(shí)現(xiàn)公司各類資源的有效配置，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)目標(biāo)的分解，橫向協(xié)調(diào)，縱向一致建立三維目標(biāo)體系框架后，就需要把目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致的分解，把它到具體的部門和具體的人身上。其中橫向目標(biāo)分解要注重協(xié)調(diào)性，縱向目標(biāo)分解要注重一致性。這是把轉(zhuǎn)化為員工行為的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在橫向目標(biāo)的分解過程中，部門和部門之間目標(biāo)的協(xié)調(diào)是首要考慮的方面，尤其要避免為了自己的利益而爭執(zhí)不休，而忽視了企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通常來說，在企業(yè)決策會(huì)議上進(jìn)行目標(biāo)討論和分解是一種非?？尚械霓k法，各個(gè)部門都可以根據(jù)目標(biāo)自己的看法，同時(shí)，聽取其他部門為實(shí)現(xiàn)而對(duì)自己部門

9、的意見和要求，需要的支持等等，經(jīng)過充分的磨合，這樣分解的目標(biāo)就不會(huì)推諉、扯皮。如下圖所示，圍繞公司創(chuàng)新，所有部門都有相關(guān)的指標(biāo)來保證，而且各個(gè)指標(biāo)相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)，這樣創(chuàng)新就成為大家一致努力的方向。目標(biāo)分解到具體的部門后，就需要把部門目標(biāo)再進(jìn)行縱向分解，把目標(biāo)到每個(gè)人身上。個(gè)人目標(biāo)要與部門目標(biāo)保持一致，部門經(jīng)理的目標(biāo)，就是下屬目標(biāo)制定的指導(dǎo)原則，而且個(gè)人目標(biāo)要在部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上更進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，使之更具有可操作性。如圖所示，公司實(shí)行創(chuàng)新，分解到銷售身上的，其中就有不同地區(qū)新產(chǎn)品銷售增長率的硬指標(biāo)，這樣，創(chuàng)新成了銷售實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。通過橫向縱向的目標(biāo)分就會(huì)到每個(gè)員工行為面上，成為員工日常工作的指導(dǎo)原則，這樣，公司、部門、個(gè)人的努力方向都一致，所有人都圍繞著企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而努力。必不可少的環(huán)節(jié)：組織匹配度的有效實(shí)施是建立在合理的組織匹配基礎(chǔ)上樣的戰(zhàn)略，就樣的組織結(jié)構(gòu)相匹配。如實(shí)行創(chuàng)新，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就要相對(duì)扁平、靈活，層級(jí)要少，具有敏銳的市場反應(yīng)能力。而成本領(lǐng)先則就需要加強(qiáng)控制，結(jié)構(gòu)層級(jí)分明，職位描述清晰。如果組織結(jié)構(gòu)臃腫，層級(jí)眾多，職責(zé)交叉嚴(yán)重，那么它就成了攔在企業(yè)與員工之間的一座大山。許多企業(yè)的經(jīng)過不合理的組織結(jié)構(gòu)傳遞后，被嚴(yán)重變形，執(zhí)行起來自然就走樣。因此，確定企業(yè)后，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)匹配度就成了必須梳理的一個(gè)重