投資銀行的組織結(jié)構(gòu)理論和設(shè)計(jì)

1、投資銀行的組織結(jié)構(gòu)理論和設(shè)計(jì)31 投資銀行的組織結(jié)構(gòu)理論311投資銀行的組織結(jié)構(gòu)的一般原理 基本原理：1、統(tǒng)一指揮 5、專(zhuān)業(yè)化2、工作為中心 6、權(quán)責(zé)對(duì)等3、管理幅度 7、才職對(duì)等 4、管理層次312現(xiàn)代組織理論與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、權(quán)變理論下的不同組織結(jié)構(gòu)：高度集權(quán)直線(xiàn)式職能式直線(xiàn)職能式矩陣式事業(yè)部制312現(xiàn)代組織理論與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)內(nèi)容：職能分析、職位設(shè)計(jì)、部門(mén)設(shè)計(jì)管理層次與幅度設(shè)計(jì)、決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)其他結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)312現(xiàn)代組織理論與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)原則按預(yù)期成果分權(quán)功能分明職權(quán)階層原則統(tǒng)一指揮責(zé)任絕對(duì)則權(quán)相稱(chēng)管理幅度與管理層次組織結(jié)構(gòu)的要素勞動(dòng)分工工作的水平化分工與垂直化

2、分工部門(mén)化決策權(quán)限決策權(quán)限的分配決策權(quán)限的集中與分散程度“在理想的情況下，決策權(quán)應(yīng)給予那些掌握相關(guān)信息最多的人”協(xié)調(diào)機(jī)制正式機(jī)制非正式機(jī)制組織邊界非正式結(jié)構(gòu)非正式組織政治聯(lián)盟：權(quán)力與利益的分配和均衡組織結(jié)構(gòu)的功能組織結(jié)構(gòu)定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動(dòng)分工），并使得組織成員通過(guò)整合機(jī)制進(jìn)行合作。界定了組織內(nèi)部的勞動(dòng)分工與專(zhuān)業(yè)化使組織成員通過(guò)規(guī)則、過(guò)程等整合機(jī)制形成合作關(guān)系定義了組織邊界及組織與外部環(huán)境之間的界面組織層次與管理幅度組織層次管理幅度/管理跨度經(jīng)驗(yàn)表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是48人；而在組織低層管理者當(dāng)中，管理跨度一

3、般為815人。組織層次與管理跨度的權(quán)衡管理層次越多，管理成本也就上升越快管理層次將導(dǎo)致信息溝通復(fù)雜化：信息失真與過(guò)濾使計(jì)劃與控制復(fù)雜化窄跨度與寬跨度組織窄跨度組織嚴(yán)密的監(jiān)督與控制上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速上級(jí)往往過(guò)度地干預(yù)下級(jí)的工作管理成本高高層管理與員工之間常常缺乏有效溝通寬跨度組織迫使上級(jí)授權(quán)必須制訂明確的政策必須謹(jǐn)慎地選擇下屬上級(jí)負(fù)擔(dān)過(guò)重，易于成為決策的“瓶頸”上級(jí)有失控的危險(xiǎn)對(duì)管理者素質(zhì)要求較高管理跨度的影響因素下屬的培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度信息溝通的技巧目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用變革的速度明確的計(jì)劃明確的授權(quán)：任務(wù)與權(quán)限組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型職能式組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的外部環(huán)境事業(yè)制復(fù)雜的外部環(huán)境 矩陣式組織 復(fù)雜而具有多變需

4、求的環(huán)境 混合式結(jié)構(gòu)（1）職能式結(jié)構(gòu)為主的混合結(jié)構(gòu)+跨職能產(chǎn)品組/項(xiàng)目組（2）事業(yè)部制為主的混合結(jié)構(gòu)+總部層次的關(guān)鍵職能部門(mén) （以尋求專(zhuān)業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的利益）職能式結(jié)構(gòu)杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門(mén)職能式結(jié)構(gòu)的早期雛形。特點(diǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門(mén)進(jìn)行，以反映各部門(mén)的資源耗費(fèi)情況適合于外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情形優(yōu)點(diǎn)職能部門(mén)內(nèi)員工在價(jià)值觀(guān)和工作目標(biāo)上具有相似性員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性潛在的問(wèn)題職能部門(mén)間易于產(chǎn)生交流與溝通問(wèn)題，協(xié)調(diào)與合作難度增加整合機(jī)制可能會(huì)使管理層次過(guò)度擴(kuò)張當(dāng)外界環(huán)境不確定性和變動(dòng)性增加時(shí)，整合/協(xié)調(diào)機(jī)制會(huì)超載本位主義（localism）事業(yè)部制(S

5、trategic) Business Unit1920年，斯隆在通用汽車(chē)公司最早引入了事業(yè)部制。特點(diǎn)以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場(chǎng)或客戶(hù)為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定每個(gè)事業(yè)部都將制造、R&D、營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)職能整合在一起事業(yè)部通過(guò)定位于成本中心、利潤(rùn)中心或投資中心對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動(dòng)著的環(huán)境可能存在的缺點(diǎn)“本位主義”與“短期行為傾向”可能會(huì)束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運(yùn)用矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理在組織中擁有相同的權(quán)責(zé)，員工將同時(shí)接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理：技術(shù)人員適用條件外界環(huán)境具有較大的復(fù)

6、雜性和不確定性公司在職能與產(chǎn)品兩個(gè)方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力公司內(nèi)部各職能部門(mén)和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴(lài)性合作精神和文化氛圍可能存在的缺點(diǎn)權(quán)責(zé)關(guān)系的界定常常不易于明確協(xié)調(diào)成本將可能會(huì)大幅度上升部門(mén)劃分模式的選擇適合任何組織所有情況的最佳組織結(jié)構(gòu)是不存在的部門(mén)劃分本身并不是目的，它是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)的選擇在很大程度上受到組織環(huán)境的影響兩種最一般的組織設(shè)計(jì)模式：機(jī)械式組織與有機(jī)式組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織-嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系 -合作關(guān)系（縱向與橫向）-固定的職責(zé)-不斷調(diào)整的職責(zé)-高度正規(guī)化-低正規(guī)化-正式的溝通渠道-非正式的溝通渠道-集權(quán)決策-分權(quán)決策機(jī)械式組織由正式的職權(quán)層級(jí)鏈所形成

7、的統(tǒng)一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結(jié)構(gòu)、高層管理者以復(fù)雜詳盡的規(guī)則來(lái)代替對(duì)低層活動(dòng)的監(jiān)控。以不變應(yīng)萬(wàn)變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。組織是一架高效率的精密機(jī)器。有機(jī)式組織松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但是成員的工作不具備標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過(guò)培訓(xùn)能處理多種復(fù)雜問(wèn)題，通過(guò)教育將職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。分權(quán)的二條基本理由：組織成員能對(duì)問(wèn)題作出迅速的反應(yīng)；人們并不能期望高層管理者擁有迅速作出必要決策所需的各種技能。主要的權(quán)變因素（1）戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)是

8、幫助管理者實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。為什么探索者戰(zhàn)略宜采用有機(jī)式組織？為什么防御者戰(zhàn)略宜采用機(jī)械式組織？規(guī)模：組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線(xiàn)性的。一般說(shuō)來(lái)隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降。90年代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對(duì)扁平、以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)；按過(guò)程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。90年代，豐田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有7個(gè)層次，GM公司則有21個(gè)層次，福特公司有17個(gè)層

9、次。主要的權(quán)變因素技術(shù)：技術(shù)是一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過(guò)程。在這一過(guò)程中，組織的資源（人、財(cái)、物等）以一的方式被組合到一定類(lèi)型的活動(dòng)中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加。成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取適應(yīng)結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。對(duì)制造業(yè)的研究： 單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn) 結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 中度的縱向分化 高度的橫向分化 高度的正規(guī)化 高度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 最有效的結(jié)構(gòu) 有機(jī)式 機(jī)械式有機(jī)式更一般化的技術(shù)影響分析：任務(wù)多變性：組織成員在工作中遇到的例外的數(shù)目。問(wèn)題可分析性：尋找妥當(dāng)解決例外問(wèn)題的有效方法所采取的

10、探索方式（確定性方式和不確定性方式）。任務(wù)可變性少量例外很多例外技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。主要的權(quán)變因素環(huán)境：從本質(zhì)上說(shuō)，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。組織結(jié)構(gòu)反映了組織的文化價(jià)值觀(guān)（往往與所在國(guó)的文化價(jià)值觀(guān)一致）。職權(quán)與權(quán)力職權(quán)組織中權(quán)力的來(lái)源授權(quán)接受無(wú)差別圈概念影響力信息系統(tǒng)權(quán)力、利益與利益集團(tuán)封建王權(quán)組織的信息系統(tǒng)權(quán)限的變動(dòng)因素?zé)o差別圈信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)的構(gòu)建原則客觀(guān)權(quán)限需要為組織中每個(gè)成員確定明確的正式信息渠道信息傳遞路線(xiàn)應(yīng)盡可能直接和短捷必須經(jīng)常利用全部信息路線(xiàn)職權(quán)與職責(zé)職權(quán)：是管理職位所固有的發(fā)布

11、命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力（基于職位而擁有的在組織中的合法權(quán)力）。它是把組織緊密結(jié)合起來(lái)的粘結(jié)劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力。它僅與組織內(nèi)一定的職位相關(guān)，而與該職位管理者的個(gè)人特性無(wú)關(guān)。職責(zé)：是與職權(quán)相應(yīng)的責(zé)任。授權(quán)不授責(zé)必然導(dǎo)致職權(quán)的濫用。應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。執(zhí)行職責(zé)可以下授。但是應(yīng)對(duì)他所授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行為最終負(fù)責(zé)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受的職權(quán)相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。亦應(yīng)區(qū)分兩種職權(quán)關(guān)系形式：直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)。權(quán)力與職權(quán)權(quán)力一個(gè)人影響決策的能力。一個(gè)人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過(guò)的這

12、個(gè)人影響決策過(guò)程的一種手段。職權(quán)由個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位所決定；權(quán)力則同時(shí)由縱向職位和個(gè)人與組織權(quán)力核心的距離所共同決定。組織中權(quán)力的來(lái)源強(qiáng)制權(quán)力：依賴(lài)于使他人感到懼怕的力量。生理、生存威脅和心理壓力獎(jiǎng)賞權(quán)力：使他人因服從而得到有利的結(jié)果。合法權(quán)力：因在組織中占據(jù)某一職位而擁有的權(quán)力。 它包含強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力，但亦取決于組織成員對(duì)它的接受程度。專(zhuān)家權(quán)力：來(lái)自專(zhuān)長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的影響力。感召權(quán)力：產(chǎn)生于對(duì)他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。直線(xiàn)職能與參謀職能直線(xiàn)-職能的相互關(guān)聯(lián)制造、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)部門(mén)直線(xiàn)職權(quán)與參謀關(guān)系參謀部門(mén)內(nèi)的直線(xiàn)關(guān)系直線(xiàn)部門(mén)或參謀部門(mén)的主管都可以行使職能職權(quán)，它常常是

13、由直線(xiàn)上級(jí)授權(quán)給參謀部門(mén)的主管避免“分貝制”傾向出現(xiàn)：“只注意制造噪聲最大的那些人”參謀職權(quán)的潛在問(wèn)題由于削弱直線(xiàn)職權(quán)而引起的組織內(nèi)部沖突參謀人員責(zé)任的缺乏參謀人員可能缺乏對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的了解與經(jīng)驗(yàn)，從而有可能會(huì)陷于“空想”給管理帶來(lái)的問(wèn)題集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)組織的存在是以分權(quán)/集權(quán)為基礎(chǔ)的授權(quán)定義：將決策的自由決定之權(quán)授予下屬授權(quán)的形式授權(quán)要明確職權(quán)分裂聯(lián)合授權(quán)授權(quán)的撤回授權(quán)的益處高層管理者從日常事務(wù)中擺脫出來(lái)提高下屬的積極性和責(zé)任感增長(zhǎng)下屬的才干充分發(fā)揮下屬的潛能授權(quán)的指導(dǎo)原則以完成組織目標(biāo)為前提進(jìn)行充分的授權(quán)適度的控制對(duì)有效的授權(quán)和成功的受權(quán)給予獎(jiǎng)勵(lì)工作的責(zé)任必須與所授予的權(quán)限對(duì)等在組織中、下層

14、進(jìn)行的強(qiáng)制授權(quán)要求部門(mén)經(jīng)理?yè)碛写罅康南聦佟Ｍ瑫r(shí)對(duì)他們的工作執(zhí)行有一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)采取“經(jīng)理人員只有當(dāng)他們擁有了能接替他們位置的下屬時(shí)才給予提升”的政策分權(quán)程度的影響因素管理者的個(gè)性(personality)與管理哲學(xué)決策的代價(jià)政策一致性的愿望組織的規(guī)模企業(yè)文化的歷史合格/合用的管理人員控制技術(shù)地理位置上的分散環(huán)境-組織變革的程度與速度引例：公司西門(mén)子公司的組織結(jié)構(gòu)圖）管理層發(fā)電設(shè)備電力傳輸和分配工業(yè)和建筑系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)設(shè)備和標(biāo)準(zhǔn)件財(cái)務(wù)公共關(guān)系自動(dòng)化公共通訊網(wǎng)絡(luò)私人通訊網(wǎng)絡(luò)國(guó)防電子研究和發(fā)展經(jīng)濟(jì)和合作關(guān)系運(yùn)輸系統(tǒng)汽車(chē)系統(tǒng)醫(yī)療工程半導(dǎo)體元件人力資源基本建設(shè)服務(wù)無(wú)源元件和電子管電動(dòng)機(jī)械零件音頻和視頻系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)

15、系統(tǒng)采購(gòu)和后勤保障人員服務(wù)Siemens Nixdorf信息系統(tǒng)股份公司Osram 有限公司計(jì)劃和發(fā)展地區(qū)性組織:地區(qū)性辦公室, 國(guó)際 西門(mén)子 公司, 銷(xiāo)售公司,代理商合作服務(wù)特別部門(mén)獨(dú)立法人單位下屬企業(yè)集團(tuán)綜合部門(mén) 綜合性辦公室組織模型1. 職能型組織發(fā)展采購(gòu)生產(chǎn)銷(xiāo)售.管理層總部2.矩陣型組織單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)中心利潤(rùn)中心目標(biāo)組織模型材料工資工資支持活動(dòng)能源成本R&D 成本資金成本每件成本總成本資產(chǎn)利潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債表成本計(jì)算利潤(rùn)銷(xiāo)售額利潤(rùn)中心產(chǎn)量 A x 價(jià)格 A產(chǎn)量 B x 價(jià)格 B產(chǎn)量 C x 價(jià)格 C市場(chǎng)產(chǎn)量市場(chǎng)占有率 (%)技術(shù)水平 質(zhì)量 價(jià)格/條件 供貨條件 服務(wù) 客戶(hù)服務(wù).目標(biāo)訂單銷(xiāo)售

16、額利潤(rùn)利潤(rùn)占銷(xiāo)售額的% 投資回收.投資股票雇員 會(huì)計(jì)項(xiàng)目產(chǎn)品ABCR&D D訂單4712控制控制組織形式所有組織面臨的一個(gè)基本問(wèn)題就是：哪些工作應(yīng)由中央部門(mén)集中去做，哪些工作可以分散化去完成。無(wú)論怎樣抉擇，都既有優(yōu)點(diǎn)，又有缺點(diǎn)。這種沖突是不能解決的優(yōu)點(diǎn)協(xié)調(diào)性好市場(chǎng)反應(yīng)快集中化分散化缺點(diǎn)市場(chǎng)反應(yīng)慢重復(fù)工作有關(guān)組織的概念減少層次縮短決策流程責(zé)任清晰總經(jīng)理獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元并行組織市場(chǎng)反饋戰(zhàn)略協(xié)調(diào)無(wú)法解決的沖突是公司內(nèi)不能很好協(xié)作的主要原因利潤(rùn)中心經(jīng)濟(jì)目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)工廠(chǎng)中央銷(xiāo)售部周?chē)渌N(xiāo)售部門(mén)充分發(fā)揮能力銷(xiāo)售額利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品高技術(shù)產(chǎn)品特別產(chǎn)品成本經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)垂直型組織市場(chǎng)導(dǎo)向的主要原理就是根據(jù)業(yè)務(wù)概

17、念來(lái)進(jìn)行組織，因此，負(fù)責(zé)某一業(yè)務(wù)的經(jīng)理可以控制所有與該業(yè)務(wù)有關(guān)的資源，以利于成功地開(kāi)展業(yè)務(wù)。這種組織稱(chēng)為： 垂直型.垂直型組織的兩個(gè)主要原則是 :決策流和對(duì)所有資源的控制。 垂直型組織的主要原則:決策流:資源:一個(gè)人, 一項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)概念的實(shí)現(xiàn)單元單元單元發(fā)展生產(chǎn)銷(xiāo)售發(fā)展生產(chǎn)銷(xiāo)售發(fā)展生產(chǎn)銷(xiāo)售垂直型組織和公共資源有時(shí)，為了減少成本，一些單元可以共享資源。這類(lèi)協(xié)調(diào)工作可由更具一般性的單元去完成，這類(lèi)單元本身也是一個(gè)業(yè)務(wù)單元。如果一些業(yè)務(wù)單元經(jīng)常頻繁使用相同的公共資源，那么這些單元可合并為一個(gè)單元。單元UU發(fā)展U發(fā)展生產(chǎn)銷(xiāo)售軟件安裝特殊銷(xiāo)售銷(xiāo)售垂直型組織和銷(xiāo)售部門(mén)內(nèi)的協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元BUBU發(fā)展生產(chǎn)銷(xiāo)售發(fā)

18、展生產(chǎn)銷(xiāo)售BU發(fā)展生產(chǎn)銷(xiāo)售系統(tǒng)銷(xiāo)售部產(chǎn)品銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)重要客戶(hù)的銷(xiāo)售經(jīng)理三種情形:1. 如果客戶(hù)需要一個(gè)完整的系統(tǒng)，與生產(chǎn)該系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元或系統(tǒng)銷(xiāo)售部經(jīng)理聯(lián)系2. 如果客戶(hù)需要的是范圍廣泛的產(chǎn)品，與產(chǎn)品銷(xiāo)售部經(jīng)理聯(lián)系3. 大的重要客戶(hù)可直接和負(fù)責(zé)重要客戶(hù)業(yè)務(wù)的經(jīng)理聯(lián)系根據(jù)來(lái)自于客戶(hù)的需求，可以設(shè)定幾類(lèi)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。組織層次減少組織層次的數(shù)目表示了層次的深度。較少的層次可以導(dǎo)致更快的決策以及每個(gè)人將負(fù)更多的責(zé)任。對(duì)于較少層次的組織，領(lǐng)導(dǎo)者需要采用新的管理原則。層次一個(gè)層次上的人數(shù)管理的原則決策多少1 : 7控制具體決策1 : 20信任原則性決策組織和業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品導(dǎo)向還是市場(chǎng)導(dǎo)向是組織的戰(zhàn)略性問(wèn)題，而不論哪種導(dǎo)向型組織，業(yè)務(wù)單元都是它們的基本單位。一個(gè)組織必須有清楚的市場(chǎng)定位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定義。從戰(zhàn)略的角度來(lái)看，業(yè)務(wù)單元就是一個(gè)重要的參與競(jìng)爭(zhēng)的單位。產(chǎn)品/市場(chǎng)劃分魔三角客戶(hù)我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手單元PM市場(chǎng)劃分單元產(chǎn)品劃分競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)的目標(biāo)在于使組織具有永久增長(zhǎng)的動(dòng)力。組織的變化必須比整個(gè)公司的變化更快。具有學(xué)習(xí)功能的組織將領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)習(xí)過(guò)程融為一體，具有不斷改變自身的能力。具有學(xué)習(xí)功能的組織學(xué)習(xí)圈公司戰(zhàn)略集中計(jì)劃組社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)5. 積極性挑戰(zhàn)激勵(lì)9. 指導(dǎo)方針為成功制定的規(guī)則資格和能力 10. 成功因素 一般業(yè)務(wù)8. 培訓(xùn)積極性技能7 自由區(qū)一般目標(biāo)自定義12.目