石油企業(yè)加油站人工成本控制問(wèn)題與實(shí)現(xiàn)途徑

1、石油企業(yè)加油站人工成本控制問(wèn)題與實(shí)現(xiàn)途徑近幾年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)成品油消費(fèi)需求的與日俱增，我 國(guó)的成品油銷售企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。 以中國(guó)石油化工股份有限公 司（下稱中石化）為例，根據(jù) 2009年財(cái)富。雜志對(duì)世界最大600家 公司的排名，中石化的銷售額高達(dá)2078. 14億美元，躍居世界第九位， 成品油的銷售量達(dá)到1. 23億噸。中石化這一業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)主要借助于 其遍布全國(guó)的2, 900多座加油站所形成的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)。但是，在這 個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)中，人工成本控制薄弱、人力資源配置不合理等問(wèn)題仍然 存在，并制約著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此，建立人工成本控制體系、 實(shí)現(xiàn)人力資源高效配置，成為我國(guó)石油企業(yè)提高

2、盈利能力和員工收入 的有效途徑。一、人工成本的范圍及控制目標(biāo).人工成本概念及范圍。人工成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（通 常為一個(gè)會(huì)計(jì)年度），在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中因使用勞動(dòng)力而 支付的所有直接和間接人工費(fèi)用的總和。 人工成本范圍包括：從業(yè)人 員勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、 住房費(fèi)用和其他人工成本支出，其中職工工資總額是人工成本的主要 組成部分。.人工成本控制的目標(biāo)。企業(yè)人工成本控制的目標(biāo)通常可以 分為三類，即企業(yè)利潤(rùn)最大化、員工激勵(lì)實(shí)效化和人力資源配置合理化。2. 1企業(yè)利潤(rùn)最大化。人工成本對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)重要的費(fèi) 用支出，而對(duì)員工來(lái)講則是獲取勞動(dòng)收入的來(lái)源。員工

3、為取得收入必須提供自己的體力和腦力勞動(dòng)來(lái)為企業(yè)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品增值，進(jìn)而使企業(yè)獲取利潤(rùn)。企業(yè)希望通過(guò)降低人工成本支出來(lái)追求利潤(rùn)最大 化，但過(guò)分的追求低成本也會(huì)因?yàn)閱T工抵觸而影響這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2. 2員工激勵(lì)實(shí)效化?！耙匀藶楸尽钡睦砟钜呀?jīng)滲 透到了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。富有實(shí)效性的員工激勵(lì)方案， 不但能夠節(jié)約人工成本支出，還能夠有效提高員工的忠誠(chéng)度，為企業(yè) 帶來(lái)發(fā)展與創(chuàng)新的動(dòng)力。根據(jù)西爾斯公司（Sear研究發(fā)現(xiàn)：“ 員工忠誠(chéng)度每提高%,客戶滿意度能夠提高1. 3%進(jìn)而企業(yè)的銷售額 能夠增長(zhǎng)0. 6%”.2. 3人力資源配置的合理化。如何使企業(yè)員工發(fā)揮最大的效 用，僅有激勵(lì)機(jī)制是不夠的，

4、還需要人力資源部門根據(jù)工作的特點(diǎn)和 員工的特性，合理的配置人力資源，做到人盡其才，才盡其用，最大 限度地發(fā)揮每一個(gè)員工的作用。這樣才能在有效控制成本的同時(shí)為企 業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)1+12的蝴蝶效應(yīng)。二、目前石油企業(yè)加油站人工成本控制存在的問(wèn)題企業(yè)在進(jìn)行人工成本控制時(shí)應(yīng)該圍繞以上三個(gè)目標(biāo)展開工作。 然而，目前石油企業(yè)對(duì)加油站人工成本的控制卻偏離了目標(biāo)，出現(xiàn)以下問(wèn)題：.人工成本的投入產(chǎn)出配比存在差異。由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體 制下粗放經(jīng)營(yíng)思維模式的影響，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)對(duì)加油站人力資源的投 入與產(chǎn)出配比觀念不強(qiáng)，對(duì)人工成本是否合理、能不能產(chǎn)生最大化的 效益等問(wèn)題估計(jì)不足。加油站在銷售旺季大量的招錄加油員，而在銷

5、售淡季時(shí)又不做出相應(yīng)調(diào)整，其結(jié)果就是人工成本隨著銷量放大而增 加，但是沒(méi)有隨著銷量的萎縮而相應(yīng)減少，人工成本在總成本中的占比越來(lái)越高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在歐、美地區(qū)，加油站的人工成本只占到 總銷售成本的1%左右，而在我國(guó)，這一比例卻達(dá)到1.6%甚至更高。.人力資源配置與加油站實(shí)際需求存在差異。目前，很多加 油站的人力資源配置存在數(shù)量過(guò)剩、 素質(zhì)不高的問(wèn)題，不能滿足企業(yè) 的實(shí)際需求。由于“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，再加上企業(yè) 對(duì)不稱職員工的主動(dòng)淘汰率低，造成加油站 “吃閑飯”的 人員數(shù)量不斷增加，工作效率越來(lái)越低。另外，因?yàn)榧佑蛦T的工作較 為簡(jiǎn)單、技術(shù)含量不高，加油站錄用的新員工主要是熟人推薦和關(guān)系 戶安

6、排，缺乏統(tǒng)一的招聘機(jī)制。這樣錄取的員工素質(zhì)參差不齊，最合 適的人往往沒(méi)有被安排到最合適的崗位上。.工時(shí)安排模式與市場(chǎng)需求存在差異。在成品油的日常銷售 中存在明顯的高峰期，這個(gè)期間內(nèi)的銷售量可以占到全天銷售量的 60% -70%但是，很多加油站在排班時(shí)沒(méi)有考慮到銷售高峰期與清淡 期的用工需求差異，還是簡(jiǎn)單按照傳統(tǒng)的 “三班倒”排班 這種工時(shí)安排模式使加油站面臨銷售高峰期人手緊張，銷售通道擁堵,客戶怨聲載道；而在銷售清淡期加油員卻無(wú)事可做的尷尬局面。.激勵(lì)機(jī)制與員工期望存在差異。加油員是石油企業(yè)零售隊(duì)伍中最基層的一線員工，也是員工占比最大的群體。他們的忠誠(chéng)度對(duì) 企業(yè)的發(fā)展相當(dāng)于大廈和基石的關(guān)系。但

7、是，由于企業(yè)缺乏有效的激 勵(lì)機(jī)制，加油員們對(duì)工作缺乏熱情、對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感，一旦遇到挫 折或外界誘惑，流失的可能性極大。以中石化某二級(jí)銷售公司為例， 該公司要維系旗下24座加油站正常運(yùn)轉(zhuǎn)，需要加油員 300人左右。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，2008年離職的加油員為102人，年度員工離職率高達(dá)26% , 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)企業(yè)2-4%的水平。掌握熟練技術(shù)的加油員離職將使企 業(yè)在招聘和培訓(xùn)新員工上支付更高的成本。據(jù)Merck公司的統(tǒng)計(jì)“人才流失的基本經(jīng)濟(jì)成本為其年薪的 1.2至2倍”.因此 員工流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是經(jīng)濟(jì)和人力資源的雙重?fù)p失。三、石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)加油站人工成本控制的途徑針對(duì)以上存在的問(wèn)題，石油企業(yè)可以通過(guò)建立加油站

8、人工成 本指標(biāo)體系、優(yōu)化人力資源配置和健全員工激勵(lì)機(jī)制等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì) 成本的有效管控。.建立人工成本指標(biāo)體系。第一，對(duì)人工成本采取彈性控制， 保持人均人工成本增長(zhǎng)低于人均增加值及人均銷售收入的增長(zhǎng)幅度， 使人工成本與銷量保持合理比例，這是加油站人工成本控制的核心問(wèn) 題。人工成本是一種消耗要素，這種消耗的必要性是因?yàn)樗転?企業(yè)帶來(lái)產(chǎn)出，從加油站經(jīng)營(yíng)的角度考察，人工成本決策的首要依據(jù)是經(jīng)濟(jì)效益的高低，人工成本支出的極限值必然是收益大于成本。第二，設(shè)置人工成本控制指標(biāo)。根據(jù)加油站的特點(diǎn)，設(shè)置人 事費(fèi)用率指標(biāo)、人均加油量指標(biāo)和噸油人工成本指標(biāo)對(duì)人工成本進(jìn)行 監(jiān)控，其中：人事費(fèi)用率=人工成本總額“銷售

9、收入”;人 均加油量=成品油銷售量“員工人數(shù)；噸油人工成本=人工成本 支出”成品油銷售量。以上三個(gè)指標(biāo)分別反映了加油站人工成本與收入的配比、員 工的工作效率和人工成本平均值這三個(gè)方面的情況。石油企業(yè)可以通過(guò)分析本單位近6-10年的人工成本支出數(shù)據(jù)來(lái)為各個(gè)加油站制定恰 當(dāng)?shù)目刂颇繕?biāo)。第三，建立人工成本預(yù)警機(jī)制。人力資源部門應(yīng)該對(duì) 人事費(fèi)用率超過(guò)控制目標(biāo)的加油站進(jìn)行預(yù)警， 及時(shí)通過(guò)分析人均加油 量指標(biāo)和噸油人工成本指標(biāo)，尋找人工成本超支的原因。對(duì)人均加油 量指標(biāo)過(guò)低的加油站，應(yīng)該通過(guò)采取精簡(jiǎn)員工編制或刺激銷售量增長(zhǎng) 等方式來(lái)提高員工工作效率；對(duì)噸油人工成本指標(biāo)超標(biāo)的加油站，則 應(yīng)該分析成本過(guò)高的原

10、因，嚴(yán)格控制不合理的費(fèi)用開支。對(duì)于這三項(xiàng) 控制指標(biāo)長(zhǎng)期不達(dá)標(biāo)的加油站，如果一直處于虧損狀態(tài)，則應(yīng)該及時(shí) 關(guān)閉；如果存在盈利，則可以采取委托管理的經(jīng)營(yíng)方式來(lái)降低人工成O.優(yōu)化人力資源配置。第一，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求，擇優(yōu)錄取 各崗位員工。一方面，在新員工錄用上要一律采用規(guī)范的錄取流程， 即通過(guò)對(duì)外公告、個(gè)人申請(qǐng)、資格審查、知識(shí)考試、面試和簽訂勞動(dòng) 合同等環(huán)節(jié)來(lái)完成新員工錄取工作；另一方面，在提拔、任用管理人 員時(shí)應(yīng)該本著“公開、公正、公平”的原則，充分引入競(jìng) 爭(zhēng)機(jī)制，通過(guò)業(yè)績(jī)“技能考核、競(jìng)聘演講、民主測(cè)評(píng)等方式來(lái) 發(fā)現(xiàn)人才。同時(shí)，石油企業(yè)還應(yīng)該做好員工的培訓(xùn)工作，注重培養(yǎng)加 油員一專多能。這一系列措

11、施可以保持加油員隊(duì)伍精干、高效。第二，根據(jù)加油站的特點(diǎn)，科學(xué)安排工時(shí)。通常來(lái)說(shuō)，受到 上下班高峰期和出租車、公交車交接班的影響，城區(qū)加油站在星期一 至星期五早上7點(diǎn)-10點(diǎn)、下午4點(diǎn)-7點(diǎn)是加油的高峰期，這時(shí)候加 油員工作負(fù)荷最大；而在周末和平時(shí)大部分時(shí)間，加油員的工作量并 不飽和。針對(duì)這一現(xiàn)象，加油站在排班時(shí)，應(yīng)該在確保銷售高峰期加 油員人手的前提下，盡量通過(guò)減少平時(shí)加油員數(shù)量和鼓勵(lì)客戶自助加 油的方式，科學(xué)安排工時(shí)，提高工作效率。第三，通過(guò)抓好非油銷售，攤薄人工成本。非油銷售是指加 油站利用網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行成品油之外的產(chǎn)品和服務(wù)的銷售。非油銷售 的產(chǎn)品及服務(wù)大體可分成食品、飲料等便利店產(chǎn)品和

12、汽車養(yǎng)護(hù)服務(wù)。 來(lái)自Spire咨詢公司的市場(chǎng)研究報(bào)告顯示，非油銷售在歐洲石油企業(yè) 中至少占到總銷售額的10% （例如德國(guó)殼牌公司和波蘭國(guó)營(yíng)石油公 司），而在中國(guó)，這一比率還不到 1%,還有巨大的提升空間。因此， 石油企業(yè)在注重主營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，應(yīng)該充分利用加油站的人力資源， 提高非油銷售在總銷售額中的占比，有效的攤薄人工成本。.健全員工激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)，由于勞動(dòng)力價(jià)位水平 整體偏低，加油站無(wú)法拉開員工的分配檔次現(xiàn)象， 石油企業(yè)應(yīng)該建立 ”金字塔型“薪酬體系，即對(duì)原來(lái)扁平的薪酬等級(jí)進(jìn)行調(diào)整，形成多層次、寬幅度的薪酬體系?！苯鹱炙汀靶匠曛贫葢?yīng)采取基本工資與星級(jí)員工補(bǔ)貼相結(jié)合的方式制定?；竟べY按 銷售量與噸油含量工資來(lái)確