美國汽車供應鏈新細則

1、美國汽車供應鏈新規(guī)則美國的汽車廠商越來越難以在成本、對需求的響應能力等方面占得先機，唯一的出路是丟掉傲慢，重新審視和順應供應鏈上的新規(guī)則。 美國的汽車制造商一直都在開倒車。福特汽車2006年虧損127億美元，超過了2005年106億的損失。它的同胞對手通用汽車可能去年也要虧損，其2005年的虧損額為80億美元。非美國本土的汽車制造商則在加速駛?cè)肟燔嚨?。美國本田汽?006年銷售量增長率超過20%，創(chuàng)歷史最高水平。而豐田汽車去年在美國的銷量則連續(xù)11年打破歷史紀錄。Global Sight公司預測，2006年的數(shù)據(jù)完全公布之后，豐田汽車會最終超過通用成為全球第一大汽車制造商。在過去12個月的時刻

2、里，當豐田汽車忙于擴建產(chǎn)能，建設新廠的時候，通用汽車面對持續(xù)的巨虧而不得不走相反的道路。結(jié)果是，通用汽車的全球產(chǎn)銷量停滯不前，而豐田汽車的產(chǎn)銷量則由于新產(chǎn)能的增加而不斷增長。更讓人驚異的是，日本的這家頭號汽車廠商所取得的成就，是在還沒有在中國和印度實施真正強有力的戰(zhàn)略的情況下取得的。而中印兩個國家則是世界上兩個成長最快的汽車市場。隨著豐田公司開始著手彌補這項缺陷，該公司以后幾年必將不斷鞏固自己的行業(yè)地位。劇烈的競爭迫使美國的汽車全行業(yè)開始了大規(guī)模的改變。作為這種改變的一部分，美國的汽車廠商都往常所未有的姿態(tài)重新審視自己的供應鏈。丟掉美國式的傲慢美國的汽車廠商有理由為它們的歷史感到驕傲，但面對全

3、球化速度越來越快的市場，它們也為自己的傲慢和固步自封付出了代價。美國商務部國際貿(mào)易治理局（ITA）在其最近的一份報告中指出，上個世紀20年代末到70年代末，美國的汽車業(yè)還差不多上占據(jù)著國內(nèi)市場。然而在大眾、本田、日產(chǎn)和豐田分不在1979、1982、1983和1984年在美國建立了大規(guī)模的生產(chǎn)線之后，這種情況就發(fā)生了改變。這種全球化趨勢迅速在整個汽車行業(yè)蔓延，重新定義了汽車生產(chǎn)的區(qū)域即使關于慢熱的底特律三大汽車廠商來講亦是如此。2006年，通用汽車第一次出現(xiàn)了美國地區(qū)以外銷量高于美國本土銷量的情況。同時，隨著新競爭力量的涌入，所有類型的汽車制造商都在尋求建立制造聯(lián)盟，以降低成本，產(chǎn)生更大的規(guī)模效

4、益。ITA在報告中提到，2004年，代表著25家大型汽車制造企業(yè)的六大獨立企業(yè)家族的汽車產(chǎn)量占到了全球總產(chǎn)量的75%。ITA講：“這六大伙兒族包括通用、豐田、福特、本田、克萊斯勒和尼桑盡管到2010年仍然還會在運營，其產(chǎn)量也依舊是全球產(chǎn)量的75%，然而他們生產(chǎn)汽車的地點卻會發(fā)生專門大的改變。”美國汽車制造商發(fā)覺他們專門難適應全球化?！八麄兪前磪^(qū)域模式運營的情況下成長起來的，” i2技術(shù)公司汽車航空行業(yè)副總裁加里?萬德納溫德講，“在這種模式下，假如一個企業(yè)在一個特定的區(qū)域生產(chǎn)汽車，那么它就僅在那個區(qū)域銷售汽車?！币虼?，美國國內(nèi)的汽車廠商分不建立起了北美、南美、歐洲和泛亞太區(qū)的區(qū)域性運營實體。這種

5、模式完全不同于亞洲的OEM制造模式。亞洲的OEM制造商利用的是全球范圍內(nèi)的資產(chǎn)，跨越大范圍的水域和陸域地區(qū)銷售汽車。他們會在全球的任何地點進行制造、采購、安裝、營銷和配送。全球化也促成了一些“全球化車型”的生產(chǎn)，這些車型在全球不同的區(qū)域進行銷售，由同一個平臺生產(chǎn)，使用相同的零部件。與新的制造模式相比，美國的汽車廠商發(fā)覺自己越來越難以在成本、對需求的響應能力等方面占得先機。汽車品牌持有人除了調(diào)整制造業(yè)的布局，美國的汽車廠商還要面對供應商治理模式的轉(zhuǎn)變。事實上，OEM制造正改變了整個汽車行業(yè)的規(guī)則，尤其是阻礙到對廠商對供應商的治理。越來越多的OEM廠商在轉(zhuǎn)向“汽車品牌持有人（VBO）”的經(jīng)營模式。

6、在這種模式下，每一個VBO最終都要緊負責治理、營銷和幾個汽車品牌的維護，而把車體工藝和整車安裝都交給外部供應商。OEM廠商現(xiàn)在不僅要評估供應商的近期價格和遠期成本縮減方案，同時也會注重他們的企業(yè)穩(wěn)定性、產(chǎn)品設計和生產(chǎn)工藝能力。它們還會評判供應商對自己下游供應鏈的治理、交貨的可靠性和是否情愿把自己的工廠建在OEM廠商附近，并參與整車的生產(chǎn)安裝過程。供應商處于應對這些新的挑戰(zhàn)的陣痛之中。其中有一些情愿承擔起OEM所要求承擔的新責任，把自己改變成“一級半的系統(tǒng)集成商”。這些供應商或集成商一般要負責一臺整車某個模塊的工藝和制造，比如講全部的內(nèi)部裝飾或底盤系統(tǒng)。他們承擔了范圍更廣的產(chǎn)品設計和研發(fā)職責，以

7、及往常要由OEM承擔的下游供應鏈治理的功能。供應商還被要求去建設更多的工廠以滿足OEM的生產(chǎn)線要求，采納全球頂級的制造手段，投資新技術(shù)的研發(fā)，以及并購那些能夠帶來新技術(shù)和補充產(chǎn)品的企業(yè)。“汽車品牌持有人”經(jīng)營模式，最早出現(xiàn)于那些重視全球化的日本和歐洲汽車廠商的體系中，例如創(chuàng)立了精益制造理念的豐田汽車。但關于多數(shù)美國的汽車廠商來講，這更像是一段全新歷險的開始。代表汽車供應商行業(yè)的美國原始裝備供應商協(xié)會（OESA）可能，1990年北美的汽車供應鏈中有各級供應商三萬家，然而到了2004年卻只有8000家。到2010年，OESA預測那個數(shù)字會縮減到不到5000家，每一家的銷售量都會顯著提高。這些變化對

8、OEM廠商和供應商來講可謂意義深遠。首先，汽車OEM的制造業(yè)務會持續(xù)變得更加復雜?！癘EM要推出更多的新車型，而且這些新車型也要快速地進入市場，” Ryder公司的汽車供應鏈副總裁迪克?杰寧講。其次，OEM廠商在不斷地改造自己的生產(chǎn)工廠，以使生產(chǎn)線更具彈性，如此在同一工廠中就能夠制造許多不同型號的汽車，因此導致的結(jié)果確實是配件的種類呈現(xiàn)出指數(shù)級的增長。最后，OEM采購的距離范圍也更大，使得地理意義上的供應鏈變得更長。同時，OEM改變著自己的生產(chǎn)方式，逐漸轉(zhuǎn)向模塊式的組裝方式也確實是讓供應商負責提供完整的模塊，比如儀表臺總成，而不是單個的零件?！澳K式組裝意味著，許多次級的安裝流程是發(fā)生在OEM

9、制造工廠之外的，”Ryder公司的高級物流主管湯姆?科洛斯講，“這種趨勢給供應這些次級安裝的一級供應商增加了復雜度?！睆募磿r制到順序制OEM還意味者從傳統(tǒng)的即時制（JIT）生產(chǎn)進化到順序制（JIS，即由生產(chǎn)順序決定需要量）的供應模式?！癘EM現(xiàn)在能夠告知零配件供應商，他們在每一周的那幾天里要制造什么樣具體型號的汽車，”RedPrairie的高級技術(shù)副總裁羅恩?里根講?！肮倘缓缶蜁靼姿麄円圃焓裁礃拥目偝?，然后嚴格按照制造生產(chǎn)流程的順序安排送貨。”順序制生產(chǎn)是一種匹配性的工作流程，能夠極大地點便生產(chǎn)，減少錯誤，同時也能通過減少材料的庫存而縮短OEM廠商的現(xiàn)金循環(huán)周期?！霸贘IT的生產(chǎn)方式下

10、，供應商要頻繁地將小批量的物資送到OEM工廠。而JIS則意味著要先把大批量的物資以較低的頻領先送到配送中心，然后再頻繁地以小批量的形式把物資送到加工工廠，”第三方物流商Vascor公司的零配件物流副總裁丹?格林伯格講。在這種情況下，第三方物流商每天不用再去供應商那兒16次，而只要去兩次就能夠了。他們先把材料運到配送中心，然后再把物資從配送中心那兒往OEM工廠送16次?！肮S每天依舊同樣收16次貨，”格林伯格講，“然而外部的物資流卻更節(jié)約。比如講，假如一個供應商距OEM工廠有100英里遠，第三方物流商在兩處往返一次就要200英里。一天16次加起來就有3200英里?！奔偃绻桃惶靸纱未笈康剡\貨

11、，而且把物資運到離OEM工廠專門近的配送中心，總的運輸距離就會縮短到400英里。隨著貨量的增長，如此的網(wǎng)絡設計就會有更大的好處節(jié)約下的運輸費用能夠抵銷配送中心的費用。一個配送中心能夠做兩件情況：服務于它所靠近的工廠，并作為區(qū)域性配送中心服務于其他的OEM或供應商。一個第三方物流商能夠從附近的供應商處取到物資，進行交叉配貨，留下要送給當?shù)豋EM工廠的物資，然后把其余的物資裝到要運往另外一家DC或工廠。Ryder公司的杰寧講：“每一輛客車，鐵路機車或輪船都要盡可能充分地利用運力，這一點專門重要。有時候，由于汽車制造商要嚴格按照JIT的方式生產(chǎn)，他們的物流商因此就不能滿載運輸物資。然而一條供應鏈上的

12、多家公司就有專門多機會去共同建立一個協(xié)同性的網(wǎng)絡，并將其作為一個整體來進行優(yōu)化。每個人都會從中受益?！蔽锪鞴荆夯I劃和透視物流公司在那個變革中的作用至關重要。好在，美國并不缺乏有實力的汽車物流服務提供商，例如Ryder公司，而高度的協(xié)同性和強有力的打算能力，則是關心第三方物流商有效支持新型汽車供應鏈的基礎?！皩Φ谌轿锪魃虂碇v，要關心實現(xiàn)有彈性的汽車生產(chǎn)，有效治理復雜的網(wǎng)絡，唯一的途徑確實是在汽車制造流程的早期時期就要進行參與，”杰寧講，“對Ryder公司來講，這就意味著在汽車開始生產(chǎn)前的兩到三年就要開始參與，也確實是汽車制造商還在選擇供應商的時候。”在一個車型策劃周期的早期時期，Ryder公

13、司也要參與進廠配件和總成的包裝決策?！皩yder公司來講參與包裝的決策專門重要，因為這能關心我們把生產(chǎn)工廠的內(nèi)部物流和外部的供應鏈物流相匹配，”杰寧講，“我們想確保物資的包裝是連貫一致的，如此就能夠保證高效的運能利用率?！北M早開始阻礙包裝決策，也能夠關心第三方物流商評估一種原材料或總成的全部落地成本，以及基于這些數(shù)據(jù)的差不多采購決策。一旦一家汽車廠商最終敲定了零配件的采購決策和包裝配置，Ryder公司就開始建設一個物流數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫包含著包裝主容器的信息，以便于生產(chǎn)線上操作人員使用，同時也包括盛有物資的次級包裝的相關信息。這是因為，包裝材料的某些物理特性能夠關心提高運輸工具的利用率。Ryde

14、r公司的工作也包括為每一種零配件制定相應的意外防范打算?！凹偃缙噺S的某家供應商離工廠只有50英里遠，那么風險就最小，因為距離近，”杰寧講：“然而假如供應商的距離有2000英里遠，物資受損或延誤的風險就比較高，從而會產(chǎn)生一些完全不同的問題需要汽車廠商應對。對每一種零配件，Ryder公司都要制定一個決策樹，以應對可能發(fā)生的不可預期的情況?！睖蚀_的、實時的可視性，對當今的全球化汽車供應鏈來講也是至關重要的必要條件。Covisint是一家B2B的可視性平臺，該公司的解決方案工程師大衛(wèi)?埃里斯講：“制定決策的過程所花的時刻差不多縮短了，供應商和OEM廠商不可能再用紙面文件或電子郵件層層透過各種人群。在

15、一些制造工廠，生產(chǎn)線每停工一分鐘，OEM廠商就可能會損失掉1萬到10萬美元?！边@就意味著OEM廠商必須實時了解運輸延誤、訂貨短缺以及其它一些能夠阻礙生產(chǎn)的事件。對這些事件的直接可視性，能夠關心OEM廠商、供應商、第三方物流商以及其它相關各方獲得時刻，及時采取補救措施?！靶畔⒌募皶r性特不關鍵，”埃里斯講。底特律的三大廠商也認識到了可視性關于生產(chǎn)經(jīng)營的關鍵作用，因此他們就在2000年共同發(fā)起成立了Covisint公司來提供這種可視性。最初，Covisint公司只是一個技術(shù)服務體，為OEM的供應商群和外部服務商提供協(xié)同性和數(shù)據(jù)信息。然而那個技術(shù)服務體最終進化成了一個全球性的B2B的協(xié)同性平臺。現(xiàn)在，它能夠提供在世界上任何一個地點的可視性和安全的數(shù)據(jù)連接，包括物流和供應鏈信息。Covisint現(xiàn)在有28萬家客戶企業(yè)，代表著96個國家的3萬條供應鏈。其工作的原理是：原材料經(jīng)理能夠登陸Covisint的網(wǎng)站，檢查運輸?shù)臓顟B(tài)，假如有天氣阻礙或其它