揭秘某公司HR轉型與HRBP模式概述

1、干貨:揭秘聯(lián)想HR轉型與HRBP模式1聯(lián)想 公司簡介這段簡單說一下吧，源自官方介紹。聯(lián)想 是一家年營業(yè)額達390億美元的世界500強公司，在全球消費、商用以及企業(yè)級創(chuàng)新科技領域居領先地位。全球員工約60000名。直接看一看聯(lián)想這十多年的組織架構的變化。2聯(lián)想的組織架構的調整聯(lián)想的組織架構是動態(tài)的，經(jīng)歷了幾個階段：1、事業(yè)部制的組織架構2000年，聯(lián)想集團的組織架構是事業(yè)部制。最大特點“事業(yè)部+職能管理”。事業(yè)部擁有產(chǎn)品的研發(fā)設計權、定價權、促銷權等，自主權利比較大，而其職能管理部門主要是做好支持、輔助工作。2、矩陣制的組織架構2003年，聯(lián)想建立了矩陣制組織架構，主要三塊，前端是客戶關懷系統(tǒng)，

2、中端是產(chǎn)品事 業(yè)部系統(tǒng)，后端是專業(yè)系統(tǒng)，包括制造、運營、人財物管理等。聯(lián)想通過組織架構的調 整傳遞著聯(lián)想“服務轉型”的態(tài)度和決心3、并購中的雙組織架構 2005年 5月開始，聯(lián)想進入實質的國際化并購階段，實行的是聯(lián)想國際與聯(lián)想中國并行的雙組織架構模式，以保證業(yè)務的平穩(wěn)過渡。這次組織架構的變化，是明顯的“以流程為導向”的架構設計，特別細化了聯(lián)想全球各個區(qū)域的矩陣管理，每個區(qū)域的組織均有聯(lián)想總部的相關專業(yè)部門對應。4、全球化的多維矩陣架構2005年 9月，聯(lián)想進入全球組織架構再造階段。一是聯(lián)想全球總部職能與中國各職能系統(tǒng)垂直整合；二是聯(lián)想國際業(yè)務職能與聯(lián)想中國業(yè)務職能的全面整合，設立了聯(lián)想全球供應

3、鏈、聯(lián)想全球產(chǎn)品集團、聯(lián)想大中國區(qū)等；三是聯(lián)想研發(fā)系統(tǒng)的任務整合，設置三大研發(fā)中心，實現(xiàn)研發(fā)設計上的協(xié)同統(tǒng)一。另外建立聯(lián)想中國平臺，負責中國境內(nèi)的外聯(lián)公關事務，加強大本營建設。這個組織架構吸收繼承了舊M組織架構的特色和優(yōu)點，將組織架構的多種設立方法有機 結合，優(yōu)勢瓦補，構成了“活著的”立體網(wǎng)絡多維矩陣。5、二元化三維矩陣的組織架構2009年之后，聯(lián)想的新組織架構中的二元架構是“發(fā)揮中西方高管各自優(yōu)勢”的最佳體現(xiàn)。針對西方發(fā)達國家成熟市場，使用具有國際化運營經(jīng)驗的西方管理人去管理，發(fā)揮其多年積淀的管理優(yōu)勢；針對新興市場及國內(nèi)市場，使用已經(jīng)具備國際化經(jīng)驗、強大執(zhí)行力的中國人管理，發(fā)揮中國人擅長的消

4、費產(chǎn)品、渠道管理優(yōu)勢。6、業(yè)務集群的新組織架構2012年，聯(lián)想集團再次進行架構調整，將全球業(yè)務按地區(qū)劃分為中國市場、北美市場、EMEA市場（歐洲I、中東及非洲）和亞太拉美市場。20一三年，聯(lián)想集團又進行新的組織架構調整，調整之后公司分成：Lenovo業(yè)務集團和Think 業(yè)務集團。2014#,聯(lián)想集團組織架構再次革新，分四個業(yè)務集團：PC業(yè)務集團（包括Lenovo品牌 和 Think 品牌 ）、移動業(yè)務集團（ 智能手機、平板、智能電視）。 3）企業(yè)級業(yè)務集團（包括服務器和存儲器），4）云服務業(yè)務集團（包括安卓和Windows 軟件契機）小結， 聯(lián)想組織架構的演變，始終以組織戰(zhàn)略目標為導向，以服

5、務企業(yè)業(yè)務流程為目的，建立了與企業(yè)流程相匹配的動態(tài)組織架構，基本延續(xù)了三維矩陣的架構模式，這既是一種柔性的組織架構模式，也是國際化企業(yè)通用的組織架構設計模式。3聯(lián)想成功的基石1、清晰的戰(zhàn)略一是保衛(wèi)核心的個人電腦業(yè)務，繼續(xù)增強其盈利能力，二是積極進攻移動業(yè)務、企業(yè)級業(yè)務和生態(tài)/ 云服務業(yè)務這三大增長引擎，復制在個人電腦領域的成功，以贏得更廣闊市場上的競爭。2、創(chuàng)新的產(chǎn)品本年1月份的美國消費電子展（CES）上，聯(lián)想榮獲77項大獎，遍及聯(lián)想全線產(chǎn)品，本年 3 月在西班牙MWCS界移動通信展上，聯(lián)想和摩托羅拉共獲 33項大獎，展示聯(lián)想產(chǎn)品在 廣度和深度上獨特的創(chuàng)新。3、卓越的運營優(yōu)化獨特的雙業(yè)務模式：

6、通過關系型業(yè)務模式服務全球大企業(yè)客戶，通過交易型業(yè)務模式服務中滿足小型企業(yè)和消費群體。此外，自主生產(chǎn)和代工制造相結合的混合生產(chǎn)制造模式讓聯(lián)想能夠更靈活地滿足客戶需求。4、多元化的全球團隊最高管理層，12 人來自 7 個不同的國家；前100名高管來自20個國家，多元視野有助于做出最佳的決策。,我們重點談一談聯(lián)想在收購舊M白PCk務前后進行的大規(guī)模人力資源轉型。4聯(lián)想人力資源轉型后的角色定位聯(lián)想在企業(yè)人力資源轉型過程中，人力資源管理部門的職能首先發(fā)生了很大改變，角色定位在于價值鏈的優(yōu)化、信息技術的應用等，主要包括：1、從管控導向到業(yè)務導向。聯(lián)想人力資源管理部門的權利淡化，逐漸由原來的職能部門轉變?yōu)?/p>

7、聯(lián)想業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴，為業(yè)務部門提供增值服務。2、從事務性到戰(zhàn)略性。聯(lián)想人力資源管理部門的事務性職能弱化，逐漸轉變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理。3、從大包大攬到聚焦核心。聯(lián)想人力資源部門僅保留有價值的核心業(yè)務，將部門事務性的人事工作逐漸標準化、流程化或外包化。5聯(lián)想人力資源從業(yè)者的再定位聯(lián)想人力資源轉型中，人力資源部門職能的轉化影響了企業(yè)各部門管理者角色的變化。各級業(yè)務部門管理者的人力資源管理責任加強，聯(lián)想一般員工自主管理意識增加，并對人力資源管理人員的要求提高，這就要求聯(lián)想人力資源人員承擔多種角色，具備多種技能：1、角色變化：聯(lián)想人力資源轉型目的為了保證企業(yè)的有效運行，人力資源管理人員必須實現(xiàn)角色

8、的再定位，在企業(yè)中扮演四種基本角色：即戰(zhàn)略伙伴、管理專家、變革推動者和員工激勵者。2、能力要求：人力資源管理者必需具備不同角色所需要的能力要求。一是人力資源專業(yè)能力；二是企業(yè)運營能力；三是管理變革的能力；四是整合能力。這些能力要求不僅讓聯(lián)想人力資源人員成為一個專家，更是一位通才。6聯(lián)想人才理念和策略的變化2001年，聯(lián)想提出企業(yè)愿景：高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。在三大愿景不斷地追求過程中，聯(lián)想明顯的人才策略變化就是吸引大批的“空降兵”來提升聯(lián)想的專業(yè)能力。2002年，聯(lián)想開始大批引進高素質的職業(yè)經(jīng)理人，而之前的聯(lián)想幾乎沒有“空降兵”， 全都自己培養(yǎng)。2004年，聯(lián)想內(nèi)部有了一批從惠

9、普、戴爾、等全球化企業(yè)招聘的中高層管理者；但是，這期間由于聯(lián)想人才引進的文化準備不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。2005年，聯(lián)想制定了一系列的優(yōu)惠政策，從崗位編制并行、薪酬預算傾斜等方面，鼓勵招聘、培養(yǎng)和儲備未來的國際化人才，具體措施：（ 1 ）指標要求：招聘和培養(yǎng)數(shù)量的要求：聯(lián)想每個價值鏈部門最少招聘、儲備2名外部國際化人才和培養(yǎng)內(nèi)部2名有國際化潛力的人才。（ 2） 氛圍創(chuàng)造：聯(lián)想設立外部招聘高級人才綠色通道、2in 1box （2人并行一個崗位）增設特殊崗位編制等，為國際化人儲備創(chuàng)造環(huán)境。3）高管參與：聯(lián)想高管主導外部人才招聘工作，內(nèi)部進行國際化人才舉薦，高管親自擔任指導人等。2006

10、年，聯(lián)想開始儲備的國際化人才，基本上是依托外部從跨國企業(yè)中空降的中高端人 才；企業(yè)人力資源轉型后，聯(lián)想企業(yè)文化更加多元、包容、職業(yè)，空降加盟的中、高管 人才相當多的一部分留在了聯(lián)想。2009年后，聯(lián)想內(nèi)部培養(yǎng)的本土國際化高管人才嶄露頭角，在聯(lián)想全球不同領域承擔重 要的管理責任，聯(lián)想國際化人才培養(yǎng)機制趨于完善。總之，聯(lián)想國際化人才理念的確立、人才引進、培養(yǎng)機制的完善，保證了聯(lián)想人力資源轉型中對高級人才的需求。7聯(lián)想組織與人才發(fā)展的轉型聯(lián)想的組織和人才發(fā)展，主要經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展：1、初創(chuàng)規(guī)范期：2002年之前，聯(lián)想的組織和人才的發(fā)展，主要是在績效管理基礎上進行人員的能力測評、管理干部的任免、制

11、度和流程的制定。2、發(fā)展規(guī)范期：2002年至2005年，聯(lián)想在績效管理和能力評測基礎上，引入潛力評估的指標，完善了九宮格的人員評估工具的操作；在員工發(fā)展和晉升流程上，完善了專業(yè)序列的發(fā)展通道。聯(lián)想的組織和人才發(fā)展進入了一個相對規(guī)范的階段。3、深度整合期：200叼之后，聯(lián)想將組織和人才發(fā)展工具深度整合，建立了 OHRPI型,聯(lián)想的組織和人才發(fā)展引入了一個更科學的評估機制。8聯(lián)想崗位職級體系的轉型1、聯(lián)想管理者的職位體系聯(lián)想企業(yè)管理者的職位體系經(jīng)歷過扁平化的變遷。2000年之前，聯(lián)想管理者共有11 個層級。從2001年開始，為了提升內(nèi)部的決策效率，聯(lián)想做了一次“指揮系統(tǒng)”的瘦身，把11級匯報關系壓

12、縮到了5級，這個級別一直保持到2005年之前。2005年聯(lián)想并購舊M白PCk務后，發(fā)現(xiàn)方的內(nèi)部職位體系存在很大的差異。聯(lián)想人力資源轉型時認真分析評估了兩者的職位體系與管理權限，認為舊M的職位體系將對外的職位稱呼與對內(nèi)的級別完全分開，既有利于內(nèi)部的職系清晰、為員工提供明確的發(fā)展途徑，也有利于員工對外開展工作。聯(lián)想非常認同 舊M職位體系的這一特點，制定了聯(lián)想新的職位體系。新的聯(lián)想職位體系在CEO分為五級，分別是高級副總裁、副總裁、高級總監(jiān)、總監(jiān)、 經(jīng)理。2、聯(lián)想員工的專業(yè)序列舊M庭有清晰的員工崗位序列，48個崗位序列，確定了每一個崗位的稱謂，全球幾十萬 員工使用統(tǒng)一的崗位序列體系和規(guī)則； 舊M的專

13、業(yè)發(fā)展道路清晰，并且每年根據(jù)變化情 況及時調整更新。2005年之前，聯(lián)想65%的員工未建立與其崗位相對應的崗位序列，也未建立崗位稱謂規(guī)則。這已適應不了聯(lián)想發(fā)展的新形勢，因此，聯(lián)想人力資源轉型集成并改進了舊M的崗位序列，新聯(lián)想這才真正意義上擁有了一套科學、規(guī)范的專業(yè)序列體系。9聯(lián)想激勵政策的轉型在2005年之前，聯(lián)想的績效管理體系比較完善，包括KPI目標分解和設定、績效結果反饋、員工潛能評估，管理者還有民主評議和干部述能會。在人力資源轉型中，聯(lián)想的績效管理采用更細致扎實的做法，整合了舊M成熟的國際化整體激勵框架，提出了 P3 (Priority 、Performance、Pay)簡稱P3)計劃，

14、制定了動態(tài)目 標管理績效考核機制。主要過程：1、虛心向舊M學習，暫時以犧牲一些效率為代價，保持原來舊M PCD勺激勵指標體系不變，以保證企業(yè)人員和客戶的穩(wěn)定。2、派出老聯(lián)想專業(yè)骨干，以輪崗/ 短期項目/長期外派等方式，到全球各個業(yè)務區(qū)域參與重大績效政策的制定和推廣。3、在時機和員工能力成熟的條件下，逐步將老聯(lián)想的效率目標植入聯(lián)想整體的薪酬體系和績效管理制度中?？傊?lián)想以其積極、有效的激勵政策是聯(lián)想人力資源再造高效運行的重要因素，其以退為進、穩(wěn)步推進的戰(zhàn)略戰(zhàn)術也是聯(lián)想企業(yè)流程再造成功的關鍵影響要素。10聯(lián)想薪酬福利的發(fā)展聯(lián)想原來實行的是窄帶的多級薪酬體系，由于缺乏規(guī)范的崗位序列作為基礎，定薪缺

15、乏足夠的客觀數(shù)據(jù)依據(jù)；既不利于與市場薪酬做對比，也不利于以能力導向的績效考核機制的建立，更不適應扁平化的、柔性組織架構。崗位序列是人力資源管理體系及薪酬體系的基礎，聯(lián)想人力資源轉型時，基于崗位序列建立了寬帶(broad-banding) 的薪酬體系。同時，為了讓員工分享共同努力創(chuàng)造的價值，使收入水平在國際市場上更具有競爭力，聯(lián)想員工福利制度經(jīng)歷了以下發(fā)展和完善：1、完善住房公積金計劃：從 2005年 7月開始，聯(lián)想提高住房公積金的繳費比例，從8%提到 10%，以增加員工個人的現(xiàn)金福利收入，增加部分將在稅前列支。2、推出補充養(yǎng)老計劃：聯(lián)想取消不被員工認可的認股權激勵政策，著手研究和設汁更能滿足員

16、工實際需求、能為員工帶來更多實際收益的長期激勵制度，如現(xiàn)金激勵計劃、補充養(yǎng)老計劃等薪酬福利政策。4、推出企業(yè)年金制度：2006年 1月，聯(lián)想人力資源正式推出了企業(yè)年金制度，這也是聯(lián)想流程再造之后人力資源戰(zhàn)略的一大舉措。5、 設立長期貢獻獎： 2007年，聯(lián)想實施設立長期貢獻獎，表達對老員工的感謝和敬意，突出聯(lián)想 以人為本”的人才理念，鼓勵員工在聯(lián)想長期發(fā)展。6、推出員工援助計劃：2007年，聯(lián)想推出EAF；即員工援助計劃。聯(lián)想中國實行的 EAP 服務面向中國的9000多名員工，是聯(lián)想企業(yè)流程再造、與國際化接軌的重要內(nèi)容。綜上，聯(lián)想通過員工崗位序列、激勵政策、薪酬福利制度，不僅吸引、留住了大批的

17、高級人才，也是其人力資源再造中最為重要的一項基礎活動，為聯(lián)想的人力資源成功轉型提供了物質上的保障。11 聯(lián)想企業(yè)文化的轉型2005年，文化理念微調由楊元慶和前CE旗德領導成立了一支文化融化團隊，經(jīng)過焦點小組訪談、員工調杳、專業(yè)分析、高層研討等方式，確定了新聯(lián)想的核心價值觀，（1）成就客戶、（2）創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、（3）精準求實、（4）誠實正直。2007年，核心文化再造聯(lián)想建立了“全球融合及多元化辦公室”，來組織和促進全球企業(yè)文化的進一步融合，在吸收、保存老聯(lián)想文化精髓的基礎上，積極倡導了聯(lián)想所需的價值觀，形成一個明確的、共同的文化框架“聯(lián)想全球新文化”。如追求績效、多元共贏、贏的態(tài)度、擁抱變革。200

18、9年，推出“聯(lián)想之道”柳傳志復出擔任董事長后，首先著手的也是企業(yè)文化的建設，并確定新的聯(lián)想文化： “聯(lián)想之道說到做到、盡心盡力”。12聯(lián)想HRBP勺誕生聯(lián)想HR partner （人力資源業(yè)務伙伴）制度就是在聯(lián)想收購 舊M白PO務后，進行人力資 源管理制度整合的過程，借鑒國際化公司的人力資源架構和實踐的基礎上，逐步建立、發(fā)展和完善的。聯(lián)想的 HRpartner 不是建立在總部職能的核心功能模塊上，是在業(yè)務系統(tǒng)內(nèi)建立的，其作用體現(xiàn)在：了解業(yè)務的整體需求，貼近組織業(yè)務，并快速反應；推動聯(lián)想人力資源部的專業(yè)化分工及專業(yè)能力的提升；豐富和發(fā)展了聯(lián)想人力資源員工的職業(yè)發(fā)展路徑。一三聯(lián)想HRBP勺主要角色

19、聯(lián)想HRBP己置原則，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據(jù)解決方案的復雜度配置 HRB隊員；對于較低層級的組織，根據(jù) BP/全職員工服務率配置BP,以支持日常人員管 理。聯(lián)想HRB通常扮演如下幾個角色：1、負責滿足業(yè)務需要的部門/ 區(qū)域 / 業(yè)務單元 / 國家的戰(zhàn)略合作伙伴2、通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略3、對專業(yè)領域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持4、使用業(yè)務知識在業(yè)務單元層面推廣人力資源制度/ 流程 /方案5、在業(yè)務規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業(yè)務需求14聯(lián)想HRBPI體工作聯(lián)想HRBPJ日常具體工作內(nèi)容有三塊，一是讓員工勝任崗位要求，并持續(xù)提升敬業(yè)度。二是促

20、進團隊組織的和諧，避免沖突，應對緊急突發(fā)事件等等。三是團隊人才的梯隊建設，包括高潛員工識別和發(fā)展、核心員工保留等。當然，處于不同發(fā)展階段的公司，HRBP勺這三點職能側重點各不一樣，HR要根據(jù)實際情況安排工作重點。HRB的工作內(nèi)容非常多，要上得廳堂下得廚房，從早到晚忙個沒停。如何讓這個BPa能模塊有效的運作發(fā)揮其應有的作用是比較有挑戰(zhàn)的，這個沒有公式化的模式， 是在企業(yè)適應市場競爭和自身快速健康發(fā)展的產(chǎn)物。一五聯(lián)想HRB落觀性的保護措施HRB的目標，是從人力資源的角度幫助實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展，最終保證公司利益的最大化。但 問題是，當HRBP為業(yè)務經(jīng)理的左膀右臂時，會不會轉而拋棄全局觀而只為業(yè)務經(jīng)理效 力

21、 ?聯(lián)想有三個措施：1、明確組織結構和匯報關系。比如編制、薪酬、考核都劃歸 HR部門管理，而不是向業(yè)務領導匯報。2、地理位置分別做了精心設置。華東HRBP的總部在上海，而福建、江西、安徽、云貴等各地雖有BPW不在當?shù)剞k公，而是集中在上海，這些HRBPE一起探討管理問題， 共同設計和推進重點項目， 同時他們會定期到 這些區(qū)域現(xiàn)場辦公、參加部門活動，在當?shù)氐膯T工和總經(jīng)理面前保持曝光率，通過運營例會和與業(yè)務負責人定期的1ON1 來溝通信息，通過重點項目推進來開展工作。這樣BP與HR部門仍然很近，但不會模糊自身定位，而是更加聚焦在HR專業(yè)工作上貢獻專業(yè)價值。3、提高招聘門檻，保證HR-BP的專業(yè)度和成

22、熟度。以前招聘BP,工作兩三年的也可以做，現(xiàn)在至少要 5年以上的HR從業(yè)經(jīng)驗才能入門。年紀太輕的從業(yè)人員，在思維意識上不獨立，缺乏商業(yè)意識，也不懂得業(yè)務經(jīng)營，不具備和業(yè)務總經(jīng)理對話的基礎，無論從成熟度、知識面和專業(yè)度上都不能達標。此外，考察候選人時，還要看他是否能從業(yè)務經(jīng)營的角度考慮HR的價值，這樣HR做出的解決方案才能為業(yè)務部門接受。為此，聯(lián)想對候選人的專業(yè)背景、敏感度、公正性都會經(jīng)過嚴格測評。16聯(lián)想HRBP勺能力要求聯(lián)想HRBP的能力評估主要有四大方面：1、專業(yè)知識。指對人力資源、心理學、人性的理解。2、行業(yè)感覺。也就是對行業(yè)的熟知程度和意識，以前在其他行業(yè)工作的，如果能對行業(yè)的發(fā)展，國際市場認可度，競爭對手情況、市場挑戰(zhàn)等業(yè)務內(nèi)容如數(shù)家珍。那么這樣的人來 IT 行業(yè)也會對業(yè)務產(chǎn)生興趣，從而做好政委的角色。3、個人影響力。比如個人視野，大局觀，溝通技能等。4、個人品質。側重的就是個人品質是否正直，做事公平公正。若一個不公平的事情發(fā)生，他卻能包容下來，那么將