項(xiàng)目績效考核模式與激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新

1、項(xiàng)目績效考核模式與激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新目前在我們高速公路施工企業(yè)管理中，對于績效考核來說可以說基本上項(xiàng)目都在使用， 但有很多項(xiàng)目的最終效果并不是很理想，原因在哪呢？每個(gè)人的需求是不同的，有些人需要 的是物質(zhì)、而有些人需要的的精神，一個(gè)項(xiàng)目的考核激勵(lì)是否有效關(guān)健是在于是否能滿足被 激勵(lì)人的需要。而目前在項(xiàng)目很多項(xiàng)目的激勵(lì)下績效并不理想，關(guān)鍵在于并未充分理解激勵(lì) 機(jī)制，未能根據(jù)情況定出相應(yīng)的措施，所以成效并不理想。*高速公路土建*合同段總工 程造價(jià)為1.98億元，工程主要是以橋梁為主，工程非常緊張，只有1年半的時(shí)間。在這種 高造價(jià)，工程緊、施工交叉多的項(xiàng)目若不能很好的激勵(lì)員工全心投入施工的話，項(xiàng)目要想保

2、質(zhì)保進(jìn)度的完成業(yè)主要求是很困難的，為此在項(xiàng)目經(jīng)理的主持下，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)就如何進(jìn)行激勵(lì) 機(jī)制及績效考核進(jìn)行了討論，并在項(xiàng)目管理中推廣，最終取得了良好的成果。下面就*高速 公路*標(biāo)的項(xiàng)目管理作如下敘述：一、分析項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：與生產(chǎn)制造企業(yè)運(yùn)作的流程性和連續(xù)性不同，項(xiàng)目的運(yùn)作有 其獨(dú)特性。首先，項(xiàng)目小組成員往往臨時(shí)性的，雖說他們是在同一個(gè)企業(yè)里，但他們一般是從不同 的部門或項(xiàng)目當(dāng)中抽調(diào)出來，根據(jù)各自不同的專長，組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，隨著項(xiàng)目的收尾， 項(xiàng)目成員也都會(huì)陸續(xù)離開，下個(gè)項(xiàng)目并不一定還會(huì)在一塊。項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理的臨時(shí)性與熱很 難重復(fù)性會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目成員對項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)缺乏認(rèn)同感和向心力，而項(xiàng)目運(yùn)作卻要求項(xiàng)目成

3、員必 須有機(jī)高效的配合，為了彌合這兩者的矛盾，就必須要求項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層有高超的領(lǐng) 導(dǎo)和協(xié)調(diào)技巧，同時(shí)還能夠有效合理的使用績效管理工具。其次，相對于運(yùn)營管理，項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行量化分解的難度比較大，工程的難易程度不一 樣，并且，由于項(xiàng)目成員的臨時(shí)性，目標(biāo)即便進(jìn)行分解，也很難形成對總目標(biāo)的協(xié)同和支持， 相反目標(biāo)分解到個(gè)人反而會(huì)影響到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作和有機(jī)運(yùn)作，容易形成責(zé)任推諉和臨時(shí)性的 任務(wù)空擋，并易形成成員內(nèi)部或成員與領(lǐng)導(dǎo)之間的隔閡。第三，高速公路施工企業(yè)來說，單一的，非連貫性的項(xiàng)目是常見的，項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目 人員的流動(dòng)性是非固定的，項(xiàng)目經(jīng)理是很難掌握的。項(xiàng)人力資源作為項(xiàng)目最重要的資源如何 能夠在

4、項(xiàng)目之間合理安置，充分共享一直是一個(gè)棘手的問題。傳統(tǒng)的績效考核模式很難對工 作性質(zhì)頻繁變動(dòng)的項(xiàng)目成員進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。第四，項(xiàng)目成果的顯現(xiàn)具有滯后性的特征，項(xiàng)目的經(jīng)營成果往往等到項(xiàng)目結(jié)束后，很多 成員已經(jīng)離去分散后才能知道，如何利用績效考核在在項(xiàng)目前期梳理項(xiàng)目成員的責(zé)任意識和 在項(xiàng)目后期建立責(zé)任追溯機(jī)制，使之對項(xiàng)目有信心，是一個(gè)非常關(guān)健的措施。二、項(xiàng)目根據(jù)分析推出一種新的項(xiàng)目成員績效考核模式項(xiàng)目運(yùn)作和生產(chǎn)運(yùn)營的區(qū)別要求項(xiàng)目的績效考核不能像對生產(chǎn)和運(yùn)營的考核一樣偏重 強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工之間的績效競爭，即要考慮在個(gè)人中形成一定的競爭更要偏重強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成員的 團(tuán)隊(duì)合作。從這一點(diǎn)來說，在進(jìn)行績效考核的

5、時(shí)候，就要求強(qiáng)調(diào)一定的個(gè)人評價(jià)，又要防止因互相 攀比而出現(xiàn)的責(zé)任推諉和互相拆臺；重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)對團(tuán)隊(duì)的整體評價(jià)，加強(qiáng)形成團(tuán)體的形成，積 極引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的將注意力集中到項(xiàng)目目標(biāo)的上來。團(tuán)體好個(gè)人才好，個(gè)人強(qiáng)團(tuán)體強(qiáng)，最終 團(tuán)體強(qiáng)而全休受益?zhèn)€人受益。然而，對個(gè)人的評價(jià)也是不可回避的。一方面，個(gè)人能力和在 項(xiàng)目中的投入是有差異的，如果采用大鍋飯式的平均分配方式，勢必會(huì)產(chǎn)生新的不公平，反 過來又會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)新的合作裂痕。另一方面，從項(xiàng)目成員的個(gè)人成長和職業(yè)生涯規(guī)劃角 度出發(fā)，也需要由個(gè)人評估來提供數(shù)據(jù)。那么，如何來解決這一矛盾呢？如何適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行個(gè) 人的評價(jià)呢？從而不至于造成內(nèi)部的不和呢？由于項(xiàng)目管理是短暫的

6、，一個(gè)項(xiàng)目對于員工的 管理時(shí)間是有限的，經(jīng)過我們的研究和在項(xiàng)目中的管理經(jīng)驗(yàn)積累，我們總結(jié)出一種新的項(xiàng)目 成員績效考核模式一一基于能力的前期任職資格評價(jià)，基于項(xiàng)目總體績效的后期個(gè)人績效評 估，并將個(gè)人項(xiàng)目考核上報(bào)到公司管理處，使之項(xiàng)目管理與公司的管理相結(jié)合，形成對短期 項(xiàng)目員工約束作用。每一個(gè)項(xiàng)目都是相對獨(dú)立的，有開始、結(jié)束和固定的工作期限，這是項(xiàng)目管理和運(yùn)營管 理最重要的區(qū)別點(diǎn)，也是項(xiàng)目成員個(gè)人績效評價(jià)的障礙點(diǎn)。在項(xiàng)目建設(shè)中，員工的職責(zé)是相對固定的，工作具有延續(xù)性。在這種狀態(tài)下，員工不僅 關(guān)注當(dāng)前的績效評估結(jié)果，更會(huì)關(guān)注未來的績效表現(xiàn)，因此他就必須采取合作的態(tài)度來換取 其他成員對他未來工作的合

7、作，并且，部門或企業(yè)的總體目標(biāo)比較容易拆分為可考核的個(gè)人 目標(biāo)和具體任務(wù)，所以，在運(yùn)營管理中強(qiáng)化對個(gè)人績效的考核不僅不會(huì)削弱員工的合作性， 反而有利于總體目標(biāo)的達(dá)成。項(xiàng)目目標(biāo)的難以拆分和項(xiàng)目運(yùn)作的周期性、階段性，造成了項(xiàng)目的績效考核難以沿用運(yùn) 營管理的績效考核方式。但是，盡管項(xiàng)目的運(yùn)作是周期性的，項(xiàng)目成員的工作相對企業(yè)來說 卻是連續(xù)性的，項(xiàng)目成員的個(gè)人成長和提高，是通過個(gè)人不斷的努力和在一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目操 作中的經(jīng)驗(yàn)積累來完成的，所以，只要我們把項(xiàng)目成員的能力考核與項(xiàng)目成果的考核不絕對 性的結(jié)合，只是相對性性的結(jié)合考核，對項(xiàng)目成員進(jìn)行跨項(xiàng)目的考核，并將項(xiàng)目成員在不同 項(xiàng)目中的能力表現(xiàn)和工作績效進(jìn)

8、行綜合的評估，并最終與他們的自我職業(yè)生涯發(fā)展相聯(lián)系， 就能夠?qū)崿F(xiàn)與運(yùn)營管理績效考核相同的激勵(lì)效果。三、新模式在實(shí)踐中的運(yùn)作方法（一）、首先，要建立一個(gè)項(xiàng)目成員的能力動(dòng)態(tài)評價(jià)機(jī)制。所謂動(dòng)態(tài)評價(jià)，是指能力的 評價(jià)不是按照固定時(shí)間來評價(jià)，而是隨著每一個(gè)項(xiàng)目的收尾而重新評價(jià)的。 我們從以下 幾個(gè)方面進(jìn)行能力評價(jià)：（1）完成任務(wù)的能力一一規(guī)劃能力，獨(dú)立工作能力，克服困難推進(jìn)工作的能力等。占分值20%（2）協(xié)作精神一一虛心，主動(dòng)為他人著想，積極與他人協(xié)作，專心工作的品質(zhì)，靈 活處理工作的才能，親切，熱情，耐心。占分值10%（3）創(chuàng)造及技術(shù)總結(jié)一一思維能力，技術(shù)論文占分值10%（4）判斷能力一一對技術(shù)的客觀

9、情況進(jìn)行判斷，即使得到的數(shù)據(jù)不完全，或看來是 相反的情況下也能得出正確的結(jié)論的能力。占分值10%（5）工作的適應(yīng)性一一多種能力和才干，具有在必要時(shí)從事各種不同工作的能力。 占分值10%（6）工作量一一在項(xiàng)目的完成中發(fā)揮作用的重要性，投入的精力和時(shí)間，以及產(chǎn)生 出的具體成果。占分值20%（7）工作質(zhì)量一一工作成績或成果的準(zhǔn)確性，徹底性和可靠性。占分值20%我項(xiàng)目采取的是每月或季度、年度進(jìn)行評比，進(jìn)行績效考核。讓項(xiàng)目成員本人，項(xiàng) 目經(jīng)理，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目施工隊(duì)等都參與評分，以增加評價(jià)的公證性。當(dāng)然，有時(shí)為了 簡化評價(jià)程序，也可以只讓項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員所屬的職能經(jīng)理參與評估。不同的評 價(jià)角度按照不同的

10、權(quán)重加權(quán)平均得出評估結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理賦予最高的權(quán)重30%，其次是 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)30%，這樣做的目的是為了強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利，強(qiáng)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和一 致性，項(xiàng)目部門主管占15%，其它成員占15%，本人占10%，總分值100分。（二）、其次是建立基于項(xiàng)目成果的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效評估機(jī)制。這一部分評價(jià)就是對項(xiàng)目的整體績效評估，而不是對項(xiàng)目成員個(gè)人績效的評估，總分值 為90分。 有三個(gè)評價(jià)維度：（1）項(xiàng)目客戶滿意度：包括業(yè)主、監(jiān)理、施工隊(duì)滿意度的評價(jià)包含三個(gè)評價(jià)角度：質(zhì)量、 進(jìn)度、與各方面協(xié)調(diào)；20%（2）本人對當(dāng)期項(xiàng)目作用：本人管理隊(duì)部在進(jìn)度上是否影響其它段落、完成產(chǎn)值占項(xiàng)目當(dāng)期產(chǎn)值比例、本人當(dāng)期的技術(shù)資料。

11、占分值40%。（3）本人對團(tuán)體考核貢獻(xiàn)：在業(yè)主及監(jiān)理考核中本人管轄范圍對項(xiàng)目的影響、對于上級公 司考核中本人管轄范圍對項(xiàng)目的影響占分值40%，項(xiàng)目的客戶滿意度、本人對當(dāng)期項(xiàng)目作用及本人對團(tuán)體考核貢獻(xiàn)，應(yīng)該安排在項(xiàng)目的當(dāng)月 或季度、年度未評估。（三）、再次，評估結(jié)果的應(yīng)用：（1）項(xiàng)目獎(jiǎng)金的計(jì)算和發(fā)放綜上所述，在每一次績效考評完后立即進(jìn)行當(dāng)月獎(jiǎng)金的發(fā)放，但是成員能力的評價(jià)不但 與當(dāng)次項(xiàng)目的獎(jiǎng)金分配直接掛鉤，而且將成為下一次個(gè)人評估的獎(jiǎng)金發(fā)放的相應(yīng)參考，上月 的考評占下月的10%即總分10分，該分?jǐn)?shù)按以上兩考評總分190分與實(shí)際得分的比例進(jìn)行 取分值，這樣有利于員工持續(xù)保持其優(yōu)秀心理。項(xiàng)目按崗薪進(jìn)行

12、發(fā)放，根據(jù)分值的不同，及 時(shí)進(jìn)行崗薪的調(diào)整，講究的是及時(shí)性。（2）優(yōu)秀員工獨(dú)立獎(jiǎng)勵(lì)對獲季度或年度優(yōu)秀的員工，項(xiàng)目組織進(jìn)行旅游或?qū)W習(xí)（費(fèi)用由項(xiàng)目支付），這樣一來 利于職工享受優(yōu)秀帶來的輕松，另一方面又加強(qiáng)了優(yōu)秀職工的溝通、給他們增加學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)， 有利于他們今后更好的發(fā)展。（3）項(xiàng)目成員的職業(yè)生涯規(guī)劃（需上級公司支持）項(xiàng)目成員一般有三種職業(yè)生涯發(fā)展路徑：1管理路徑：2 技術(shù)職業(yè)路徑3項(xiàng)目負(fù)責(zé)的職業(yè)路徑具體選擇哪一種職業(yè)路徑對項(xiàng)目人員進(jìn)行相應(yīng)的培養(yǎng)，依靠管理人員對在職人員績效的 思考和適合性判斷，而項(xiàng)目成員的能力動(dòng)態(tài)評價(jià)機(jī)制就是一個(gè)很好的判斷工具。由于這種判 斷是隨著項(xiàng)目的更替和績效評估來展開的，因此，從能力評價(jià)結(jié)果的記錄上我們就能夠很清 晰的分析出項(xiàng)目成員的能力偏重和提升變化，從而可以動(dòng)態(tài)的通過項(xiàng)目成員在不同項(xiàng)目中角 色的安排，有意識的鍛煉項(xiàng)目成員某一方面的能力。