人力資源的管理概論題庫答案整理

1、人力資源：人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。2.人力資本： 人力資本是指依附人體體力和智力所具有的勞動（包括體力勞動和腦力勞動）價值總和；人力資源管理：人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、 組織和調配， 使人力、物力經常保持最佳比例， 同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。3K 綜合考評法：即 KPI+KO+KSA,KO ，即 Key Objectives ，關鍵任務考核或行為量表法，或對重要任務列出計劃書

2、，據實現情況打分;KSA ，即使 Knowledge, Skill and Ability，對人的素質和能力進行測評,3K 考核是一種綜合考核方式，要包括A 部分即 KPI ， B 部分關鍵任務， C 部分技能素質改進計劃的考核360 度測評： 360 度測評就是針對被評價者的行為表現，從被評價者的上級、同級和下級三個方面進行全方位的評價。它是行為比較法的拓展應用，評價者更多，不僅僅局限于被評價者的上級。 目前我們對黨政領導干部進行的民主評議就是最典型的360 度評價。平衡記分卡： 平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效

3、管理體系職位評價：職位評價 (iob evaluation) 就是根據各職位對企業(yè)經營目標的貢獻，對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業(yè)中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作結構，開發(fā)一個工作價值的等級制度，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。無固定期限勞動合同：無固定期限勞動合同，是指用人單位與勞動者約定無確定終止時間的勞動合同。這里所說的無確定終止時間，是指勞動合同沒有一個確切的終止時間，勞動合同的期限長短不能確定，但并不是沒有終止時間。只要沒有出現法律規(guī)定的條件或者雙方約定的條件，雙方當事人就要繼續(xù)履行勞動合同規(guī)定的義務。一旦出現了法律規(guī)定的情形，無固

4、定期限勞動合同也同樣能夠解除。薪酬外部競爭性：是指薪酬管理要達到人才競爭的目的，要能留住、吸引人才，企業(yè)的薪酬水平必須在市場上具有一定的競爭力， 要支付高于或相當于勞動力市場上的一般薪酬水平，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)，類似企業(yè)的薪酬水平相當。薪酬內部公平性：支付薪酬是必須考慮員工對企業(yè)的價值和貢獻的大小，薪酬設定對崗不對人，崗位價值高則收入高， 同等崗位則收入相同， 只有這樣才能調動員工的積極性，提高企業(yè)的核心競爭力。內部招聘：內部招聘是指在單位出現職務空缺后，從單位內部選擇合適的人選來填補這個位置。所謂內部招聘可以分為廣義和狹義上的：廣義上的內部招聘是指公司內部員工自薦或推薦親朋好友及子

5、女到公司工作； 狹義上的內部招聘是指招聘范圍僅限于公司內部在崗員工，相當于人員內部調動，任何方式必要崗位必須及時補充以免缺失企業(yè)法定福利：法定福利是政府強制要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障， 當前主要包括養(yǎng)老、 醫(yī)療、工傷、失業(yè)、生育保險以及住房公積金， 其目的在于降低受了嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生活，以及維持退休人員的收入水平企業(yè)年金：企業(yè)年金是對國家基本養(yǎng)老保險的重要補充，是我國正在完善的城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險體系 （由基本養(yǎng)老保險、企業(yè)年金和個人儲蓄性養(yǎng)老保險三個部分組成）的“第二支柱”。在實行現代社會保險制

6、度的國家中，企業(yè)年金已經成為一種較為普遍實行的企業(yè)補充養(yǎng)老金計劃，又稱為企業(yè)退休金計劃或 職業(yè)養(yǎng)老金計劃，是雇主為員工建立的養(yǎng)老金計劃， 是在參加城鎮(zhèn)職工基本養(yǎng)老保險基礎上自愿建立的，雇主和員工共同繳費，各單位具體的繳費不一樣。結構化面試：根據特定職位的勝任特征要求，遵循固定的程序，采用專門的題庫、評價標準和評價方法，通過考官小組與應考者面對面的言語交流等方式，評價應考者是否符合招聘崗位要求的人才測評方法。15. 公文筐測試：公文筐測試，又叫文件處理測試、籃中訓練法(In-basket) 。它將被評價者置于特定職位或管理崗位的模擬環(huán)境中，由評價者提供一批該崗位經常需要處理的文件，要求被評價者在

7、一定的時間和規(guī)定的條件下處理完畢，并且還要以書面或口頭的方式解釋說明這樣處理的原則和理由。是評價中心中最常用和最核心的技術之一。16. 職業(yè)生涯的TOP 原則： T 代表 Talent ，也就是您是否具備做好這項工作的能力；O 代表 Organization （也有人稱是 Opportunity ），也就是您從事的這項工作是否符合公司的需要，是否能夠給企業(yè)帶來增值效應； P 代表 Passion ，表示您是否有足夠的興趣和激情投入您所從事的這項工作。職業(yè)傾向：職業(yè)傾向是職業(yè)觀中的行為成分。指人們在職業(yè)評價基礎上形成的一種穩(wěn)定的行為傾向。團隊：團隊（ Team ）是由基層和管理層人員組成的一個共

8、同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊管理的 1855 原則貝爾賓團隊角色理論：貝爾賓團隊角色理論是，高效的團隊工作有賴于默契協(xié)作。團隊成員必須清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補不足，發(fā)揮優(yōu)勢。成功的團隊協(xié)作可以提高生產力， 鼓舞士氣，激勵創(chuàng)新。 即一支結構合理的團隊應該由八種角色組成，即智多星、外交家、審議員、協(xié)調者、鞭策著、凝聚著、執(zhí)行者、完成者、專業(yè)師幾大部分組成。簡單題勞務關系和勞動關系有何區(qū)別一，主體不同。勞動合同中接受勞動的一方須為單位，提供勞動的一方須為自然人；勞務合同的主體無限制（可雙方為單位、自然人；亦可一方為單位，一方為自然人）

9、。二，地位不同。勞動合同屬于隸屬關系，雇員成為雇主的成員，須遵守雇主的規(guī)章制度，具領導與被領導、管理與被管理的關系；勞務關系中一方無須成為另一方成員，雙方法律地位平等。三，社會保障不同。勞動合同中用人單位有義務為勞動者購買社會保險；勞務關系中無此法定義務。四，提供勞動一方遭受人身損害的救濟不同。勞動關系：工傷保險或人事制度或侵權責任（都是無過錯責任）；勞務關系：用人單位承擔過錯責任五，適用法律不同。勞動關系：勞動法與勞動合同法（勞動爭議仲裁系前置程序）；勞務關系：民法通則與合同法。工作分析的基本方法有哪些？為什么說工作分析是人力資源管理的基石；工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作

10、的的7 個 w ：用誰做（Who ）、做什么（ what ）、何時做（ When ）、在那里做（ Where ）、如何做（ How ）、為什么做（ Why ）、為誰做（ Whom ）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。第一步：確定組織結構和部門職責。第二步：建立工作小組，并制定工作分析計劃。第三步：設計崗位說明書模板，并進行工作分析和崗位說明書編寫培訓。第四步：崗位說明書的編寫。第五步：進行工作分析訪談。針對一些公司的關鍵崗位，由外部專家主持進行一對一的工作分析訪談。工作分析的重要意義：一、工作分析與評價是人員招聘與錄用的基礎。二、工作分析與評價對員工培訓與職業(yè)生涯設計的作用。三、工作評價與評

11、價是合理制定薪酬標準的基礎，正確的工作評價則要求深入地理解各種工作的要求，這樣才能根據它們對組織的價值大小進行排序。四、工作分析與評價為企業(yè)的組織結構與管控模式奠定了基礎。平衡記分卡的基本思想是什么，它與傳統(tǒng)的考核方式相比有哪些優(yōu)勢。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡記分卡不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽

12、視無形資產收益等諸多缺陷， 而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)。而傳統(tǒng)的考核方式基本上只關注于財務指標對客戶和員工發(fā)展關注的比較少其優(yōu)點主要有：1、戰(zhàn)略管理與經營管理的平衡2、財務指標與非財務指標的平衡3、內部人員與外部人員的平衡4、結果指標與動因指標的平衡解除勞動合同和終止勞動合同有何區(qū)別勞動合同的終止：是指勞動合同期限屆滿或者雙方當事人約定的終止條件出現，合同規(guī)定的權力和義務即行消滅的制度。引起合同關系消滅的原因，包括法定終止合同條件和約定終止條件兩種：1.合同到期；2.當事人約定的勞動合同終止條件；3.用人單位破產、解散或者撤銷；4.勞動者退休、退職；

13、5.勞動者死亡勞動者或者補法院宣告死亡。6.法律法規(guī)規(guī)定的其他情形勞動合同的解除指勞動合同在簽訂以后，尚未履行完畢之前由于一定事由的出現，提前終止勞動合同的法律行為，1；雙方協(xié)商解除勞動合同；2：單方解除勞動合同： （ 1.單位單方解除勞動合同2 勞動者單方解除勞動合同。）人力資本、社會資本、心理資本理論對社會發(fā)展有何指導意義人力資本乃是根本社會資本乃是運轉之道心理資本乃是抗壓基石；薪酬設計的基本步驟是什么職位薪酬體系的設計步驟主要有四個；搜集關于工作性質的信息即關于特定工作的性質的信息進行工作分析；按照工作的實際執(zhí)行情況對其進行確認，界定以及描述編寫工作說明書；對職位進行價值評價即進行工作評

14、價；根據工作的內容和相對價值對他們進行排序建立結構?；诼毼坏男匠牦w系設計主要包括以下流程：進行職位分析，形成職位說明書。職位說明書主要包括工作職責、業(yè)績標準、任職資格要求、工作條件等。它是職位價值評價的基礎信息。職位價值評價。職位價值評價是通過一套標準化的評價指標體系，對各職位的價值進行評價，得到各職位的評價點值。評價點值就成為決定該職位基礎工資的主要依據。職位價值評價的方法主要包括排序法、分類法、因素比較法、 計點法等。其中計點法和分類法是目前企業(yè)中運用最多的職位評價方法。薪酬調查。在職位價值評價之后，還需要對各職位進行外部市場薪酬調查，并將外部薪酬調查的結果和職位評價的結果相結合，形成各

15、職位平均市場價值的市場薪酬線。確定公司薪酬政策。公司薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部市場的薪酬水平相比較的結果。 薪酬政策可以分為領先型、 匹配型和拖后型。 企業(yè)根據自己的薪酬政策對市場薪酬線進行修正， 得到企業(yè)的薪酬線， 從而將職位評價點值轉化為具體的工資數目。(5) 建立薪酬結構。企業(yè)在參照各職位平均工資的基礎上，根據從事相同工作員工間的績效差異決定不同的薪酬。也就是建立起每個職位的中點工資、最高工資和最低工資，從而形成薪酬結構。請簡述企業(yè)勞動爭議的處理程序。雙方自行協(xié)商解決。雙方通過協(xié)商方式自行和解，是當事人應首先爭取解決爭議的途徑。當然協(xié)商解決是以雙方自愿為基礎的，不愿協(xié)商或者經過

16、協(xié)商不能達成一致，當事人可以選擇調解程序或仲裁程序。調解程序。當事人可以向本企業(yè)勞動爭議調解委員會申請調解。調解程序是自愿的，只有雙方當事人都同意申請調解，調解委員會才能受理該案件；當事人可不經過調解而直接申請仲裁。仲裁程序。若經過調解雙方達不成協(xié)議，當事人一方或雙方可向當地勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。當事人也可以直接申請仲裁。只要有一方當事人申請仲裁，且符合受案條件，仲裁委員會即予受理；當事人如果要起訴到法院，必須先經過仲裁程序，未經過仲裁程序的勞動爭議案件，人民法院將不予受理。法院審判程序。當事人如果對仲裁裁決不服的，可以向當地基層人民法院起訴。當事人若不服一審判決，仍可向上級法院上訴。法

17、院審判程序是勞動爭議處理的最終程序?？冃Э己酥笜嗽O計的 smart 原則是和含義績效指標設計的 smart 的原則介紹如下：1. 績效指標必須是具體的（ Specific ）2.績效指標必須是可以衡量的（Measurable ）3.績效指標必須是可以達到的（Attainable ）4.績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound ）無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。請簡述勞動合同的補償金是如何核算的經濟補償金：標準為，按照在單位的工作年限，每滿1 年支付 1 個月工資。工齡不足1

18、年的部分，超過6 個月的，給予1 個月工資的補償，不滿6 個月的，給半個月工資的補償。何為勞動派遣？勞務派遣對中國企事業(yè)單位的勞動用工有何現實意義勞務派遣又稱人才派遣、人才租賃、勞動派遣、勞動力租賃，是指由勞務派遣機構與派遣勞工訂立勞動合同，由派遣勞工向要派企業(yè)（實際用工單位）給付勞務，勞動合同關系存在于勞務派遣機構與派遣勞工之間，但勞動力給付的事實則發(fā)生于派遣勞工與要派企業(yè)（實際用工單位）之間。在這種形式下，派遣單位只管人而不用人，被派遣單位只用人而不管人，從而達到規(guī)范勞動關系、轉移用工風險、降低用人成本的目的。它的好處在于：1.用工方式靈活：勞動合同法 規(guī)定了多種情況單位應當與勞動者簽定無

19、固定期限勞動合同，如連續(xù)簽定兩次固定期限合同應當轉為無固定期限合同，而通過派遣的方式將有效解決這一問題。2.降低招工費用：3.減少人員儲備：4.節(jié)省人工成本：5.降低管理成本：6.進行員工篩選：7.降低社保費用：8.降低爭議風險：職位評價的工作流程是什么？如何利用要素計點法進行職位評價？1、按工作性質將企業(yè)的全部職位分類；2、收集有關職位的各種信息；3、制定具體工作計劃，確定詳細實施方案；4、以資料為基礎，找出與職位有直接聯系、密切相關的各種主要因素；5、規(guī)定統(tǒng)一衡量標準，設計各種問卷和表格；6、先以幾個重點單位作為試點，以發(fā)現問題、總結經驗、及時糾正；7、全面實施。包括：職位測定、資料整理匯

20、總、數據處理分析等；8、撰寫各個職位的評價報告書，提供給各有關部門；9、全面總結。何為薪酬管理的外部競爭性和內部公平性？她對企業(yè)管理有何指導意義？外部競爭性， 就是指公司的薪酬水平在行業(yè)中具有競爭性，容易吸引到優(yōu)秀的人員，同時公司自身的核心人才也容易得到保留。內部公平性，是指公司內部要提供一個公平的環(huán)境給員工，按勞分配。在企業(yè)處于不同發(fā)展階段，會使用到不同的薪酬策略。比如在初創(chuàng)期側重外部競爭，吸引人才，成長期側重外部競爭，并開始重視內部公平，成熟期重視內部公平性和員工激勵性，衰退期注重外部競爭性以保留核心人才。論述題全球化背景下企業(yè)如何挑選外派員工？外派員工的文化周期理論有何實踐指導意義？在國

21、際人力資源管理研究范疇中,人才招募、招聘、訓練、發(fā)展、薪酬、外派、回任及勞資關系,任一環(huán)節(jié)對企業(yè)國際化之成敗均具舉足輕重之重要性.外派主管 , 除了必須在文化、政治、經濟、法律條件與母國截然不同的環(huán)境中獨立作戰(zhàn)外,還須具備較一般員工更高之抗壓性及領導智能.跨國企業(yè)外派人員的遴選, 除傳統(tǒng)的遴選方式外應針對駐在國的特殊國情如語言、政治、社會、文化及抗壓性分別加權評核。伴隨全球經濟的發(fā)展，跨國經營企業(yè)對外派人員的需求量日漸增加，選擇合適的外派人員已成為決定跨國經營成敗的關鍵影響因素。招聘招聘是人力資源管理的基礎工作，是企業(yè)招募人才的主要途徑。為此，跨國經營企業(yè)外派人員的招聘要從具體需求出發(fā)，以期能

22、為跨國經營企業(yè)外派人員的選擇提供有益的參考。1）技能因素：主要考察外派人員的硬性技能包括技術能力、語言能力、國際商務知識以及在國內的業(yè)績或曾經的海外業(yè)績2）跨文化能力：主要考察對異國文化的容忍度、是否善于移情、管理者本人是否具有種族中心主義、以及是否抱有成見等。（ 3）管理能力 / 個人特征：該項因素可以用Michael 等提出的多元IQ 量表中的七項 IQ 指標（其中社會/ 文化 IQ 可歸屬為跨文化能力）進行測量，其涵蓋了大部分的個人特征因素。4）人格因素：可用傳統(tǒng)的“大五”人格因素進行測量，但成形的量表不多，并且在實踐中的效果褒貶不一。5 ）家庭因素和個人意愿： 考察外派候選人的配偶和子

23、女的職業(yè)和教育問題； 人員對外派工作的意愿和自身的職業(yè)生涯發(fā)展所處階段，作為重要的選拔輔助因素。貝爾濱的“團隊角色”理論對指導團建設有何指導意義？對于團隊角色理論，更多的研究是引用貝爾濱創(chuàng)建的團隊角色理論。貝爾濱，以團隊角色理論聞名于世，他認為團隊角色一共有九種( 契子、資源調研員、 協(xié)作者、塑造者、監(jiān)聽評價者、團隊工人、執(zhí)行者、完成者、專家。)。每一個團隊中，每個成員所扮演的角色各有不同，就是說，一個團隊總是由不同的角色組成的。團隊角色理論給我們帶來的啟示：每一種角色的作用是不同的，但他們的工作推動著團隊走向完美；沒有一個角色是完美無缺的， 團隊中每一個角色都是優(yōu)點和缺點相伴相生的。但是由不

24、同的角色可以打造出一支優(yōu)秀的團隊；一個完美的團隊既然是由不同角色組成， 既然離不開各種又有優(yōu)點又有缺點的團隊的角色組成，那么，要組建高績效的團隊，團隊領導就必須要用人之長、容人之短。團隊是由一群并不完美的人組成的，團隊領導并不是讓團隊成員沒有缺點，而是設法如何發(fā)揮團隊成員各自的優(yōu)點。4. 不能只愿意與相同的人打交道，要善于尊重別人和善待與自己不同的人，每個人都是獨一無二的；員工福利有哪些類型？作用各是什么？請你以所在的企業(yè)為例，談一談該企業(yè)的福利管理存在哪些問題，應該如何改進。福利主要包括3 種基本類型：受法律保障的員工福利、組織自主決定的員工福利，以及員工服務部門提供的福利。職業(yè)生涯規(guī)劃的

25、TOP 原則是什么？它最職業(yè)生涯規(guī)劃有何意義？T 代表Talent，也就是您是否具備做好這項工作的能力；O 代表Organization（也有人稱是Opportunity），也就是您從事的這項工作是否符合公司的需要，是否能夠給企業(yè)帶來增值效應； P 代表 Passion ，表示您是否有足夠的興趣和激情投入您所從事的這項工作。如果您能同時擁有這三方面的條件，您就一定能擁有一個前途廣闊的職業(yè)生涯，成為至 TOP 的人。贈送以下資料管理的實踐讀后感德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理?！?/p>

26、提出了三個經典的問題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應該是什么？這三個問題經過改編完全可以應用于現在的我們：我們學習的是什么？我們學習的將是什么？我們學習的究竟應該是什么？經典之所以被稱之為經典往往在于其超強的預見性年之后依然閃耀者奪目的思想光輝，熠熠發(fā)光，為處在黑暗中的人們知音了前進的方向與道路。大師之所以成為大師在于思想的高度，作品能夠讓人們產生心靈上的共鳴，大事記是肉身已逝，但精神依然長存. 多德魯克先生管理的實踐已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關企業(yè)管理方面的書籍可以用浩如煙海來形容。但能禁得住時間考驗的的書籍還是 管理的實踐 一書，這也從另一個側面證明了管

27、理的實踐是一本值得認真閱讀的好書。終于讀完了德魯克的管理的實踐 ，仿佛自己游蕩在上個世紀中期的企業(yè)中。這本書構筑了完整的“對人的管理”思想。如： 1、人是資源，是所有資源中最富潛力的資源。德魯克認為“人的資源整個的人， 是自然賦予的所有資源中最豐富、最有才能，最有潛力的資源。 ”這是因為在企業(yè)可以得到的所有資源中， 認識“唯一能夠增長和發(fā)展的資源”，亦即“人要貢獻出什么必須由他自己決定” ，只要他們愿意進行“有目標的、集中和聯合的努力”，就可以“產生出真正完整的東西來”。2、必須對人進行管理，挖掘出人的潛力。德魯克明確的提出“利潤并不是企業(yè)活動的目的， 利潤不應該成為企業(yè)決策的理由、原因和依據，他只是對企業(yè)是否起作用的一種測驗”，他說道：“企業(yè)需要最大限度地發(fā)揮人的能力。 ”因此，“經理人員的首要任務是把他