營銷管理知識及運作管理規(guī)則

1、營銷運作 潛規(guī)則中國企業(yè)營銷運作的真實游戲作者：路長全路長全中國頂尖營銷專家北京贊伯營銷管理咨詢公司董事長清華大學(xué)特聘教授對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際工商管理學(xué)院客座教授主要實踐經(jīng)歷：巨能實業(yè)集團(tuán)副總裁伊利集團(tuán)營銷副總經(jīng)理（意）贊邦集團(tuán)中國公司營銷總監(jiān)遠(yuǎn)大集團(tuán)營銷策劃副總擅長營銷運作和管理咨詢，屢屢為企業(yè)帶來快速業(yè)績提升為多家企業(yè)和機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理運作和咨詢服務(wù)在實踐中形成自己獨特的運作風(fēng)格和理論體系序厲以寧我花了大約6個小時，幾乎一口氣讀完了營銷運作潛規(guī)則這本書。掩卷深思，頗多感慨。首先想到的是：如果中國的企業(yè)家都能夠像本書的作者這樣思考和解決營銷運作和管理問題，中國企業(yè)的整體業(yè)績應(yīng)該會有較大提升。我又

2、想到前不久在武漢召開的“中國MBA教育年會”上，推舉了海內(nèi)外各一名有所成就的MBA學(xué)員代表，當(dāng)時海外代表是從哈佛商學(xué)院畢業(yè)的一個MBA學(xué)員，而國內(nèi)代表就是路長全同志。長全同志在伊利公司和北京巨能公司所取得的成就，我早有所知。也知道他給北大的MBA做過系列講座。但是，長全的這本書，仍然給了我一個驚喜。在本書中，長全對自己多年來的管理和咨詢顧問心得作了很好的總結(jié)，用一個又一個的案例，精辟地闡發(fā)了許多營銷運作和企業(yè)管理的思想。他的語言短小精煉，頗類古龍小說風(fēng)格，在一問一答，或詼諧或嚴(yán)肅的闡述中，一些重大問題及其解決思路便躍然紙上，令人莞爾，發(fā)人深思。純粹的學(xué)人著書闡述營銷理論，常令人有陽春白雪之感。

3、高固高矣，然不免和者甚寡。包括國外的一些營銷學(xué)名著，由于市場背景和歷史文化的差異，也讓許多企業(yè)家產(chǎn)生隔靴搔癢之憾。而國內(nèi)一些企業(yè)家自己寫的心得，又常常囿于理論素養(yǎng)不夠，或是詞不達(dá)意，不能發(fā)心中所感；或是就事論事，不能啟讀者心智。理論和實踐的完美結(jié)合，向來是一個難題。長全同志曾先后在中國遠(yuǎn)大、意大利贊邦公司、伊利集團(tuán)、巨能集團(tuán)和北京創(chuàng)世雙嘉營銷管理有限公司擔(dān)任要職，并取得了令人矚目的成績。我想，這一路行來，他應(yīng)該歷經(jīng)了許多的辛酸、痛苦、艱難和挫折，而在本書中，他只是將自己的沉思奉獻(xiàn)給大家，希冀能有助于讀者諸君避開他自己曾歷的坎坷。在我看來，這也是一種胸懷。長全擁有兩個碩士學(xué)位。一個是工學(xué)碩士，一

4、個是MBA。而且，多年來，他一直堅持給一些年輕學(xué)子和企業(yè)家作講座。也許，正是因為他的比較綜合的背景，才使他寫出了這部獨具一格的著述。我作如上評述，并非意味這是一本完善的著作。世上沒有完美的東西，這本書也不例外。長全若能在理論體系上再下一些功夫，在運作思路上闡述得更具體細(xì)致一些，本書當(dāng)能更具價值?？傊緯膯柺?，給當(dāng)前紛繁浮雜的書市注入了一股清流，也給浮躁郁悶的企業(yè)界吹來了一陣清風(fēng)。本書語言的清新寯永，思想的深刻和超然，理論和實踐的融合，確是頗具特色。閱罷本書，杰出的企業(yè)家將悠然心會，而有志于企業(yè)經(jīng)營的人們，將會如獲至寶。讀后雜感，代為序。序梁定邦 改革開放與市場經(jīng)濟(jì)就像兩股無形的力，把中國的

5、企業(yè)逼上了管理的課堂，也把企業(yè)的經(jīng)理人逼上了學(xué)習(xí)與探索的不歸路。各種流派的管理理論也隨之被介紹到中國，尋求它們各自適合其生根發(fā)芽、開花結(jié)果的沃土。管理大師們科學(xué)的思想體系與實證性的經(jīng)驗總結(jié)，曾給我們以棒喝，使我們從混沌中驚醒；給我們以啟迪，讓我們?yōu)榭辞迦祟惖墓残远d奮；更給我們以彷徨和痛苦，讓我們對如何將管理、經(jīng)營的基本規(guī)則成功地運用到各個千差萬別的企業(yè)之中仁智互見，莫衷一是。有成功的歡欣，也有失敗的痛思，所謂“管理無定式，滋味各不同”。 .有能從理論上學(xué)得到的事情，自然也會有學(xué)不到的東西。 “潛規(guī)則”一詞，容易使人聯(lián)想到目前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營運作中的某些灰色做法。但讀完這本書，我們發(fā)現(xiàn)的卻是作者從

6、自身的管理實踐中所總結(jié)、提煉出的文化心得?！罢勅暌院蟮慕Y(jié)果，對中國企業(yè)沒有吸引力。中國企業(yè)沒有今天就沒有未來，必須有當(dāng)期的業(yè)績?！薄叭绻^不了今年，過不了明年。哪還有三年以后的事？”這無疑是對中國特殊的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實、企業(yè)環(huán)境的深透理解。打造“員工勢能、客戶勢能、廣告勢能、渠道勢能”，“產(chǎn)生半被動消費局面”，“制造物流泡沫”等提法更深層次地折射出作者對中國特有的社會文化消費心理的細(xì)微感悟，使作者在經(jīng)營其所服務(wù)的企業(yè)期間，能夠從管理的細(xì)節(jié)著手來運作市場，并最終以業(yè)績、以結(jié)果說話。 是的，“操作比策略重要”，這就是中國企業(yè)的現(xiàn)實。再宏偉的戰(zhàn)略、再高超的謀劃，再完善的規(guī)章，如果沒有切合實際的操作過程，一

7、切都只是幻想。 操作是管理經(jīng)營的生命線。操作的世界就像海上的冰山，百分之八十是從表面上看不見的部分，是管理經(jīng)營的潛規(guī)則。 相信作者對自身經(jīng)營管理個案的富于激情的描述會使閱讀變得愉快，而字里行間閃爍著的智慧之火也定會給人以啟迪。序聯(lián)想集團(tuán)董事長 柳傳志路長全先生所寫的營銷運作潛規(guī)則語言精煉流暢，但讀完后心情并不輕松。書中字里行間浸透著作者對市場、對企業(yè)、對社會的深刻體驗和總結(jié)，作為中國本土企業(yè)的管理者我深有感觸。中國步入市場經(jīng)濟(jì)也僅僅十幾年的歷史，本土企業(yè)的市場運作經(jīng)驗還很欠缺。面對沖殺到家門口的外國企業(yè)，中國的企業(yè)家在競爭中存在許多困難，首先資源匱乏，包括資金、技術(shù)、人力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及外國公司；

8、其次是市場運作經(jīng)驗的缺乏。本土企業(yè)要想在激烈的國際化競爭中立于不敗之地，首先要深入了解中國市場的特點、消費形態(tài)、人文環(huán)境；其次還要深刻體會本土公司面臨的困難和尷尬，從而找到符合中國市場規(guī)律的、適合本土企業(yè)骨架的生存和發(fā)展之路。但是僅僅如此還不夠。本土企業(yè)還必須認(rèn)真學(xué)習(xí)西方的管理理念和組織體系，因為這是國際公司在市場經(jīng)濟(jì)淵源的歷史實踐中總結(jié)和提煉的精髓。如果在學(xué)習(xí)這些科學(xué)理念和體系的過程中，能夠積極地、有選擇性地引入企業(yè)管理理念和營銷管理理念，必將使我們企業(yè)獲得更加堅實、強(qiáng)勁的發(fā)展。本土企業(yè)在國際化競爭中，防止犯兩個極端的錯誤。一是象草莽英雄，無視管理科學(xué)和營銷理論，憑借大無畏精神闖蕩市場。也許

9、能獲取眼前之收獲，但不能獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。另一錯誤是一味地崇拜國際公司嚴(yán)謹(jǐn)與科學(xué)的制度和程序，照搬照抄其管理模式或營銷模式，結(jié)果帽子大，身體小，反而束縛了企業(yè)發(fā)展的活力。路長全先生在營銷運作潛規(guī)則中提煉了他多年來從事營銷管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗。每一個章節(jié)都凝聚著作者對西方管理體系的深入思考和對中國市場、人文的深刻刨析，據(jù)此總結(jié)出一套行之有效的營銷運作規(guī)則。路長全先生在為企業(yè)服務(wù)的過程中，注重實效，一切以中國市場的客觀情況為出發(fā)點，大膽探索中國本土企業(yè)迎戰(zhàn)國際化市場競爭的策略和方法。同時路長全先生通過因地制宜有選擇地引用國際公司的科學(xué)管理體系，為企業(yè)現(xiàn)在和未來的持續(xù)發(fā)展注入理性的力量。這些策略和方法看

10、似樸實，但卻蘊含著深刻的思想。在企業(yè)復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境中找到樸實而行之有效的辦法其實并不簡單，要求管理者必須對中國的市場和西方的管理體系有著同樣深刻的理解。 我建議中國的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人能認(rèn)真地讀一下這本書，相信會對你未來的管理工作有所裨益。明說的規(guī)則未必有用有用的規(guī)則未必明說 企業(yè)運作的規(guī)則是一座冰山，符合20：80法則。20%是冰山的水上部分，是你能看到的，是被寫在各種紙面上的；還有80%是冰山的水下部分，是你看不見的，但他卻是冰山的主體部分，是企業(yè)運作的主體規(guī)則，這就是企業(yè)運作的潛規(guī)則。理論有理論的邏輯，現(xiàn)實有現(xiàn)實的規(guī)則。理論是必要的，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你要想成功，就必須了解現(xiàn)實中真正發(fā)生的

11、，這就是中國企業(yè)運作的潛規(guī)則。自序：在我的職業(yè)生涯中，每當(dāng)我回顧每一個成功的運作之時，我都被實際運作和理論之間的巨大差異所震撼。我發(fā)現(xiàn)：我每一個成功的運作，大多數(shù)不是書本上告訴我的。我發(fā)覺：理論有理論的邏輯，現(xiàn)實有現(xiàn)實的規(guī)則；我發(fā)覺：明說的規(guī)則未必有用，有用的規(guī)則未必明說；我發(fā)覺：企業(yè)運作的規(guī)則是一座冰山，符合20：80法則。20%是冰山的水上部分，是你能看到的，是被寫在各種紙面上的；還有80%是冰山的水下部分，是你看不見的，但他卻是冰山的主體部分，是企業(yè)運作的主體規(guī)則，我將他命名為企業(yè)運作的潛規(guī)則。如何尋找“營銷支點”？如何創(chuàng)造營銷的“勢能”？什么是“營銷拳頭”規(guī)則？跨國企業(yè)運作與我們的運作

12、究竟有什么本質(zhì)區(qū)別？支撐中國企業(yè)的風(fēng)險和速度關(guān)系究竟是怎樣的？等等。不了解中國企業(yè)的潛規(guī)則，你將屢屢受挫。比如，簡單、重復(fù)的廣告往往是有效的，它能帶來巨大的銷售。為什么？這就猶如絕大都數(shù)美女不是嫁給紳士，而是嫁給了死纏爛打的男人。只要一個男人不斷地重復(fù)：“我愛你，嫁給我吧！”美女往往頂不住死纏爛打，最后說：“好吧，我嫁給你”。廣告也一樣，只要你用簡單的語言，最俗的語言，在電視上不停地說，不停地重復(fù)，就有人買。例如“送禮就送腦白金”、“咳嗽請用急支糖漿”、“買好鈣巨能鈣”等就帶來巨大的銷售。相反，如果你將廣告弄得很高雅、很漂亮，大家看著很好，但不太會買你的產(chǎn)品，至少八億農(nóng)民不太會買，為什么？他們

13、覺得你表現(xiàn)出的美女和產(chǎn)品離他們太遠(yuǎn)，不親切，就如人們喜歡電視明星，如張曼玉、周潤發(fā)，但老百姓覺得離自己太遠(yuǎn)，不會想到要和他們一起過日子，這些人遠(yuǎn)不如農(nóng)村妹子和田間大哥來得親切。中國農(nóng)村的市場可是占中國市場的70%多啊！再比如，世界一個著名跨國企業(yè)的中國公司的一位銷售主管曾問我：“為什么我的冰柜中盡是賣你的產(chǎn)品？”他們以為，免費給小店店主提供冰柜，并與店主簽合同，規(guī)定只許賣他們的雪糕、冰淇淋，就能壟斷銷售終端。但是，為什么他們提供了數(shù)萬臺冰柜，卻發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的冰柜中都在賣伊利的產(chǎn)品？我說，你不懂中國文化，中國人是先重實效，后重契約的。只要讓小店店主賣一支同樣的產(chǎn)品比賣你的產(chǎn)品多掙五分錢，他們?yōu)槭?/p>

14、么要賣你的產(chǎn)品？難道就因為是你的冰柜？如果你投給他們的冰柜沒有給他們帶來利益的附加，反而帶來利益的傷害，他們是不會真正認(rèn)可你這種契約帶來的合理傷害權(quán)的。不認(rèn)可就沒有責(zé)任，就談不上執(zhí)行，貴公司的計劃就一定落空，所以，我勸他們?nèi)ミ\作渠道，而不是試圖壟斷渠道。比如，當(dāng)一些企業(yè)在追求企業(yè)超常規(guī)發(fā)展速度時，對超常規(guī)運作深信不疑時，我卻痛苦地發(fā)現(xiàn)這世界上根本就沒有發(fā)生過超常規(guī)發(fā)展的奇跡。只是資本市場和信息技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)發(fā)展的速度加快了。那些追求超常規(guī)發(fā)展的企業(yè)無一不是以失敗告終。任何今天看來成功的企業(yè)都是幾十年、上百年扎實運作的結(jié)果，她們是幾代，乃至幾十代企業(yè)家前赴后繼努力的結(jié)果。如可口可樂、通用、松

15、下、微軟等。正所謂：“十年磨一劍，百年樹一品”。 市場經(jīng)濟(jì)是最壞的老師，還沒上課就要你考試了，這就是市場經(jīng)濟(jì)的厲害。企業(yè)運作的理論大都來自于西方，是西方企業(yè)尤其是西方跨國企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)。適合于西方那些體骼龐大的企業(yè)帝國，是它們的擅長。中國企業(yè)實踐大都在本土，企業(yè)環(huán)境與西方相差甚大。用跨國企業(yè)的運作方式與跨國企業(yè)競爭，無異于用我們的短胳膊和人家的長胳膊搏斗，很難有好結(jié)果。美國人在戰(zhàn)爭中創(chuàng)造了“沙漠風(fēng)暴”，我們就沒法學(xué)，因為我們沒有美國那些先進(jìn)武器，也沒人家那么有錢。如果一定拿步槍演練一場“沙漠風(fēng)暴”，就無異于笑話。我們一定要總結(jié)我們自己的運作方法，真正適合于中國。中國企業(yè)成長的探索在近20年里，

16、試圖用可口可樂泡西湖龍井的實踐付出極大的代價。固然，那些書本上的、桌面上的東西是必須的。但還不夠，還需要總結(jié)中國企業(yè)成功的經(jīng)驗，尤其是中國企業(yè)真實運作的潛規(guī)則，它能使我們少走彎路，獲得成功，尤其是大的成功。這么多年來，我一直在思考：怎樣才能在中國造就偉大的企業(yè)。目 錄“支點”規(guī)則有了“支點”才能撬動市場營銷從某種程度上來講，就是在某個階段聚集所有能量于一點：尋找一個“支點”。“支點”的作用，在于有效地、微妙地改變強(qiáng)弱之間、大小之間、輕重之間的力量對比，從而達(dá)成看似不可能的事情。實現(xiàn)以弱擊強(qiáng)，以小搏大，以輕舉重?！皠菽堋币?guī)則打造營銷勢能，才能形成物流動能“營銷勢能”就是銷售的動力， “支點”和資

17、源“杠桿”的有效配合，就能產(chǎn)生高于原有資源幾倍幾十倍，乃至更大的能量，能有力地、微妙地改變市場競爭的力量對比，使天平傾斜向自己一方，使大規(guī)模的銷售成為可能?！翱圩印币?guī)則第一顆“扣子”錯了就全錯市場調(diào)研就是系扣子，第一顆扣子找準(zhǔn)了，下面的扣子自然就易找到，第一顆扣子沒有找對，剩下的扣子一定系錯，絕沒有對的道理。究竟誰是我們的客戶？思考一些最簡單的問題誰是我們的客戶？沒有人會問這樣一個簡單的問題，因為幾乎所有廠家都會認(rèn)為經(jīng)銷商是我們的客戶。所有人都認(rèn)為這是無可質(zhì)疑的答案。但是，經(jīng)銷商真的是我們的客戶嗎？你的產(chǎn)品是什么？再問一個簡單問題現(xiàn)實世界的一些自以為是的邏輯會引導(dǎo)我們進(jìn)入誤區(qū)。經(jīng)常問自己一些簡

18、單的問題，認(rèn)真地思考她，會使你在熟視無睹中發(fā)現(xiàn)（出）不同的答案，她可能是引導(dǎo)你走向成功的火花?！把ㄎ弧币?guī)則渠道的“穴位”在哪？渠道運作的關(guān)鍵部位在哪？這關(guān)鍵部位就是牽一發(fā)而動全身的“穴位”，是整個渠道承上啟下的樞紐。找不到這個“穴位”，渠道運作就會十分辛苦。找到你的渠道的“穴位”，你就能做到“四兩撥千斤”。所謂“運作”，是指對關(guān)鍵部位的運作，而不是把一大堆資源“一勺燴”渠道“點穴”“支點”與“杠桿”如何配合？經(jīng)銷商職能配送化，直接管理和服務(wù)到二級批發(fā)商，實質(zhì)也是通過與經(jīng)銷商的合作穩(wěn)定市場，通過對下游的支持實現(xiàn)渠道流通速度化。營銷整合的“拳頭”規(guī)則一個指頭都少不得一根指頭打人對方?jīng)]感覺，沒準(zhǔn)你還

19、扭折了自己的手指，兩根指頭打人好點，但還是缺力度，那么三根指頭、四根指頭、五根指頭一起打，握成一個拳頭，怎么樣，對方有感覺了吧！“戰(zhàn)斗機(jī)”規(guī)則組裝沖擊市場的戰(zhàn)斗機(jī)飛機(jī)是搏擊藍(lán)天的雄鷹，因為它具備速度。飛機(jī)的穩(wěn)定性在于它的結(jié)構(gòu)，有機(jī)頭，有護(hù)翼，有脊背。機(jī)頭是銳利的，護(hù)翼是平衡的，脊背是承載的。我們決定將產(chǎn)品組合成沖擊市場的“戰(zhàn)斗機(jī)”“50：50”法則操作和方案同等重要方案的正確與否與操作能力同等重要，各占50%。我甚至認(rèn)為，在方案方向大體正確的情況下，操作比方案本身更重要。打造“員工勢能”員工勢能是營銷勢能的源頭對自己的產(chǎn)品、對自己的客戶、對自己的市場抱著堅定信念的員工會有力地感染我們的供應(yīng)商、

20、客戶、經(jīng)銷商、消費者使整個價值鏈被激活起來。戰(zhàn)士在戰(zhàn)場上沒有信心，甚至認(rèn)為必敗，就不會積極地往上沖，不往上沖，哪有不敗的道理？打造“客戶勢能”利用客戶會產(chǎn)生強(qiáng)化效應(yīng)充分地、最大限度地向客戶展示企業(yè)形象，現(xiàn)實實力，當(dāng)前狀態(tài)發(fā)展藍(lán)圖，行業(yè)地位、產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，使客戶體會到與企業(yè)合作的現(xiàn)實利益和未來前景，堅定客戶與企業(yè)合作的信念，形成客戶現(xiàn)實訂單的熱情和動力。打造“廣告勢能”產(chǎn)生半被動消費局面廣告要能引起消費者的心靈的共振，形成消費者對產(chǎn)品的心理渴望，從而推動現(xiàn)實銷售。這就是創(chuàng)造出廣告勢能。這是對廣告效果要求的底線。對近期銷售沒有推動的廣告，無論多么精美，多有富有詩意，都沒有現(xiàn)實意義打造“渠道勢能”制

21、造物流“泡沫“勢，懸磐石于萬仞之上”，就好比在北京一萬米上空旋轉(zhuǎn)一塊大石頭，怎么樣？所有北京人都害怕。而且，隨著石頭的逐漸下降，人們的恐懼心理會越來越強(qiáng)烈。這就是“勢”。創(chuàng)造渠道勢能，制造物流“泡沫”，來產(chǎn)生更大物流，實現(xiàn)銷售迅速放大。 管理到二批商運作模式經(jīng)銷商配送化變革經(jīng)銷商職能配送化和管理到二批商運作模式的全面改革，使伊利有條件更大力度掌控和運作渠道，企業(yè)由被動轉(zhuǎn)為主動。伊利產(chǎn)品流動的通道變得暢通，極大地提升了銷售業(yè)績。 “名稱定位”規(guī)則用名稱創(chuàng)造類別競爭力如果說，可樂、茶飲料等飲料家族是一片喬木森林，那么“體飲”二字所傳遞的信息則是一株灌木，不屬于喬木，名字本身界定了自己另一個類別。名

22、稱本身產(chǎn)生了類別競爭力 “門當(dāng)戶對”規(guī)則要今天還是要未來有些廣告公司和管理顧問公司只談三年以后的結(jié)果，對中國企業(yè)沒有吸引力。中國企業(yè)沒有今天就沒有未來，必須有當(dāng)期的業(yè)績。如果認(rèn)為操作只是中國企業(yè)內(nèi)部自己的事，要么不懂中國國情，要么規(guī)避責(zé)任揮霹靂之手使菩薩心腸“讓你拿刀去刺一個人，你的手一定哆嗦。可是職業(yè)劍客在拔劍刺向?qū)Ψ綍r，他很冷靜，他的心和手不會顫抖，他將噴濺出來的鮮血看成生命綻放出的火花。他考慮最多的是這一劍是否必須，一旦確認(rèn)必須，剩下的就是全力以赴，毫不猶豫?！薄斑B環(huán)”規(guī)則建立實用的報告制度表格的設(shè)計的絕妙之處在于，將本月的工作總結(jié)和下月的工作計劃置于一張紙內(nèi)，既陳述了當(dāng)月的工作，檢查了

23、過去計劃的執(zhí)行狀況，又規(guī)劃了下月的工作計劃，一環(huán)套一環(huán)，檢查起來直截了當(dāng)。“知彼知已”規(guī)則知彼方能知已在沒有了解美軍的武器和打法的情況下，伊拉克空談自己百萬軍隊和多少飛機(jī)坦克，是沒有意義的。在美國軍隊面前，根本沒有什么前方和后方之說，在你還沒有弄明白之前，導(dǎo)彈從上千公里外的地方直接打到你的指揮部來?！叭R”規(guī)則跳樓與選才“請你從這七樓往下跳，能不能？“能，但你要個我一把降落傘，同時在地面上墊七層被子” “職位”意味著什么？膽識、見識和知識。“垂直”規(guī)則企業(yè)為什么做不下去？有一位牧民，他有100畝草地，養(yǎng)著1000頭羊，每只羊每年產(chǎn)20公斤羊毛，如果這位牧民要想增加收入，有幾種方法？為什么沒有成

24、功不足夠笨埃及的金字塔很高，能到達(dá)頂端的只有兩種動物，一種是老鷹，另一種是蝸牛。如果，你不是鷹，就學(xué)蝸牛，用勤奮和執(zhí)著去鑄造成功。這個世界上很多的人沒有成功，不是因為不聰明，而是因為不夠笨“簡單”規(guī)則高效的管理事后看都不復(fù)雜所有成功的管理，事后看都不復(fù)雜，都顯而易見。因為簡單，所以常用，因為常用，所以重要。但，我們往往人為地將管理復(fù)雜化。復(fù)雜到大談戰(zhàn)略；復(fù)雜到大談資本；復(fù)雜到為展示爛漫而管理；復(fù)雜到為體現(xiàn)權(quán)威而管理；復(fù)雜到為管理而管理以至我們常常忘記管理的基本目標(biāo)。項羽與李存勖有什么不同？經(jīng)得起成功否？項羽和李存勖有什么不同？好的時候更需要強(qiáng)化管理避免“成于領(lǐng)導(dǎo)，敗于管理”越好的時候越需要強(qiáng)化

25、管理，形勢越好的時候越容易管理，管理的成本越小。加強(qiáng)管理是避免“成于領(lǐng)導(dǎo)，敗于管理”有效途徑，中國不少著名企業(yè)都因為領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢而成功成一時，也因管理的弱勢而走入低谷。找到渠道“支點”改變強(qiáng)弱對比與和路雪的競爭策略，默契地與國內(nèi)其它廠家形成群體合力，形成和路雪單兵對群體競爭的弱勢，改變力量對比。僅僅解決問題遠(yuǎn)不夠企業(yè)沒有前進(jìn)你在一條船上，船底不時出現(xiàn)窟窿，你不得不奮力去堵，堵住一個，又出現(xiàn)一個，你不停地堵下去，保持船不下沉，解決了眼前的生存問題。但船只是在原地打轉(zhuǎn)，沒有前進(jìn)。 僅僅解決問題還不夠，企業(yè)沒有前進(jìn)，企業(yè)這條船就無法到成功的彼岸。 “拖拉機(jī)”規(guī)則企業(yè)變革的有效策略猴子想變成人，于是決定

26、動手砍掉尾巴，因為人沒有尾巴。于是拿起刀。但動手之前，猴子被三件事困擾住了這些問題猴子一直找不到答案，所以一直無法下手砍掉自己的尾巴，直到今天猴子也沒有變成人?！?5%”規(guī)則25%的人支持你改革就能成功改革只要有25%的人支持你就可以成功，因為會有另外25%的人不支持但不反對，還有25%多的人不堅決反對但會最終接受，這樣，絕大多數(shù)的人都是可以爭取過來的。何改革都不要期望一開始就得到大多數(shù)人的支持，你和競爭互動了沒有企業(yè)運作的境界當(dāng)你站在零售終端，看著消費者在選購你的產(chǎn)品和各種競品時的表現(xiàn)，你找到與市場互動的感覺了嗎?當(dāng)你跟隨經(jīng)銷商送貨，跟隨拜訪二批商，你從他們的表現(xiàn)中找到互動了嗎?你的價格體系

27、，在渠道形成良性互動了嗎?你的廣告決策和消費者形成良性互動了嗎?為什么我的冰柜盡賣你的產(chǎn)品外國人搞不懂中國市場沒有給帶來利益的附加，反而帶來利益的傷害，他們是不會真正認(rèn)可你這種契約帶來的合理傷害權(quán)的。不認(rèn)可就沒有責(zé)任，就談不上執(zhí)行，“叫賣”規(guī)則美女大多嫁給死纏爛打的男人絕大多數(shù)的美女不是嫁給坤士，而是嫁給死纏爛打的男人。為什么？美女往往頂不住死纏爛打，最后說：“好吧，我嫁給你”。為什么沒有嫁給紳士？因為紳士不好意思開口叫賣自己?！拔ｋU”規(guī)則最安全的時候往往最不安全企業(yè)本身就是風(fēng)險和速度的產(chǎn)物，在風(fēng)險中求得速度，在速度中降低風(fēng)險。僅僅制度本身產(chǎn)生不了競爭力，不會帶來企業(yè)的生存和發(fā)展。人和產(chǎn)品比制

28、度重要?！盀觚敗币?guī)則烏龜王八比兔子走得快如果我們研究一下中國企業(yè)起起落落的歷史，我們會發(fā)現(xiàn)一個值得反思的現(xiàn)象：烏龜王八比兔子走得快距離產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力距離創(chuàng)造勢能如同距離產(chǎn)生美一樣，距離產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力來源于距離產(chǎn)生的勢能，這就是敬畏。這如同水流沒有落差，就不會有奔流的速度，沒有速度企業(yè)就沒有競爭力。過分親情或追求絕對平等的溝通，一定以犧牲效率為慘重代價的?！伴]嘴”規(guī)則危險一旦說出就變?yōu)楝F(xiàn)實危險是不能說出去的，否則危險就變成了現(xiàn)實。自古有必勝之將，沒有必勝之民。老板為什么總易變是策略不對還是執(zhí)行不力“三個和尚沒水喝”，不是三個和尚隊形的改變就能有水的，而是看老和尚能否將責(zé)權(quán)利有效地分配下去，有沒有

29、按要求進(jìn)行檢查和獎罰，也就是要提高整個隊伍的執(zhí)行力。企業(yè)如河有上游才有下游任何成功的企業(yè)都要經(jīng)歷幾十年，上百年，甚至更長的時間前赴后繼努力的結(jié)果，都需要很多代人的努力，沒有哪一個成功的企業(yè)由一代人就能鑄造成的。始終帶著感激的心態(tài)對待前任，善待企業(yè)的歷史，是一種胸懷，更是一種責(zé)任。 “大盒子”規(guī)則人力資源的核心理念在一個紙盒內(nèi)不斷地套進(jìn)更小的盒子。第二個盒子比第一個小，第三個盒子又比第二個小盒子的空間越來越小，最后就是零。如果我們不斷地拿大盒子往上套，這個盒子就會越來越大做強(qiáng)勢的老板？不該強(qiáng)的方面千萬別強(qiáng)有一位含辛茹苦的母親，她希望幾個孩子快快成長，幫助他分擔(dān)家庭的工作和生活的壓力。她努力地工作

30、，給孩子們創(chuàng)造好的生長條件?？墒?，她后來發(fā)現(xiàn)，她越多干活，孩子就越無事可做。孩子長大后，獨立生活的能力較差，反而抱怨母親。 “雙贏”規(guī)則經(jīng)商和政治的不同商人考慮問題的思路是：首先看有沒有利，然后再考慮對不對。如果一件事沒有利，商人是不會去爭論誰對誰錯的。因為這純屬浪費時間，道理很簡單沒有利。而政治則恰恰相反，一定要分出誰對誰錯，因為政治是你死我活的。按軍事特點運作企業(yè)錯在哪？目標(biāo)不一致，實現(xiàn)目標(biāo)的條件也不相同，軍事運作與企業(yè)管理是兩回事，那么按軍事部署組建企業(yè)結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)爭特點運作企業(yè)管理沒有不敗的。將屈原與曹操比一比有多大胸懷就能做多大事歷史上兩個著名的詩人，他們有不同的個性，不同的胸懷，導(dǎo)致

31、了不同的命運結(jié)局：一個是屈原，另一個也是非常著名的詩人曹操為什么沒有創(chuàng)業(yè)時的熱情？熱情是無法持久的對于熟悉中國歷史的人來說，“持續(xù)發(fā)展”比“大躍進(jìn)”更加令人激動與欣慰。少了熱情，多了市場經(jīng)濟(jì)的制度。這種理性比中國歷史上的所有“運動”，所有的“熱情”都更有意義。做成一件事雖然重要找到運作企業(yè)的常識更重要做對了一個產(chǎn)品，靠廣告及經(jīng)銷商催生出一個上市企業(yè)，這不能算是成功。只能說你做對了一件事情，這對于企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你還沒有找到運作企業(yè)的規(guī)律?！八俣取币?guī)則速度是有生命的經(jīng)濟(jì)是最壞的老師，還沒上課就考試了“企鵝”規(guī)則企業(yè)是一個永遠(yuǎn)有問題的單位企業(yè)可以定義為“一個一個永遠(yuǎn)有問題的單位”，企業(yè)家和企業(yè)的管理

32、者是永遠(yuǎn)為問題纏身和困惑的人。管理的魅力來自于永不止境，來自于永遠(yuǎn)沒有現(xiàn)成的答案，來自于永遠(yuǎn)沒有最終的答案，來自于永遠(yuǎn)沒能完美的答案。戰(zhàn)略是一把刀你選哪一面？戰(zhàn)略管理就猶如一把刀，如果選擇了刀把的方向，那么最壞的結(jié)果也會保護(hù)你；如果選擇了刀刃的方向，那么最好的結(jié)果也會傷害你。企業(yè)目標(biāo)能否達(dá)成整體管理整體管理是一條船，你如何長久達(dá)成船與水的平衡？風(fēng)平浪靜，所有的船只多停泊的很好，暴風(fēng)雨中檢驗?zāi)愕钠胶饬?。整體管理是一個內(nèi)、外互動的管理系統(tǒng)，這才是企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的保障。 “健康”規(guī)則健康比聰明更重要文化，是企業(yè)首腦一代一代地連續(xù)地做的一篇文章，這篇文章要能將員工融化在其中。企業(yè)文化實際上是解決一個環(huán)境

33、的問題。沒有健康的環(huán)境，好人也會變壞。高手運作企業(yè)企業(yè)不知其“苦”高手開車，車不知其苦。高手運作企業(yè)，吞吐沉浮，灑掃進(jìn)退，員工不知其苦?！皾摗币?guī)則 尊重“真實”而非“向往” 美國人在戰(zhàn)爭中創(chuàng)造了“沙漠風(fēng)暴”，我們就沒法學(xué)，學(xué)也沒有用，因為我們沒有美國那些先進(jìn)的武器，沒有美國人那么有錢。如果我們一定要扛著步槍去演練一場，“沙漠風(fēng)暴”效果一定不好?！耙越K為始”規(guī)則沒有什么比結(jié)果更重要“潛規(guī)則”是從“深刻處”看問題，從“背面”看問題，從“最底層”看問題，“潛規(guī)則”是幫助企業(yè)找到“穴位”實現(xiàn)結(jié)果的有效途徑。附件一：“路氏旋風(fēng)”附件二：“伊利冰品:策略導(dǎo)航 整合制勝”附件三：“企業(yè)管理高層學(xué)習(xí)的國際化”

34、附件四：文明與非文明的較量 附件五 ：冰淇淋爭霸戰(zhàn)從價格轉(zhuǎn)向渠道 附件六: “第四戰(zhàn)區(qū)：殺聲漸起”重慶 附件七: 冰淇淋廠家:將冷戰(zhàn)進(jìn)行到底 （正文）“支點”規(guī)則有了“支點”才能撬動市場一種普通的雪糕怎么賣？而且在一年內(nèi)要買幾個億！聽起來，象天方夜譚。但，這是真的。我們服務(wù)于伊利集團(tuán)的時候，就面臨著這樣的局面。市場競爭已經(jīng)白熱化：跨國企業(yè)憑借其雄厚的資金實力一路高歌猛進(jìn)，國內(nèi)眾多的中型企業(yè)依靠靈活的機(jī)制也是不斷吞噬市場份額。面對強(qiáng)手如林，如何變不可能為可能？如果說企業(yè)的有限資源是一根棍，它是我能揮舞的武器。那么，我要撬動市場的唯一辦法是找到一個支點，使這根棍變成杠桿，才有可能在這個“支點”的作

35、用下撬動中國這塊碩大的市場?！爸c”的作用，在于有效地、微妙地改變強(qiáng)弱之間、大小之間、輕重之間的力量對比，從而達(dá)成看似不可能的事情。實現(xiàn)以弱擊強(qiáng)，以小搏大，以輕舉重。營銷從某種程度上來講，就是在某個階段聚集所有能量于一點：尋找一個“支點”。使你的杠桿有可能改變現(xiàn)實力量對比，達(dá)成另外一種可能。這個“支點”可能在你的產(chǎn)品上、可能在你的渠道上、可能在你的市場上、可能在你附加在產(chǎn)品的光環(huán)上。 天下沒有絕對的事，就看你能不能找到“支點”。營銷就是這樣，說難真難，說容易也容易！一支普通雪糕的“支點”在哪？到哪去找出這個支點？在辦公室里坐著，肯定燜不出“支點”的?！爸c”在廣大的市場上，在廣大的消費者心中，

36、在客戶的算盤里，在小賣鋪里你得下到一線去找?！爸c”是走市場“走”出來的，不是憑空想出來的。我和我的團(tuán)隊在一線跑了近一個月：北京、上海、蘭州商超、小賣鋪、一批商、二批商我們的目標(biāo)消費者是孩子。孩子最大的特點是什么？喜歡游戲！他們對這個世界充滿好奇，任何能激發(fā)他們激情的游戲都會使感動。這個“支點”就是游戲。我們一改用“美味”作為雪糕訴求的傳統(tǒng)打法，大膽決定用“游戲”作為“支點”。說得容易！如何用“游戲”作為“支點”？得用目標(biāo)消費者熟悉并喜歡的一種具體東西來將產(chǎn)品和消費者連接到一起。人類有一種天性，容易認(rèn)可、接受自己熟悉的東西，小孩如此、大人如此、小人物如此、偉人也如此。只要用一個大眾熟悉的形式與

37、陌生的東西相連，就是創(chuàng)造了大眾了解陌生事物的通道。營銷如此，政治也如此。我們集中注意力于尋找這個東西。我們發(fā)現(xiàn)孩子都熟悉并喜愛圓的東西。用“圓”來將雪糕和孩子連起來。找到突破點我們很興奮。定名為“四個圈”可有人反對：“冰淇淋怎么能叫四個圈呢”？我解釋了半天，他們也不滿意。于是，我干脆反問道：“冰淇淋為什么不能叫四個圈”？難道就因為以前都用成份來給雪糕命名？比如“奶油雪糕”、比如“巧克力雪糕”有沒有明確的理由？沒有人能回答出來。既然沒有明確的理由，那就只得同意“四個圈”這個名字了。這就是一支普通雪糕的“支點”。這個“支點”的確定，使得一支普通的雪糕有可能撬動龐大的中國冰品市場。這就是2001年風(fēng)

38、靡整個中國市場的伊利“四個圈”的“支點”。這個“支點”帶來這個單產(chǎn)品的銷售達(dá)到好幾個億，“四個圈”的旺銷又帶動整個產(chǎn)品群的市場崛起，實現(xiàn)伊利冰品的大幅崛起。可口可樂的“支點”是什么？可口可樂成為全世界頭號飲料，將水賣得如此呼呼生風(fēng)，它的“支點”是什么？如果沒有“支點”，可口可樂不可能撬動整個世界市場。可口可樂是什么？可口可樂是一種藥，1886年它誕生在美國亞特蘭大一個名叫潘帕敦的藥劑師家里。潘帕敦的本意是想提煉一種治療頭痛的藥，他在一口銅鍋提煉出第一批原漿。曾定名為“可口可樂提神健身液”。如果將可口可樂當(dāng)作“藥”來銷售，它的銷售和影響連今天的零頭都不會有，即使將它當(dāng)作“健身液”的保健品來賣，也

39、絕沒有今天可口可樂對全球的貢獻(xiàn)?？煽诳蓸穼⒆约憾ㄎ挥凇帮嬃稀笨煽诳蓸返墓δ苁恰敖饪省?，而不是“治病”、不是“健身”。 定位于“飲料”，可以說找到了一個可以支撐可口可樂成為全球規(guī)模產(chǎn)品的基本市場。 如何撬動這個龐大的、承重的基本市場，使其成為可口可樂的現(xiàn)實市場，則不是一件輕而易舉的事情。必須有“支點”。再強(qiáng)大的公司，其資源都是有限的，何況，早期的體質(zhì)尚弱的可口可樂！可口可樂早期運作者的最偉大之處在于，他們找到了這樣的“支點”。這個“支點”就是“快樂”，而不是發(fā)明者最早醞釀的“祛痛”或“長壽”?？纯纯煽诳蓸返膹V告詞：“那里有可口可樂，哪里就有溫情洋溢”，“可口可樂添歡笑”“可口可樂給你帶來希望”。

40、可口可樂所有廣告都訴求著這個“支點”：歡樂、熱情、希望、享受、誘惑、溫情有哪一種藥的影響超過可口可樂？有哪一種保健品的規(guī)模超過可口可樂？沒有，一個也沒有。以前沒有，以后大概也不會有。這就是這個“支點”的偉大之處，沒有這樣的“支點”可口可樂連美國的家門都很難走出?？煽诳蓸返摹爸c”撬動了人類最大、最基本的市場。那么“百事可樂”的“支點”是什么？難道百事可樂的支點也是“歡樂”？錯！可口可樂的“支點”是用來撬動基本的飲料市場，而百事可樂的“支點”則不必再去撬市場本身，因為可口可樂已經(jīng)將市場撬動起來了，否則百事可樂豈不是吃力不討好。百事可樂的“支點”一定是用來撬動可口可樂這個競爭對手的。這個“支點”要

41、有可能改變可口可樂與百事可樂之間的強(qiáng)弱對比，使可口可樂的強(qiáng)不再那么強(qiáng)，百事可樂的弱不再那么弱，從而達(dá)成另外一種可能。要撬動可口可樂，畢竟不是一件容易的事，因為百事可樂的出生比可口可樂晚了12年，那時的可口可樂已經(jīng)在美國家喻戶曉，已經(jīng)是個大家伙了。與可口可樂相比，百事可樂只是個剛出生的嬰兒，既沒有可口可樂那樣的知名度，也沒有大財團(tuán)支持，甚至在1920年、1931年、1932年三度瀕臨破產(chǎn)。百事那時甚至想出售給可口可樂。但是，可口可樂那時卻拒絕收購百事可樂，從而喪失三次絕好的扼殺百事可樂的機(jī)會。百事可樂當(dāng)初的弱小可想而知，如果不找到有效的“支點”，甭說撬動可口可樂，就是連生存都很困難。百事可樂終于

42、發(fā)現(xiàn)了了不起的“支點”。這個“支點”日后幫助百事成為世界偉大的公司之一。這個“支點”就是“新一代的選擇”。你可口可樂，不是正宗嗎，不是傳統(tǒng)嗎？那么我就是年青人的選擇，是“新一代的選擇”。這個“支點”終于幫助百事撬動了可口可樂，這個大家伙，撼動了可口可樂的市場，使自己的銷售不斷擴(kuò)大。“勢能”規(guī)則打造營銷勢能，才能形成物流動能找到冰淇淋的“支點”就能使伊利的雪糕銷售幾個億？有了“快樂”的“支點”，可口可樂就能成為飲料的大哥大？有了“新一代選擇”的“支點”，百事可樂就能撬動大哥大？當(dāng)然不會。光找到了“支點”還不夠，“支點”自己并不能獨自實現(xiàn)改變現(xiàn)實強(qiáng)弱對比的功能，必須有杠桿。“支點”只是成功的必要條

43、件，而不是充分條件。沒有有效的“支點”，絕對不會有日后的輝煌。就如同汽車沒有輪子肯定跑不起來一樣。但僅有了輪子，汽車也不能跑起來，還需要動力。支點是死的，還要使支點和企業(yè)資源這根杠桿的配合才能使“支點”變活，產(chǎn)生能量，才能撬動市場。這就是“營銷勢能”的打造。有了勢能才能產(chǎn)生物流的動能，使大規(guī)模的銷售成為可能。營銷也一樣，營銷的目的是要實現(xiàn)銷售，就是要使企業(yè)的貨被搬到客戶（直到消費者）的家里，就是讓產(chǎn)品動起來，也就是實現(xiàn)貨物流動。怎樣才能使貨物流動起來呢？最簡單的方法是去觀察一下河里的水，水怎樣才能流動呢？必須有落差，水才能流動。也就是落差創(chuàng)造了勢能形成了物流動能，使水動起來。那么就要打造“營銷

44、勢能”，來形成物流動能，使大規(guī)模的銷售成為可能。“營銷勢能”就是銷售的動力，它是 “支點”與資源杠桿有機(jī)配合的結(jié)果?！爸c”和“杠桿”的有效配合，就能產(chǎn)生高于原有資源幾倍幾十倍，乃至更大的能量，能有力地、微妙地改變市場競爭的力量對比，使天平傾斜向自己一方，推動產(chǎn)品的銷售。2001年的全國冰品市場啟動不僅是一場大仗，而且是一場惡仗。如何打造營銷勢能？包括世界級的跨國企業(yè)在內(nèi)，全體廠家都從前幾年冰品老大伊利的下滑中嘗到了甜頭。不少企業(yè)信心大增，躊躇滿志，準(zhǔn)備在2001年將自己的冰品份額做得更大。另外，參與市場競爭的企業(yè)多，僅天津的雪糕、冰淇淋廠家就多達(dá)600家左右，全國冰品企業(yè)數(shù)量之多就可想而知了

45、。相反，伊利冰品1999、2000年與97年相比，由于整體業(yè)績下滑，一些員工心存疑慮，部分經(jīng)銷商信心不足。主要對手是世界級跨國企業(yè)：世界冰品老大“和路雪”，世界冰品老二“雀巢”?！昂吐费焙汀叭赋病钡漠a(chǎn)品品質(zhì)好，在大城市投放的冰柜很多，且價格正逐步下調(diào)。國內(nèi)廠家如“天冰”、“蒙牛”、“宏寶萊”等競爭力極強(qiáng)的冰品企業(yè)的勢頭也正旺。這些企業(yè)靠產(chǎn)品的創(chuàng)新切入市場，他們曾推出過風(fēng)靡市場的“蒙牛雞蛋奶糕”、“宏寶萊沙皇棗”等產(chǎn)品。在九九年前后，他們基本上主導(dǎo)了中國冰品的流行趨勢。如果把市場比作戰(zhàn)場，那么中國人和西方人打仗有什么的區(qū)別？如果我們搞明白打法上的不同，就能找到自己的方法。西方人講“力”，他們往

46、往說我有多少飛機(jī)，多少大炮。他們要攻打一個城池，會調(diào)集很多武器和士兵將這個城市團(tuán)團(tuán)地包圍起來，動搖對方的軍心。而中國人打仗講“勢”。何謂“勢”？ 孫子兵法云：“勢，懸磐石于萬仞之上矣”，就好比在某城市一萬米上空有一塊旋轉(zhuǎn)的大石頭，怎么樣？這個城市所有的人都害怕，因為這塊石頭掉下來可能砸到任何人。而且，隨著石頭的逐漸下降，人們的恐懼心理會越來越強(qiáng)烈。這就是“勢”?！昂吐费焙汀叭赋病痹谥袊闹饕鞘型斗帕舜罅康谋窈团渌蛙囕v，他們相信有了這些武器，在很大程度上壟斷了銷售場所，自然銷售會占上風(fēng)。但，我們沒有那么多冰柜，我們就必須利用對方的冰柜來銷售伊利的產(chǎn)品。于是，我給自己定位于打一場“勢能仗”。

47、建立各方面確信伊利冰品銷售會“火”，建立所有經(jīng)銷商認(rèn)為銷售伊利產(chǎn)品能賺錢的認(rèn)知狀態(tài)。就是要創(chuàng)造一種動力在別人的冰柜中賣伊利的產(chǎn)品。就如，先將水用閘門堵上，產(chǎn)生落差，形成勢能，這樣，一旦打開閘門，水就會奔涌而出，造就一種不可逆轉(zhuǎn)的銷售態(tài)勢。從哪些方面打造營銷勢能？首先是企業(yè)內(nèi)部的員工勢能；然后是“客戶勢能”；其次是“渠道勢能”；還有“廣告勢能”等。手法多種多樣。“扣子”規(guī)則第一顆“扣子”錯了就全錯任何大的方案制定之前，必須有務(wù)實的市場調(diào)研，否則就會無的放矢。市場調(diào)研就是系扣子，第一顆扣子找準(zhǔn)了，下面的扣子自然就易找到，第一顆扣子沒有找對，剩下的扣子一定系錯，絕沒有對的道理。市場份額究竟有多少？競

48、爭者的產(chǎn)品究竟如何？消費者對我的產(chǎn)品究竟如何反應(yīng)？在服務(wù)一個企業(yè)時，擺在我們面前的幾組數(shù)據(jù)差異很大，比如市場份額，廣告公司的數(shù)據(jù)是10%，競爭對手稱我們的市場份額為4%，企業(yè)自己的數(shù)據(jù)則是12%，實際情況究竟是怎樣的？如果我們連自己的市場地位都鬧不清，還談什么策略和方案？就好比比賽，你連自己目前排了第幾，前面有幾個人，后面有幾個人都搞不懂，你怎么確定要超過幾個選手，有多少選手正在追趕你？你如何保住你的排名？你如何爭奪冠軍。采取什么方法來調(diào)研呢？首先撇開任何文字資料，我們分頭下到不同類型的市場中親身感受市場。我們要尋找市場的感覺。我穿上一雙從北京帶過來的老字號“步瀛齋”布鞋，我知道我要步行的路很

49、多。以往經(jīng)驗教會我必須善待我的雙腳，否則，我寸步難行。同時，我在包里背上一雙皮鞋，在拜訪經(jīng)銷商時我得穿它。我必須讓經(jīng)銷商感到被尊重。我首先考察山西市場，這是企業(yè)的一個成熟市場，成熟市場會給我相對全面的市場輪廓。我到達(dá)太原火車站。當(dāng)天，晴空萬里，夏日的太陽暴曬著山西大地，熱的人胸悶氣短，氣溫高達(dá)38攝氏度。太原火車站一片喧囂，各色行人、吆喝聲中的三輪車、拉客的面包車擁來擠去。我提著黑色的旅行包，走到太原火車站東南角的一個賣雜食品的攤點。攤主是一位近60歲的光頭老漢，黑黝黝的膚色看上去身體很結(jié)實，正不斷的用手巾擦胸前的汗。我站在離攤點15米遠(yuǎn)的屋檐下，仔細(xì)地盯著這個攤點賣出的每一盒同類產(chǎn)品。我從3

50、點15分一直觀察到4點30分。在這一小時十五分鐘內(nèi)，這個攤點一共賣出21份同類產(chǎn)品，其中3份是我們企業(yè)的產(chǎn)品。然后，我走向火車站廣場正前方的一個報亭。報亭旁有一個攤點。我決定觀察一下這個攤點的銷售品種。為了不讓別人不認(rèn)為我是壞人，我買了一份“讀者”期刊，一邊瀏覽刊物，一邊觀察這個攤點中賣出產(chǎn)品的廠家和數(shù)量。我從4點40分一直觀察到5點30分，這五十分鐘內(nèi)共賣出16份，其中有2份是我們企業(yè)的產(chǎn)品。接著，我又到市區(qū)內(nèi)兩個攤點進(jìn)行觀察。當(dāng)天6點50分，我在太原市迎澤大街邊的一個小飯館匆匆吃了一大碗牛肉面后，又趕往太原的兩個較大的超市：“好有多”和“京客隆”，觀察超市內(nèi)貨架上同類產(chǎn)品的銷售情況。我在兩

51、個超市內(nèi)共停留了2個小時。“好有多”超市在40分鐘內(nèi)共銷售11份，其中有2份是我們的產(chǎn)品；“京客隆”超市在30分鐘內(nèi)共銷售9份，其中我們的產(chǎn)品2份?？疾焱晏袌龊?，我乘長途汽車到達(dá)石家莊市，對河北市場進(jìn)行考察。方法仍是與太原市的方法相同：在一定時間內(nèi)看一個售點賣了多少份同類產(chǎn)品，其中有多少是我們的?？疾焱晔仪f市場后，我再次乘中巴到達(dá)保定，對地級城市的市場進(jìn)行調(diào)研。獲得河北市場銷售的第一手?jǐn)?shù)據(jù)后，我從北京飛往蘭州?？疾煳鞅笔袌觥．?dāng)飛機(jī)進(jìn)入甘肅上空時，我從飛機(jī)上俯瞰腳下起伏綿延的黃土地，她的廣袤和蒼涼，她的干渴和貧瘠，使我的心靈受到極大的震顫。我想到曾經(jīng)消失的古樓蘭和樓蘭文化，想到在這塊土地上

52、發(fā)生過的血腥的戰(zhàn)爭。我想，戰(zhàn)爭的鮮血終究沒有能滋潤這塊悲壯的黃土地。一個民族或者所有的民族，只有善待生養(yǎng)我們的地球，文明地對待我們共同的母親的時候，母親的臉才不會這樣生滿皺紋。在蘭州市場，我在超市觀察，在批發(fā)市場了解，在經(jīng)銷商的庫房觀察出貨，跟著二級批發(fā)商給零售點送貨，觀察消費者購買產(chǎn)品時的關(guān)注點和對我們企業(yè)產(chǎn)品的反應(yīng)，觀察消費者選購產(chǎn)品時的時間長短我的隊員們則分赴西南市場、華中市場、華南市場這段時間，我們走遍中國的大部分主要市場。白天走訪市場，晚上在賓館中總結(jié)市場中的共性問題。漸漸地，我們找到了這類產(chǎn)品市場的感覺，把握到了這類產(chǎn)品中國市場的基本個性，完成了我與市場的感性互動。企業(yè)銷售下滑的基

53、本癥結(jié)開始浮出水面。通過這些數(shù)據(jù)，我們就能大致判斷出我們產(chǎn)品在市場中占多大的份額。這個方法很笨，但很有效。在企業(yè)運作中，我們需要做許多的決策。決策本身并不很難，難的是你能掌握多少真實的信息，多少有效的信息。如果信息來源本身不可信，再先進(jìn)的分析模型和處理方法也都是枉費心機(jī)，所以多年來我堅持親自到市場上去調(diào)查研究。親臨市場不僅能夠獲取真實的信息，同時能夠獲得對市場的真實感覺，當(dāng)你與市場間產(chǎn)生一種互動時，你就能夠感受到市場脈搏的跳動，對癥的行之有效的決策就會應(yīng)運而生。我們往往被過多的報告、圖表、曲線圖蒙住了眼睛。我始終相信：最基本的，就是最有效的。那雙帶著我走遍大江南北的布鞋，最后鞋底被城市堅硬的水

54、泥地面磨穿了，鞋幫也與鞋底脫了線。我仔細(xì)地將他洗刷干凈，存放起來。我當(dāng)時對著它說：企業(yè)產(chǎn)品明年，2001年，要是果真賣火了，你是第一功臣。第二年，企業(yè)的銷售果真大反彈，企業(yè)走出低谷。市場調(diào)研貫穿于企業(yè)運作的所有階段，并不是僅僅項目決策之前需要，在項目執(zhí)行中，在每一個決定前，都必須有可靠的調(diào)研，否則你的促銷方案、你的產(chǎn)品改進(jìn)方案、你的廣告投放是根據(jù)什么做出的？深入市場一線，是高層管理者都必須親身去做的事情，企業(yè)的高層管理人員以往把市場了解一線情況作為一種生活習(xí)慣了，比如雀巢的中國地區(qū)老總就經(jīng)常和銷售代表拜訪經(jīng)銷商，走訪商超、賣場，我們中國的一些優(yōu)秀企業(yè)，比如樂百氏的老總一年有不少時間在看市場。這

55、些良好的習(xí)慣的形成，確保這些企業(yè)的每一個決策都與消費者的需求緊密相連，使得這些企業(yè)能穩(wěn)健發(fā)展。正確的市場決策是用腳走出來的，關(guān)鍵是我們企業(yè)的高層管理人員能不能吃得了這個苦，能不能不把自己當(dāng)作“官”，一旦將自己當(dāng)作“官”了，就會認(rèn)為自己不應(yīng)做這些看似雞毛蒜皮的“小事”，而恰恰這些小事是最基礎(chǔ)，最本質(zhì)的事情，如果我們對最基礎(chǔ)，最本質(zhì)的事沒有把握，接下來的決策就是空中樓閣，就容易過激。用腳去感受市場，你永遠(yuǎn)不會沖動。因為市場是真實的，你必須找到真實的感覺。找準(zhǔn)第一顆扣子，你才有可能系好第二顆扣子，第三顆扣子究竟誰是我們的客戶？思考一些最簡單的問題誰是我們的客戶？在運作任何時，我總是問自己這樣一些基本

56、的問題。在運作伊利雪糕、冰淇淋時，我也曾問這個問題。沒有人會問這樣一個簡單的問題，因為所有廠家都會認(rèn)為經(jīng)銷商是我們的客戶。所有人都認(rèn)為這是無可質(zhì)疑的答案。如果你懷疑，一些人會批評你連營銷的最基本概念都不懂。但是，經(jīng)銷商真的是我們的客戶嗎？如果是，那么按照“客戶是上帝”的原則，我們就應(yīng)該以經(jīng)銷商為中心，一切以滿足經(jīng)銷商的要求為企業(yè)經(jīng)營的最高理念。那么，我們要不要不惜一切地滿足經(jīng)銷商對折扣點越來越大的要求？去不去滿足經(jīng)銷商“貨盡量少賣，利潤盡量多拿”的要求？要不要放任經(jīng)銷商的竄貨、砸價等擾亂市場的行為? 這么一問,答案就值得懷疑。那么，經(jīng)銷商是什么？經(jīng)銷商是廠家的合作伙伴。經(jīng)銷商與廠家合作關(guān)系是平

57、等的，雙方共同的目標(biāo)是開發(fā)基礎(chǔ)終端。那么，消費者是客戶？如果我們把上億的消費者定為我們的客戶，我們一個企業(yè)如何滿足這么龐大的參差不齊的消費大眾的需求？透過所有營銷的善良的謊言，沒有哪一個企業(yè)真正能做得到。那么消費者是什么？消費者就是消費者，他們也不是我們的客戶。營銷學(xué)上的理論定義并沒有可操作性。你的產(chǎn)品是什么？再問一個簡單問題你的產(chǎn)品是什么？這好像又是一個不該問的再簡單不過的問題。我曾問過自己，什么是冰淇淋？世界冰淇淋老大和路雪和具有130年發(fā)展史的冰淇淋老二雀巢，均將雪糕冰淇淋定位在“甜點”。既然是甜點，消費者在購買時會比較慎重，品質(zhì)和品牌是影響消費者購買的最重要因素。和路雪和雀巢進(jìn)入中國后

58、的推廣重心一直是品牌和品質(zhì)。中國人也將雪糕冰淇淋看作是甜點嗎？答案是否定的。中國人將雪糕冰淇淋看作是防暑降溫的小食品。原因有兩個，第一，中國大多數(shù)消費者選購冰品時追求新、奇、特；第二，即使在上海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市，消費者習(xí)慣的單支雪糕消費價格是1元和1.5元。總結(jié)消費者對冰品產(chǎn)品屬性和價格的認(rèn)知，雪糕冰淇淋在中國應(yīng)該定位為“小食品”。既然是小食品，在產(chǎn)品線規(guī)劃上，無論產(chǎn)品形式還是口味就必須很豐富。在鞏固知名產(chǎn)品的同時，每年都需要推出有新意的產(chǎn)品吸引消費者。和路雪和雀巢依靠好品牌、高品質(zhì)，使形式簡單的產(chǎn)品征服全球許許多多市場，但在中國開拓市場十年，即使不斷降價，也沒有在中國廣大消費者中產(chǎn)生持久的吸引

59、力。原因是消費者總是被國內(nèi)相當(dāng)數(shù)量廠家不斷推出的新形式、新口味所吸引。這就是，對簡單問題理解的不同，導(dǎo)致的產(chǎn)品運作策略和運作結(jié)果的巨大差異。現(xiàn)實世界的一些自以為是的邏輯會引導(dǎo)我們進(jìn)入誤區(qū)。經(jīng)常問自己一些簡單的問題，認(rèn)真地思考她，會使你在熟視無睹中發(fā)現(xiàn)出不同的答案，她可能是引導(dǎo)你走向成功的火花。一張長方形的紙，用剪刀剪去一個角后，還剩幾個角？不要脫口而出：“剩三個角”?！把ㄎ弧币?guī)則渠道的“穴位”在哪？營銷離不開渠道的運作，一批、二批、三批、終端總經(jīng)銷、分銷商、代理商、大賣場、小賣場渠道的寬度、長度、交叉度渠道的網(wǎng)綱、網(wǎng)節(jié)夠復(fù)雜的了！可是，渠道運作的關(guān)鍵部位在哪？這關(guān)鍵部位就是牽一方而動全身的“穴

60、位”，是整個渠道承上啟下的樞紐。找不到這個“穴位”，渠道運作就會十分辛苦。找到你的渠道的“穴位”，你就能做到“四兩撥千斤”。所謂“運作”，是指對關(guān)鍵部位的的運作，而不是把一大堆資源“一勺燴”。在運作快速消費品我通常將二級批發(fā)商定義為我們的客戶。為什么？一是因為二批商的規(guī)模不大，其胃口不象經(jīng)銷商那樣大，合作起來能比較順暢，同時其數(shù)量又足夠多，不會成為物流的瓶頸。我用一個人的整個身體結(jié)構(gòu)來形容營銷渠道的各環(huán)節(jié)。生產(chǎn)企業(yè)看作是一個人的頭?？焖傧M品的大企業(yè)應(yīng)該在供應(yīng)鏈的傳遞中起到龍頭作用。由于快速消費品行業(yè)的商業(yè)資本實力較小，廠家要想運作較大規(guī)模的市場，必須主導(dǎo)運作，否則，很難有希望的結(jié)果。經(jīng)銷商看