合成橡膠公司績效與薪酬管理手冊

1、泓域/合成橡膠公司績效與薪酬管理手冊合成橡膠公司績效與薪酬管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111681264 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111681264 h 2 HYPERLINK l _Toc111681265 二、 合成橡膠產(chǎn)業(yè)鏈概況 PAGEREF _Toc111681265 h 5 HYPERLINK l _Toc111681266 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111681266 h 6 HYPERLINK l _Toc111681267 四、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc111681267 h

2、 7 HYPERLINK l _Toc111681268 五、 績效反饋的原則 PAGEREF _Toc111681268 h 10 HYPERLINK l _Toc111681269 六、 績效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc111681269 h 13 HYPERLINK l _Toc111681270 七、 績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc111681270 h 16 HYPERLINK l _Toc111681271 八、 績效診斷的含義 PAGEREF _Toc111681271 h 17 HYPERLINK l _Toc111681272 九、 績效改進(jìn)

3、 PAGEREF _Toc111681272 h 18 HYPERLINK l _Toc111681273 十、 績效評價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類 PAGEREF _Toc111681273 h 19 HYPERLINK l _Toc111681274 十一、 績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則 PAGEREF _Toc111681274 h 23 HYPERLINK l _Toc111681275 十二、 確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc111681275 h 26 HYPERLINK l _Toc111681276 十三、 績效目標(biāo)的來源 PAGEREF _Toc111681276 h

4、27 HYPERLINK l _Toc111681277 十四、 績效計(jì)劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc111681277 h 29 HYPERLINK l _Toc111681278 十五、 績效計(jì)劃的作用 PAGEREF _Toc111681278 h 30 HYPERLINK l _Toc111681279 十六、 比較法 PAGEREF _Toc111681279 h 32 HYPERLINK l _Toc111681280 十七、 績效評價(jià)方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc111681280 h 35 HYPERLINK l _Toc111681281 十八、 績效評價(jià)主體

5、的培訓(xùn) PAGEREF _Toc111681281 h 40 HYPERLINK l _Toc111681282 十九、 不同績效評價(jià)主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc111681282 h 43 HYPERLINK l _Toc111681283 二十、 績效評價(jià)的原則 PAGEREF _Toc111681283 h 50 HYPERLINK l _Toc111681284 二十一、 績效評價(jià)的過程 PAGEREF _Toc111681284 h 53 HYPERLINK l _Toc111681285 二十二、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc111681285 h 55 HYP

6、ERLINK l _Toc111681286 二十三、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111681286 h 58 HYPERLINK l _Toc111681287 二十四、 人力資源配置 PAGEREF _Toc111681287 h 60 HYPERLINK l _Toc111681288 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111681288 h 60 HYPERLINK l _Toc111681289 二十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111681289 h 62產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析抓住國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立哈爾濱新區(qū)的重大發(fā)展機(jī)遇，把建設(shè)好哈爾濱新區(qū)作為推進(jìn)“一帶一路”建設(shè)、

7、加快新一輪東北地區(qū)等老工業(yè)基地振興的重要舉措，進(jìn)一步釋放改革紅利，增強(qiáng)開放動(dòng)力，激發(fā)創(chuàng)新活力，積極擴(kuò)大面向東北亞開放合作，暢通對外貿(mào)易通道，搭建國際合作平臺，構(gòu)建外向型產(chǎn)業(yè)體系，努力把哈爾濱新區(qū)建設(shè)成為開放程度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、體制機(jī)制新、生態(tài)環(huán)境好的新城區(qū)，為東北老工業(yè)基地全面振興探索道路、積累經(jīng)驗(yàn)、提供示范。到2020年，新區(qū)體制機(jī)制不斷創(chuàng)新，綜合實(shí)力顯著提高，與國際接軌的開放合作和自主創(chuàng)新發(fā)展環(huán)境基本形成，先進(jìn)制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)競爭力大幅增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)增速在黑龍江省處于領(lǐng)先地位，基礎(chǔ)設(shè)施承載力明顯提升，對俄產(chǎn)業(yè)、經(jīng)貿(mào)、科技合作全面升級。堅(jiān)持“一江居中、兩岸繁榮”戰(zhàn)略構(gòu)想，以松花江北部地區(qū)為核心

8、區(qū)，以哈南工業(yè)新城平房區(qū)部分為新區(qū)產(chǎn)業(yè)支撐區(qū)，推動(dòng)臨空經(jīng)濟(jì)區(qū)、哈東現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)帶與哈爾濱新區(qū)聯(lián)動(dòng)發(fā)展，構(gòu)建“一核、一帶、三組團(tuán)、雙樞紐”協(xié)調(diào)發(fā)展新格局，把新區(qū)建設(shè)成為中俄全面合作重要承載區(qū)、東北地區(qū)新的經(jīng)濟(jì)增長極、老工業(yè)基地轉(zhuǎn)型發(fā)展示范區(qū)、特色國際文化旅游聚集區(qū)?！耙缓恕保汗枮I新區(qū)核心區(qū)。以大松北為核心，重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，加快建設(shè)科技、信息、金融、國際商貿(mào)、文化旅游合作平臺，打造國家對俄合作中心城市重要承載區(qū)、重要的健康產(chǎn)業(yè)基地?！耙粠А保貉厮苫ńF(xiàn)代服務(wù)產(chǎn)業(yè)帶。重點(diǎn)建設(shè)中俄文化合作交流中心、東北亞商務(wù)中心、太陽島國際冰雪避暑旅游區(qū)等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)集聚區(qū)。大力發(fā)展科技服務(wù)、特色旅游、金融商

9、務(wù)、文化、健康養(yǎng)生等高端服務(wù)業(yè)?！叭M團(tuán)”：以三個(gè)國家級開發(fā)區(qū)為支撐，著力打造松北科技創(chuàng)新組團(tuán)、利民健康產(chǎn)業(yè)組團(tuán)、哈南現(xiàn)代制造業(yè)組團(tuán)。松北科技創(chuàng)新組團(tuán)。依托哈爾濱高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，重點(diǎn)發(fā)展新技術(shù)研發(fā)、新一代信息技術(shù)、新材料、節(jié)能環(huán)保等產(chǎn)業(yè)，加快發(fā)展金融商務(wù)、國際商貿(mào)、文化旅游等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。利民健康產(chǎn)業(yè)組團(tuán)。依托利民經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，重點(diǎn)發(fā)展生物醫(yī)藥、功能性食品、醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)，加快發(fā)展醫(yī)療服務(wù)、健康養(yǎng)生等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。哈南現(xiàn)代制造業(yè)組團(tuán)。依托哈爾濱經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，大力發(fā)展高端裝備、綠色食品產(chǎn)業(yè)等現(xiàn)代制造業(yè)，培育發(fā)展云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新興產(chǎn)業(yè)?！半p樞紐”：依托臨空經(jīng)濟(jì)區(qū)打造國際航空物流門戶樞紐。重點(diǎn)發(fā)

10、展面向俄羅斯、北美、東北亞、歐洲的國際航空物流，培育發(fā)展電子信息制造、國際商務(wù)服務(wù)等產(chǎn)業(yè)。依托綜保區(qū)、內(nèi)陸港打造東北亞國際鐵路物流門戶樞紐。充分發(fā)揮鐵路集裝箱中心站、綜保區(qū)、內(nèi)陸港、傳化公路港、華南城在加快對外開放中的帶動(dòng)作用，進(jìn)一步放大哈歐國際班列、中亞班列開行的帶動(dòng)效應(yīng)，大力發(fā)展國際商貿(mào)、電子商務(wù)、商務(wù)服務(wù)、會展博覽等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，培育發(fā)展保稅加工產(chǎn)業(yè)。創(chuàng)新新區(qū)體制機(jī)制。著力改善外貿(mào)發(fā)展環(huán)境，在全面實(shí)施關(guān)檢合作一次申報(bào)、一次查驗(yàn)、一次放行基礎(chǔ)上，逐步向“單一窗口”轉(zhuǎn)變。加快培育跨境電子商務(wù)服務(wù)功能，試點(diǎn)建立與之適應(yīng)的海關(guān)監(jiān)管、檢驗(yàn)檢疫、跨境支付、物流等支撐系統(tǒng)。推進(jìn)國家服務(wù)貿(mào)易創(chuàng)新發(fā)展試點(diǎn)，

11、創(chuàng)新服務(wù)貿(mào)易管理體制、發(fā)展模式，推動(dòng)服務(wù)貿(mào)易便利化。創(chuàng)新科技管理體制機(jī)制，加快建設(shè)技術(shù)交易市場，率先推進(jìn)新區(qū)內(nèi)相關(guān)科研院所改革，支持天使投資、創(chuàng)業(yè)投資、股權(quán)投資機(jī)構(gòu)集聚發(fā)展。創(chuàng)新金融服務(wù)，在人民幣跨境結(jié)算、外資金融機(jī)構(gòu)設(shè)立等方面積極創(chuàng)新，大力發(fā)展融資租賃業(yè)務(wù)，支持各類融資租賃公司在新區(qū)設(shè)立子公司并開展境內(nèi)外租賃服務(wù)，鼓勵(lì)央企、省屬企業(yè)和民營企業(yè)等各類投資主體參與新區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。加快建立財(cái)政對新區(qū)的投融資支持機(jī)制，通過資產(chǎn)證券化等方式支持新區(qū)發(fā)展。加快行政審批制度改革，全面建立行政審批清單管理指導(dǎo)和動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，做到清單之外無審批。創(chuàng)新新區(qū)開發(fā)建設(shè)運(yùn)營模式。統(tǒng)籌推進(jìn)新區(qū)“多規(guī)合一”、“園中園”

12、管理運(yùn)營，探索招商引資和重大項(xiàng)目建設(shè)的企業(yè)化運(yùn)營新機(jī)制。組建新區(qū)投資控股集團(tuán)公司。鼓勵(lì)采取政府和社會資本合作（PPP）方式，推進(jìn)市政公用設(shè)施建設(shè)投資主體多元化，放大投資效應(yīng)。創(chuàng)新生態(tài)文明管理制度，推動(dòng)建立綜合性生態(tài)補(bǔ)償機(jī)制，完善環(huán)境和生態(tài)修復(fù)制度，開展排污權(quán)有償使用和交易試點(diǎn)，推動(dòng)綠色發(fā)展、循環(huán)發(fā)展、低碳發(fā)展。合成橡膠產(chǎn)業(yè)鏈概況合成橡膠是由人工合成的高彈性聚合物，也稱合成彈性體。廣義上指用化學(xué)方法合成制造的橡膠，以區(qū)別于從橡膠樹生產(chǎn)出的天然橡膠。合成橡膠的性能因單體不同而異，不同單體在引發(fā)劑作用下，經(jīng)聚合形成多種高分子化合物。單體有丁二烯、苯乙烯、丙烯腈、異丁烯、氯丁二烯等，聚合工藝有乳液聚合

13、、溶液聚合、懸浮聚合、本體聚合四種。合成橡膠的分類方法較多，根據(jù)性能和用途可以分為通用橡膠和特種橡膠兩大類。通用橡膠指可以部分或全部代替天然橡膠使用的膠種，一般是指僅由碳?xì)浠衔飿?gòu)成的聚合物，主要包括丁苯橡膠、順丁橡膠、異戊橡膠、乙丙橡膠、氯丁橡膠、SBC橡膠等。通用橡膠是合成橡膠的主要品種，市場需求量較大，主要應(yīng)用于輪胎和工業(yè)橡膠制品；特種橡膠是指具有特殊性能和特殊用途且能適應(yīng)苛刻條件下使用的合成橡膠，主要包括硅橡膠、各種氟橡膠、聚硫橡膠、氯醇橡膠、丁腈橡膠、聚丙烯酸酯橡膠、聚氨酯橡膠和丁基橡膠等。特種橡膠通常具備耐高溫、耐油、耐臭氧、耐老化和高氣密性等特點(diǎn)，主要應(yīng)用于要求某種特性的特殊場合

14、，如石油化工行業(yè)等。2021年我國合成橡膠產(chǎn)能結(jié)構(gòu)中，80%以上為通用橡膠。合成橡膠產(chǎn)業(yè)鏈自上而下依次可分為上游化工原料供應(yīng)商和單體中間物供應(yīng)商，中游合成橡膠生產(chǎn)商和下游應(yīng)用終端用戶。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力?？冃Х答伒男问剑ㄒ唬└鶕?jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語言溝通是指評價(jià)者將績效評價(jià)

15、結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價(jià)者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評價(jià)者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵(lì)不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價(jià)者以間接的形式對被評價(jià)者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對下屬的工作績效的評價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采

16、用這種反饋可使評價(jià)對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解，如果當(dāng)事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價(jià)者的績效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評價(jià)者的行為，這種方式對于評價(jià)對象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心，管

17、理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯(cuò)誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七

18、個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個(gè)要素分別是：0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地對錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。績效反饋也要講究天時(shí)地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段?？?/p>

19、效反饋應(yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評是互動(dòng)式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯(cuò)誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀(jì)80年代，由美國學(xué)者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋

20、，就是指幫助一個(gè)組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(dòng)（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評價(jià)對象提供全面而有價(jià)值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā)，而不是評價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評價(jià)法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法?？冃Х答伒脑瓌t通過績效反饋，一方面要把績效評價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計(jì)

21、劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績效反饋過程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價(jià)和反饋，就會給組織帶來較長時(shí)期的績效損失。5外

22、，績效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對于評價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價(jià)過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價(jià)結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評價(jià)的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評價(jià)績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法

23、則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來發(fā)問，20%的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未

24、來，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績效評價(jià)結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價(jià)成績不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識自己的機(jī)會，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實(shí)現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用?？冃гu價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績效評價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及

25、調(diào)整，是績效評價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時(shí)，績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對績效水平最真實(shí)的反饋?？冃гu價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵(lì)，而

26、績效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)。績效評價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績效評價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評價(jià)

27、結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培

28、訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。績效評價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有

29、了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等?？冃гu價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評

30、價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？冃гu價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長。因此，績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個(gè)體的高績效與組織

31、的高績效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績效評價(jià)結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績效評價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價(jià)結(jié)果對

32、組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？冃г\斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價(jià)，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程，它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動(dòng)?？床坏匠煽兊牡胤?1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個(gè)界定問題和尋找機(jī)會的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施。績效診斷和分析是績效改進(jìn)的第一步，也是績效改進(jìn)

33、最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)?？冃Ц倪M(jìn)績效改進(jìn)是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評價(jià)只是從反光鏡中往后看，而績效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實(shí)上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進(jìn)?？冃Ц倪M(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過制訂并實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)（一）績

34、效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟：1、確定績效改進(jìn)要點(diǎn)通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的地方，由于員工績效204！需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，通常會選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。員工方面可采取的措施和行動(dòng)包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀

35、相關(guān)的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等?？冃гu價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類（一）績效評價(jià)指標(biāo)的概念與構(gòu)成所謂評價(jià)指標(biāo)，就是評價(jià)因子或評價(jià)項(xiàng)目，它是績效評價(jià)內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價(jià)指標(biāo)，評價(jià)工作才具有可操作性。績效評價(jià)指標(biāo)在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具體績效狀況的

36、客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素。指標(biāo)名稱：對評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）。指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標(biāo)志：用于區(qū)分各個(gè)級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標(biāo)度：用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個(gè)級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價(jià)尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。（二）績效評價(jià)指標(biāo)的分類績效評價(jià)指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類，常見的有根據(jù)績效評價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行

37、分類，根據(jù)能否量化進(jìn)行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類等。1、根據(jù)績效評價(jià)的內(nèi)容分類績效評價(jià)的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價(jià)進(jìn)行推斷的，這樣根據(jù)績效評價(jià)內(nèi)容可以把績效指標(biāo)分為以下三類。（1）工作業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)等。（2）工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個(gè)員工的實(shí)際工作業(yè)績，為了對員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績效管理的目的，在績效評價(jià)中引入對工作態(tài)度進(jìn)行評價(jià)的指標(biāo)。一般來說，不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。（3）工作能力評價(jià)指

38、標(biāo)。不同的職務(wù)對人的工作能力要求是不同的，需要在績效評價(jià)時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過能力指標(biāo)引導(dǎo)、鼓勵(lì)員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評價(jià)依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績效評價(jià)指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價(jià)信息，建立評價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評價(jià)結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識的影響，具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評價(jià)的可行性和效率。不過，當(dāng)評價(jià)所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價(jià)的指標(biāo)難以量化時(shí)，硬指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實(shí)踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為

39、缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過人的主觀評價(jià)才能得出評價(jià)結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)。實(shí)踐中，人們用專家評價(jià)來指代這種主觀評價(jià)的過程。所謂專家評價(jià)就是由評價(jià)者對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評價(jià)對象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評價(jià)指標(biāo)完全依賴于評價(jià)者的知識和經(jīng)驗(yàn)，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評價(jià)通常由多個(gè)評價(jià)主體共同進(jìn)行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評價(jià)技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實(shí)踐中，通常會把軟指標(biāo)評價(jià)與硬指標(biāo)評價(jià)結(jié)合使用，以提高績效評價(jià)結(jié)果的科學(xué)性和實(shí)用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)；在

40、數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個(gè)概念，軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強(qiáng)調(diào)的是評價(jià)方式上的差異，而量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)評價(jià)結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實(shí)證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)，是一種比較常見的方式。（1）特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標(biāo)將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進(jìn)。因?yàn)闆]有考慮情境因素，預(yù)測效度較低，不能有效區(qū)分實(shí)際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評價(jià)可以通過單一方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績

41、效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評價(jià)那些可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時(shí)不完全受評價(jià)對象的控制，因此容易誘使被評價(jià)者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失長期利益。績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則1、科學(xué)性原則科學(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論和實(shí)踐相結(jié)合以及所采用的科學(xué)方法等方面?？冃гu價(jià)指標(biāo)體系是理論與實(shí)際相結(jié)合的產(chǎn)物，在理論上要站得住腳，同時(shí)又能反映評價(jià)對象的客觀實(shí)際情況。設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使評價(jià)指標(biāo)體系能夠在基本棚念和邏輯結(jié)

42、構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住評價(jià)對象的實(shí)質(zhì)，并具有針對性。無論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實(shí)際上，對客觀實(shí)際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實(shí)際，其科學(xué)性就越強(qiáng)。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則績效評價(jià)指標(biāo)之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包涵關(guān)系，體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性?？冃гu價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)采用系統(tǒng)的方法，統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系，確定合理的數(shù)量關(guān)系，達(dá)到績效評價(jià)指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對不同時(shí)期以及不同對象之間的比

43、較，既包括縱向比較，也包括橫向比較?？v向比較是指同一對象的不同時(shí)期的比較，橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價(jià)指標(biāo)體系不具有通用可比性，那么績效評價(jià)結(jié)果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績效差異，這將直接導(dǎo)致績效反饋及績效改進(jìn)難以做到和實(shí)現(xiàn)，也使績效評價(jià)失去意義，因此，在績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中一定要體現(xiàn)通用可比原則。要做到評價(jià)指標(biāo)的通用可比，一般要使各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)相對值的各個(gè)參照值（標(biāo)準(zhǔn)值）也應(yīng)保持不變。4、實(shí)用性原則實(shí)用性原則指設(shè)計(jì)的績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)具有實(shí)用性、可行性和可操作性。要做到實(shí)用性原則，首先設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)要“少而精”，指標(biāo)要簡化，計(jì)

44、算方法要簡便。盡量減少或去掉些對評價(jià)結(jié)果影響甚微的指標(biāo)。其次，數(shù)據(jù)要易于獲取。評價(jià)指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)易于采集，無論是定性評價(jià)指標(biāo)還是定量評價(jià)指標(biāo)，其信息來源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項(xiàng)績效評價(jià)指標(biāo)及其計(jì)算方法.各項(xiàng)數(shù)據(jù)都要標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。另外，還要嚴(yán)格控制績效數(shù)據(jù)的信度和效度，5、目標(biāo)導(dǎo)向原則績效評價(jià)的目的不是單純?yōu)榱嗽u出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是為了引導(dǎo)和鼓勵(lì)被評價(jià)對象向著組織所期望的方向和目標(biāo)發(fā)展，使員工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此，績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)要以組織目標(biāo)和部門目標(biāo)為導(dǎo)向，通過設(shè)計(jì)合理的績效評價(jià)指標(biāo)體系，并使指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等

45、掛鉤，從而起到引導(dǎo)、控制被評價(jià)對象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題績效指標(biāo)是用來評價(jià)和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)確定評價(jià)績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級主管必須清晰地認(rèn)識到這一點(diǎn)，只要確定一個(gè)目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外，在確定部門的績效目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面（1）重結(jié)果還是重過程。部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)之外，績效評價(jià)的過程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個(gè)原因就是公司推行的以業(yè)績論英雄、從成敗論英雄的文

46、化，這種文化在績效管理方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報(bào)表結(jié)果的好壞，而忽略對過程的監(jiān)控，使得公司經(jīng)營管理者和員工行為短期化，最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績效管理來講，只看結(jié)果有時(shí)候是很危險(xiǎn)的，要注意整個(gè)過程是否符合組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)也要注意過程中的正當(dāng)性，而不能只注重結(jié)果（2）重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。要讓員工對他的績效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感，要讓員工深深地認(rèn)識到績效的設(shè)定是他可以達(dá)成的，這是部門管理者要做的激勵(lì)工作。員工要達(dá)到目標(biāo)，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系起來，即績效完成之后是否有其他的獎(jiǎng)勵(lì)措

47、施。加薪、獎(jiǎng)勵(lì)措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見，而不要直接向員工承諾，這一點(diǎn)要特別注意，因?yàn)檎麄€(gè)評價(jià)結(jié)果受到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團(tuán)隊(duì)精神還是重個(gè)人表現(xiàn)。部門績效的評價(jià)是希望部門整體有一個(gè)良好的表現(xiàn)，所以注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，不一定需要超級明星，而是希望有超級團(tuán)隊(duì)。在做績效規(guī)劃的時(shí)候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是沒有意義的。所以對于部門負(fù)責(zé)人而言，績效評價(jià)的重心就應(yīng)該放在部門績效上，而不是

48、培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組織的整體績效，組織發(fā)展了，然后才會有調(diào)薪升遷的人事決策，組織的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開的?？冃繕?biāo)的來源績效目標(biāo)主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念，同時(shí)還要受到部門與崗位職責(zé)、工作流程及外部市場狀況的影響。在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，管理者一般應(yīng)該根據(jù)組織總體目標(biāo)或上級部門的目標(biāo)，圍繞本部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)或職責(zé)，制訂本部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，保證部門工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相一致。然后，在部門內(nèi)部，管理者根據(jù)各個(gè)職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人，形成每個(gè)崗位的績效目標(biāo)。具體而言，績效目標(biāo)有以下三種主要來源：（1）源于組織戰(zhàn)

49、略目標(biāo)或部門目標(biāo)。部門的績效目標(biāo)主要來源于部門所承擔(dān)的組織目標(biāo)，員工的績效目標(biāo)大多數(shù)來源于部門和主管的績效目標(biāo)。只有這樣，才能保證每個(gè)員工都按照組織要求的方向去努力，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得到落實(shí)。這一來源渠道體現(xiàn)了各個(gè)崗位的績效目標(biāo)對組織和部門目標(biāo)的支撐作用。（2）源于部門及崗位職責(zé)。部門與崗位職責(zé)具體描述了一個(gè)部門或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對組織的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出是什么。在很多情況下，對部門或崗位績效目標(biāo)的設(shè)定，都是通過歸納總結(jié)所在部門及崗位的職責(zé)提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和歸納總結(jié)，得出該部門或崗位的工作要項(xiàng)，再把工作要項(xiàng)具體化、明確化，最好

50、能量化，即可形成具有可操作性的部門或崗位的績效目標(biāo)。（3）源于客戶的需要?？蛻羰墙M織賴以生存的基礎(chǔ)，組織視客戶為上帝，一切為了客戶，對于企業(yè)而言，尤其強(qiáng)調(diào)對客戶利益和需要的關(guān)注。因此，在設(shè)定部門或崗位績效目標(biāo)時(shí)不應(yīng)忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益，企業(yè)的利益才能最終得到滿足。當(dāng)然，在現(xiàn)代組織中，客戶不僅僅指組織外部的客戶，也包括組織內(nèi)部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的，這些部門或崗位通過分工與協(xié)作，共同完成組織的目標(biāo)。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，如果一個(gè)部門或崗位為另一個(gè)部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù)，則后一個(gè)部門或崗位就是前一個(gè)部門或崗位的客戶。比如在企業(yè)組織中，許多職能部門如人力資源部門、財(cái)

51、務(wù)部門等都是為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持的，因此，這些職能部門在制定部門和崗位績效目標(biāo)時(shí)就不得不考慮其服務(wù)對象的需要和期望?？冃в?jì)劃的內(nèi)容績效計(jì)劃是在新的績效周期開始時(shí)，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計(jì)劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項(xiàng)；衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測量方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算公式；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)分方法；關(guān)鍵

52、績效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來源；關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評周期；在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項(xiàng)和要求。列入績效計(jì)劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn)，納入績效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩類：常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)工作一般指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作?？冃в?jì)劃的作用（1）績效計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в?jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)

53、節(jié)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃в?jì)劃制訂的科學(xué)與否，直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果。績效計(jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)對應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)。績效計(jì)劃把組織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)崗位，這樣整個(gè)績效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績

54、效計(jì)劃，可以事先預(yù)測績效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對策。由此可見，績效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。（3）績效計(jì)劃是一種重要的員工激勵(lì)手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系：努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系（獲獎(jiǎng)的可能性）；獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因?yàn)榭冃Ь哂卸嘁蛐?，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)

55、揮。而績效計(jì)劃中的績效目標(biāo)，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此，這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。（4）績效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)變化過程的總稱。績效計(jì)劃有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計(jì)劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準(zhǔn)，使之對員工.具有激勵(lì)性，給員工一個(gè)適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計(jì)劃的指

56、引和激勵(lì)下就會不斷取得進(jìn)步，達(dá)到物盡其用、人盡其才，獲得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計(jì)劃為契機(jī)，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂。比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價(jià)對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價(jià)方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯(cuò)排序法、配對比較法、人物比較法和強(qiáng)制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價(jià)者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價(jià)對象工作績效的整體印

57、象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識和主觀判斷，對相同職務(wù)的員工的工作狀況進(jìn)行整體比較和排序。2、交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進(jìn)行了一些技術(shù)上的改進(jìn)般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯(cuò)排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點(diǎn)。交錯(cuò)排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應(yīng)的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價(jià)員工都被排列到名單中為止。交錯(cuò)排序法適合員工數(shù)量多、評價(jià)要素也多的情況，這種評價(jià)方法簡單實(shí)

58、用，結(jié)果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價(jià)因素進(jìn)行比較?；咀龇ň褪菍⒚總€(gè)被評價(jià)的員工按照所有的評價(jià)要素（工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）與其他所有員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進(jìn)行績效評價(jià)，首先要設(shè)計(jì)出一張如所示的表格，在表中要標(biāo)明所有被評價(jià)的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價(jià)要素進(jìn)行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標(biāo)準(zhǔn)人物比較法，就是所有的評價(jià)對象都與某一個(gè)特定的標(biāo)準(zhǔn)人物進(jìn)行比較，從而得出評價(jià)結(jié)果。這種比較方法設(shè)計(jì)和使用容易，成本低，比其他比較法更

59、能提高員工的工作積極性，同時(shí)，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。5、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價(jià)總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)被評價(jià)者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)制分配到其中的相應(yīng)等級。強(qiáng)制分布法是最初美國部隊(duì)為考核軍官的績效而設(shè)計(jì)的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進(jìn)入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個(gè)假設(shè)：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價(jià)員

60、工的績效分布比例。強(qiáng)制分布法適合被評價(jià)員工人數(shù)較多的情況，評價(jià)過程簡單易行，可以有效避免評價(jià)者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機(jī)制的組織中，強(qiáng)制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策員工的功能。不過，如果一個(gè)部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布進(jìn)行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價(jià)員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時(shí)，采用強(qiáng)制分布法也會嚴(yán)重影響評價(jià)結(jié)果的客觀公正性?？冃гu價(jià)方法的分類與選擇在績效評價(jià)過程中，明確了績效評價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價(jià)主體之后，選擇合適的績效評價(jià)手段和工具就成了績效評價(jià)的關(guān)鍵任務(wù)。評價(jià)方法的選擇