公司績效考核優(yōu)化【案例分析】8000字

1、公司績效考核優(yōu)化案例分析目錄 TOC o 1-5 h z 前言1 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 1績效考核對企業(yè)管理的重要性1 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document L1績效考核的內涵1 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document L2績效考核的必要性1L3績效考核的方式22雙峰公司員工績效考核現(xiàn)狀2雙峰公司簡介2 HYPERLINK l bookmark41 o Current Document 公司目前績效考核現(xiàn)狀分析3 HYPERLINK l boo

2、kmark51 o Current Document 3績效考核問題及原因的分析6雙峰公司績效考核存在的問題6雙峰公司績效考核存在的問題的原因分析8 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 4雙峰公司企業(yè)績效考核體系優(yōu)化建議9 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 加強管理層對績效考核的認識9明確績效考核的標準9科學制定績效考核指標體系10 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 5總結11 HYPERLINK l bookmark24 o Current Docu

3、ment 參考文獻12致 謝錯誤!未定義書簽。程中，基本上與績效評價體系不匹配，被認為是一個簡單的人事管理體系?？冃Э己艘笏?有部門作為一個復雜的工程一起工作，否那么無法實現(xiàn)預期的目標。4雙峰塑料有限責任公司績效考核體系優(yōu)化建議加強管理層對績效考核的認識雙峰公司要加強現(xiàn)代意識的考核，提高管理的質量和能力，真正發(fā)揮各級管理者的主導 作用。讓公司員工深刻認識到，績效考核的成功與公司全體員工績效考核工作的重要性有很 大關系。加強績效考核文化建設，為企業(yè)文化建設提供方向和價值取向。雙峰公司必須從整 體戰(zhàn)略的角度建立全員績效考核體系，加強全員對績效考核的認識和重視，使員工參與企業(yè) 目標和績效的制定?？?/p>

4、效評估。為了更有效地進行自我管理和控制，滿足員工重視的需求, 提高員工的工作積極性。同時，加強員工在績效考核過程中的參與，不僅可以更科學地制定 績效指標，還可以滿足員工被重視的需求。在績效制定和考核過程中，實現(xiàn)了個人開展與公 司價值觀的相互認可，使員工正視績效工作，積極配合完成考核任務，實現(xiàn)績效。有效性對 公司的開展確實起到了促進作用。特別是對績效考核的相關環(huán)節(jié),如培訓與開展、管理溝通、 崗位輪換、晉升對接等進行了詳細的驗證，使績效考核得到全體人員的重視。基于以上認識， 在績效管理實施之前和實施過程中，雙峰公司要加強教育和引導，使績效考核理念深入人心。明確績效考核的標準制定恰當?shù)目己藰藴士己藘?/p>

5、容是績效考核的基礎，由專業(yè)人員和業(yè)務人員結合不同部門、不同崗位的具體情 況研究制定。在績效考核中，應盡量采用客觀、密切相關的標準?；趰徫幻枋龌驆徫环治?制定考核工程和標準是一種簡單有效的方法。考核標準要明確，即含義明確，對同一類員工 采用的考核方法要一致。績效考核要客觀，考核指標要盡量做到量化、可觀察、可測量。同 時，它們應該盡可能簡潔。422確定考核的內容指標評價的內容指標應考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性、實用性的更高層次的評價、自 我評價、同行評價和較低層次的評價，滿足企業(yè)自身管理的要求。員工績效考核主要包括: 工作態(tài)度、能力和績效。不同的內容需要分配不同的權重。例如，態(tài)度評價包括工作

6、認真、 責任心、努力、動機、熱情、忠于職守和服從命令。能力評估包括員工的能量經(jīng)驗、知識、 技能熟練程度、判斷能力、理解能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調能力、溝通能力、領導能力、計劃能 力、組織能力等。工作績效評價側重于工作數(shù)量、任務完成情況等客觀指標。在考核過程中， 還要明確考核的具體對象和時間，嚴格執(zhí)行考核的基本程序?？茖W制定績效考核指標體系全員參與原那么在設計企業(yè)績效考核體系過程，需要員工共同參與。這樣可以使績效考核指標制定更加 合理科學，有利于被考核者明確自己的職責，促進了員工的進步。其次，員工參與制定考 核制度，在執(zhí)行過程中不會有產(chǎn)生抵觸情緒，如果在遇到考核結果不理想時，被考核者能夠 主動接受。最

7、后，員工參與制定考核制度，可以提升員工的主人翁責任感，激發(fā)員工愛崗敬 業(yè)意識?？尚行栽敲词紫?，考核指標不宜過于復雜，指標要盡量簡化，注意設置的考核指標要有一定的可操 作性。指標體系過于繁瑣，不僅不能準確反映和評價出員工的真實績效情況，反而會分散考 核指標權重設計，造成考核結果的不真實。但是結構簡單、重點突出的考核指標體系，不但 可以減少數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計的過程，還有利于企業(yè)降低考核本錢，抓住對企業(yè)開展起決定作用的 關鍵指標，從而有針對性的對員工進行考核。量化考核原那么定量指標一般有清晰明確的標準，在考核中可以更加準確、直觀地判斷出被考核對象的 實際工作情況，從而有效的防止定性指標造成的主觀誤差。因

8、此，企業(yè)在設計績效考核指標 體系時，應盡量以定量指標為主，能量化盡量量化，不能完全量化的也要細化到具體層面， 盡可能多地運用一些數(shù)字工具對考核指標進行恰當分析和處理，從而提高考核結果的準確性。明確性和科學性原那么因為企業(yè)的各個崗位都有不同的特點和差異性，這種特點和差異性決定了企業(yè)必須對每 個工作崗位的特殊情況通過認真的梳理與研究，根據(jù)各個崗位的特點制定與之相適應的績效 考核指標，保證制定的考核指標能夠科學、合理、全面的反映企業(yè)不同崗位的工作實際情況。105總結正確的績效考核標準、高水平的人力資源技能、廣泛的心理契約運用是中小型企業(yè)對行 政管理人員實施績效考核得以有效開展的前提和保證。綜上可知，

9、雖然我國中小型企業(yè)初步 建立了績效考核體系，但是很多都是照搬別人的模板，并沒有根據(jù)自身企業(yè)的實際情況有針 對性的對人員進行績效考核管理。要解決這些問題就需要中小型企業(yè)的各級管理者和相關員 工從思想上改變舊有的觀念，正確的理解績效考核的本質；從戰(zhàn)略的高度深刻理解績效工作 的重要性；并根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和開展需要、部門目標盡可能地做到人盡其職、人盡其能，使 其在工作崗位上發(fā)揮出最大的作用，以此保障中小型企業(yè)能在市場經(jīng)濟的大風大浪中揚帆遠 行。11參考文獻1胡學勤，李肖夫.勞動經(jīng)濟學M.北京：中國經(jīng)濟出版社，20182李善友.實施全面績效管理提升員工素質J.中國人力資源開發(fā)，2017 (5)3付亞和，許

10、玉林.績效考核與績效管理M.北京：電子工業(yè)出版社，20164張玉明.略性績效管理北京：人民大學出版社，20155應洪斌，陳壁輝.績效考核的十大誤區(qū)J.華東經(jīng)濟管理，2018, 19(6)： 95-97.6王建芳.績效管理實務手冊M.北京：機械工業(yè)出版社，2017： 88-89.7奚玉芹，金永紅.企業(yè)薪酬與績效考核體系設計M.北京：機械工業(yè)出版社，2018： 60-628古銀華.360度績效考評方法研究評述J.成都理工大學學報(社會科學版)，2017, 16 (1) ： 87-91.9介翔.企業(yè)員工績效考核工作之我見J.南鋼科技與管理，2019, (1)： 54-58.10戴良鐵.績效考核方法介

11、紹J.中國勞動，2018.7(10).34-3511管凱，邱昊，張英.影響企業(yè)績效的外部因素分析J.統(tǒng)計與決 策，2018, 22:181-183.12羅明亮.影響企業(yè)績效管理因素的實證研究J.商場現(xiàn)代化,2017,17:61-62.13吳明彥.中小IT企業(yè)績效管理的問題與對策管.人力資源管理,2018, H:62-63.14劉玉軍.我國企業(yè)績效管理問題的分析J.現(xiàn)代情報,2017, 06:180-181.15毛志皓.房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的問題與改進措施J.科技創(chuàng)業(yè)月 刊，2017, 02:104+125.121刖百績效考核是人力資源管理的重要內容，它對于我國企業(yè)的長遠開展來說很重要的，不合 理

12、、不公正的考核結果也會直接影響企業(yè)管理者的基本可信度，從而挫傷企業(yè)中員工工作的 積極性。因此，怎樣去提高企業(yè)中的員工的素質，而合理的績效考核將會是解決這一問題的 關鍵，企業(yè)中對人才素質的開發(fā)與管理中的每一個環(huán)節(jié)運行情況都會與績效考核存在著密不 可分的聯(lián)系。由于企業(yè)中人力資源開發(fā)與管理這一塊在我國企業(yè)運營中的地位不斷的提升， 怎樣把企業(yè)的績效考核這一塊做好這就成為了理論界探討熱點話題和焦點。現(xiàn)今企業(yè)在管理方面還存在著許多缺乏之處，其中對人力資源方面的管理問題更加凸顯。 表現(xiàn)如下：首先，企業(yè)對員工的獎罰機制還不夠合理，還難激發(fā)員工做事的積極性。其次， 企業(yè)對其人才管理的難度比擬大。我國企業(yè)有一局部

13、是以家族的形式進行管理，這樣的管理 方式對提高家族成員的積極性有一定的作用，但是這樣容易造成管理的混亂，企業(yè)中的一些 規(guī)章制度很難執(zhí)行；再次，很難吸引到先進的人才。當今，科技是第一生產(chǎn)力，而科技的進 步就需要人才。目前，全球的經(jīng)濟開展也更趨向全球化，在這種全球化的大背景下，企業(yè)與企業(yè)之間的 市場競爭也將會更加激烈、隨著現(xiàn)代科技快速的開展、局部區(qū)域的局勢發(fā)生了一些動亂，種 種的環(huán)境改變都將比過去時間段都要快得很多。環(huán)境復雜多變、不可預料將會造成企業(yè)生存 更加困難。但是導致企業(yè)生存的困難原因比擬多，而績效管理系統(tǒng)的問題是這些問題中的關 鍵問題。所以本文將分析銅陵市雙峰公司在績效管理方面存在的問題，

14、并進行深入的分析與 研究，并提出相應的建議，圍我國企業(yè)的開展提供借鑒。1績效考核對企業(yè)管理的重要性伴隨著市場經(jīng)濟的快速開展，市場競爭日益激烈，如何實現(xiàn)企業(yè)目標，重視績效考核已 經(jīng)成為市場競爭的必然要求。從第二十世紀九十年代初，與全面質量管理(TQM)和業(yè)務流 程再造(BPR)等方興未艾，績效評價的概念和體系也發(fā)生了巨大的變化，從原來強調完成 財務目標，到提高整體經(jīng)營效益。L1績效考核的內涵通過對績效的定義，我們發(fā)現(xiàn)績效是動態(tài)的、多因素的、多維的。員工績效的優(yōu)劣受主 觀因素和客觀因素的影響，而不是單一因素，這反映了績效的多因性。具體案例具體分析， 確定相應的績效周期，確保組織能充分地掌握員工的績

15、效，按照考核的目的，減少不必要的 管理本錢?？冃Э己说谋匾钥冃Э己耸歉鶕?jù)現(xiàn)行標準，對工作人員業(yè)績評估和工作表現(xiàn)的結果進行的收集、分析、 評價和反應，這使工作人員能夠客觀、公正地做出決定。這是人力資源管理方面的一項重要 工作?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心，而績效管理的核心是績效考核，這是人力資源配置 和管理的一個極其重要的問題。這是屬于人力資源開發(fā)和管理的組成局部。績效考核是實現(xiàn) 公司戰(zhàn)略目標的工具。著重指出業(yè)績效考核在公司治理中的作用:促進工作人員的業(yè)績和提 高公司經(jīng)濟效率?？冃Э己说姆绞終PI 考核KPI考核也就是所謂的關鍵績效指標，一般由企業(yè)對內部的工作情況進行詳細的抽樣分 析，接著對于

16、一些影響到企業(yè)開展與員工工作質量的具體工作內容進行詳細的指標化，表達 在實際的數(shù)據(jù)上。因此KPI實際上也能表達出企業(yè)未來開展決策的信息，是一種輔助企業(yè)可 持續(xù)開展的戰(zhàn)略工具。并且在績效考核的具體實施過程中，利用KPI也可以高效的完成考核 人物，負責考核的各部門主管以及企業(yè)的上級領導，可以依照KPI對每個員工的工作績效進 行清晰的比照，無形中提高了考核的效率2,因此建立一套科學可行的KPI考核體系，是一 個企業(yè)能否順利準確的進行績效考核的保障。360度考核360度考核是指對員工從自身、主管、直接下屬、同事甚至顧客等方面進行考核。通過 這種全面的考核，被考核者不僅能從不同的角度得到自己、上級、下級

17、、同事甚至顧客的反 饋，而且能從這些不同的反應中清楚地認識到自己的缺點、優(yōu)勢和開展需要。2雙峰塑料有限責任公司員工績效考核現(xiàn)狀雙峰塑料有限責任公司簡介雙峰公司建于1989年，是國內集裝袋生產(chǎn)的主要廠家之一。主要產(chǎn)品集裝袋、編織袋、 HDPE、LDPE薄膜袋等已獲得國家出入境檢驗檢疫局頒發(fā)的出口商品包裝質量許可證和 國家質量技術監(jiān)督局頒發(fā)的采用國際標準產(chǎn)品標志證書以及三級計量合格證書等, 經(jīng)國家集裝袋檢測中心和技術監(jiān)督局屢次抽查檢測合格率為100%。該公司緊鄰火車站，至 銅陵港口 10公里，交通十分便捷。公司設備先進，技術力量雄厚，產(chǎn)品從原輔材料到工藝 管理、生產(chǎn)制造檢驗、包裝入庫儲藏、售后服務

18、等均有一套相應的工作程序、操作規(guī)程和質 量標準。公司宗旨：拼搏進取，求實創(chuàng)新。質量方針：質量第一，用戶至上。用戶的需求 就是本公司追求悼標，用戶的興旺就是本公司的心愿。雙峰塑業(yè)是一個充滿動力具有開展?jié)?力的現(xiàn)代化包裝企業(yè)。公司組織機構如圖2-1所示。雙峰公司質量科技部t客,服部t市場項目部七技術部t財務部t圖2-1組織結構公司目前績效考核現(xiàn)狀分析自雙峰公司成立起，考核分配從最開始的參照崗位系數(shù)給工資，到經(jīng)濟責任制度，再到 如今的績效考核。當前，雙峰公司的組織績效考核體系，建立了基于營業(yè)利潤與產(chǎn)出的評估 體系。在每年年初，確定公司的總體業(yè)務目標，總體目標被細分，每個部門都有其考核指標。 評估周期

19、每月與每年評估一次。每個月，評估部門根據(jù)細分計劃的完成狀況，實行檢查與評 估，考核評估系統(tǒng)基本滿足評估公司績效的要求?？冃Э己思軜嬰p峰公司的績效考核委員會，負責組織績效評估。由公司總經(jīng)理、運營管理部門、人力 資源部門、財務管理部門、辦公室、生產(chǎn)管理中心生產(chǎn)經(jīng)理與負責組織績效考核工作的有關 人員組成公司評審委員會，評估框架如下。考評委（總經(jīng)理為組長）生產(chǎn)管理中心生產(chǎn)管理中心財務管理部人力資源部企運部圖2-2考核框架222組織績效考核指標內容（1）財務指標是核心考核指標雙峰公司組織績效考核體系，基本是用財務指標來作為評估指標。因此，被評估的對象 更關注財務指標的完成狀況，薪資與財務指標的完成狀況相

20、關，導致對其他非財務指標的關 注缺乏，尤其是對公司而言，關于制定戰(zhàn)略開展指標關注缺乏。工資與績效工資分配情況當前，雙峰公司績效考核里，基本工資與績效工資的比例設定為，基本工資有80%, 績效局部有20%。其中績效局部只有一小局部，激勵程度是不夠的，不能表達出“多做多 得:為了增加員工的積極性，績效工資的比例應該進一步增加，并應根據(jù)不同的管理水平 來設定。公司管理層基于績效的工資可能很多，一般員工績效工資的比例可能少一些。基本 工資與績效工資分配情況如下。表2T基本工資與績效工資標準岡位基本工資績效工作公司經(jīng)營班子60%40%中層正職60%40%中層副職（含工程師）64%36%主辦、班長70%3

21、0%員工80%20%組織績效考核步驟雙峰公司當前績效考核部門設在運營管理部門之下?？己擞媱澋闹贫ㄅc實行，由公司運 營管理部門開展。評估步驟如下：（1）制定考核計劃：在年初的時候，公司運營管理部門參照集團的評估目標，與公司 財務預算，確定公司的組織績效考核計劃。（2）確認績效考核目標：確認各部門與個人的績效目標、指標。（3）簽署與實行績效考核責任書：完成公司年度考核指標分解與評估計劃之后。根據(jù) 層級負責的原那么，在每個級別簽署目標責任書。也就是說，總經(jīng)理作為各個業(yè)務的領導，簽 署目標責任書，各個業(yè)務負責人以主管部門，簽署目標責任書。簽署目標責任書后，在實行 的時候，開展績效數(shù)據(jù)收集，績效評估監(jiān)督

22、，與績效實行培訓等工作。（4）確定并兌現(xiàn)績效結果：計算并確定績效結果，并通知績效結果?？己顺绦螂p峰公司目前的組織績效評估流程如下。（1）年度業(yè)務評估計劃的制定：根據(jù)總部集團的目標，制定公司年度業(yè)務目標。（2）指標確立：參照公司的年度業(yè)務目標，將指標分解到公司的各個部門。（3）公司簽署責任聲明：目標責任書層級簽署，簽署后并發(fā)布實行。（4）各部門提交評估材料：各部門的評估材料，應提交主管部門評估。（5）召集評估委員會：評估部門審核各部門提交的評估材料，并展開計算。（6）評估結果發(fā)送到部門：評估結果由各個部門再次進行分配。（7）部門二次分配：部門根據(jù)公司發(fā)布的評估結果，實行二次分配。二級分配將評估

23、分配給個人。（8）負責領導審查：部門二次分配的結果報告給領導審查。（9）結果分配：負責人的審核結果，報告給公司人力資源部門，結果由人力資源部門 發(fā)送給個人。組織績效評估過程如圖2-3所示。圖2-3考核程序3績效考核問題及原因的分析雙峰公司績效考核存在的問題績效指標設置不科學雙峰公司績效考核的主要方法是關鍵績效指標，但關鍵績效指標在一定程度上來說是不 科學的。關鍵績效指標的分解是關鍵績效指標考核方法的關鍵。月度工作計劃和關鍵績效指 標的制定存在一些問題。以人力資源專員的關鍵績效指標為例，如表3-1所示。表3-1人力資源專員KPI表號KPI權重指標標準或考核方法不合格=60分以下、合格= 60.1

24、70分、良好= 7080分、優(yōu)秀= 80.190分、卓越= 90.1100分招聘類50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付工作出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當月的招聘工作，工作有亮 點和創(chuàng)新點，并獲得服務部門、員工或上級肯定；合格：當期各項招聘工作基本完成，并無部門投訴或不規(guī) 范的工作疏漏出現(xiàn)。培訓類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付 出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當月的培訓工作，工作有亮 點和創(chuàng)新點，并獲得服務部門、員工或上級肯定； 合格：當期各項培訓工作基本完成，各項培訓資料齊全、 操作規(guī)范。從表中可以看出該公司關鍵績效指標的分解不準確。如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標

25、，每 個部門的任務和優(yōu)先順序每個月都是不同的。缺乏對部門關鍵績效指標的理解，導致個別關 鍵績效指標分解不準確?！罢衅腹ぷ鳌焙汀芭嘤柟ぷ鳌钡染唧w指標沒有細分為“完成的招聘 需求數(shù)量”、“招聘質量”和“培訓PPT的初步準備”。兩個指標的權重均為50%。如果關鍵 績效指標權重不細化，很容易導致考核結果不準確雙峰公司企業(yè)并沒有根據(jù)員工工作的部門 分配績效考核指標權重，因為沒有深入與員工交流，權重分配重點不科學，不同部門雖然名 稱相同，部門素質要求也相同，但不同部門對于各項工作能力和素質要求的側重點不同，即 不同部門相同指標權重分配的不科學，導致工作的部門側重點、考核重點以及指標指導性不 夠?？头?、質

26、量技術部、市場工程部等部門的績效考核指標權重分配不夠科學，“財務指 標”和“客戶指標”在客戶服務部的評價指標中應適當增加其權重，“內部運營指標”可適 當減輕其權重，質量部和技術部的“財務指標”在指標中所占比例較高。市場工程部考核指 標中的“財務指標”所占權重偏高，應適當降低，市場工程部主要從事市場調查與分析以及 制作方案，所以“內部運營指標”與“客戶指標”應適當提高；各部門的“學習與開展指標” 所占比重應給予適當?shù)奶岣?。評估范圍不全面雙峰公司企業(yè)設置的績效指標體系主要包括業(yè)績指標、能力指標、態(tài)度指標，將業(yè)績指標定義為包括但不限于工作效率、工作數(shù)量、工作質量等在內的工作目標完成 情況的指標；能力指標定義為包括但不限于解決問題能力、創(chuàng)新能力、計劃執(zhí)行能力、組織 實施能力等有助于完成業(yè)績的各項指標；態(tài)度指標定義為包括但不限于勞動紀律、積極主動 性、學習意識、團隊精神等在內的有助于完成工作業(yè)績的各項指標。從定義中可以看出，雙 峰公司企業(yè)對各項指標的評估范圍不全面比擬模糊，含義不清晰，未能清晰定義各項指標的 含義。在三項一級指標中，能力指標與態(tài)度指標屬于定性指標，量化程度難，可操作性不強， 考核時容易受考核者主觀因素的影響，員工對考核結果的認可程度較低，導致績效